传统的组织，基于专业分工形成不同职能部门，随着专业分工的不断精细化，隔行如隔山变得越来越严重，最后会逐渐形成“职能竖井”，即思考问题的时候都是纵向思考的。专业纵深是好事，但也带来了负面的影响，容易出现钻牛角尖的情况，不同职能之间难以彼此理解，往往有“鸡同鸭讲”的感觉，大家都很累很无奈，沟通协调起来很难。因为都站在各自专业的立场考虑问题，这种组织体系天然存在“空白地带”或“断点”，这些无人管理的地带就成为阻碍组织发展的天然屏障。

组织割裂的另外一个负面影响就是组织资源分配的问题。在传统组织里，经常会出现资源竞争（争夺）的问题，因为每个部门各自的立场不同，在利益驱动下，资源当然是多多益善了。大家都知道有了充足的资源才更容易成事，有了资源职能部门的负责人在组织的话语权自然就更大。所以，组织的最高决策者，不管是董事长、CEO或者总经理，往往成为大家“围猎的对象”，大家都希望从中为自己负责的部门争取到更多资源，部门与部门之间是竞争的关系，至于公司战略、客户需求，并非考虑的首要因素。资源竞争往往会导致资源错配的问题出现，如：

某线下零售公司最新的战略方向是重点发展电商业务（线上渠道），公司战略定下来了，准备开干。线下部门负责人跟电商部门负责人都去找总经理要人、要钱，线下零售部门盘子大，决策者往往出现碍于情面满足他的需求，但公司的资源总额在某个时间点是固定的，公司战略规划重点要发展的电商业务所需的资源就会被原有的线下零售业务蚕食掉。没有投入往往就没有产出，在这种资源配置下，公司战略规划的重点发展方向电商业务往往会发展缓慢甚至会出现停顿或倒退。最后，公司慢慢地就会出现一种声音，电商不适合“我们”，“我们”没有电商的基因，还是继续发展现有渠道算了。资源的错配，往往会导致公司业务发展方向的错位，走了不该走的路。

这些摩擦是否可以通过内部机制来协调？应该说，通过各种委员会（虚拟组织），各种沟通机制，可以缓解这种紧张、剧烈的摩擦，但很难避免或根除。同时，从管理的成本、效率与效果来看，都不是很好的选择，治标不治本。