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近三十年过去了，现在我们回头来看，在大家居的范围内，各个细分行业都走过了基本类似的道路，只是各个行业进化成长的速度不同，处在不同的阶段不同而已。如家电行业已经搭上了信息革命的列车，正在红红火火地进行网络营销；家具、厨卫、瓷砖、地板等已经紧跟潮流的步伐，进入时尚设计的阶段；床垫、涂料、壁纸等进入了以客户需求为核心的阶段，而其他一些如防盗门、小五金、塑窗等基本处于工业品时代；至于一些不太受到关注的行业，如锁具、美缝等甚至还处于其他行业二十年前的营销模式阶段。虽然不同行业所处的发展阶段不同，但是面临的客观环境是相同的。适者生存，这是很残酷的事情，能跟上市场的发展趋势，加快自己的步伐，就能活得很好，反之就面临消亡，或者被国外品牌淘汰的危险，想想健力宝、北京牌彩电、大宝化妆品的命运吧！首先，我们制造的不是产品，而是商品。这已经是老生常谈了，只有产品成为商品，才能在商品经济社会下实现其价值。从中学就学会的原理，在现实中有时就是很难实践。也许是中国的农业社会太长了，在我们的内心深处有着深深的烙印。有些做工厂的人总是孜孜不倦地精细化自己的产品，屏蔽市场的要求。这里笔者不是要去否定“工匠精神”，而是做法的本质是基于制造者的思维，不是需求的思维。“闭门造车”出来的东西如果不被市场认可，就不是财富而是垃圾，是对社会资源的最大浪费。请注意：如果你自己不直接使用这种产品，你就不是消费者，那你的思维就是错的。多一些换位思考，少一些从材料到产品的想当然吧，工业革命时代形成的以产品制造为核心的思维是时候应该被摈弃了。其次，不要浑水摸鱼。按照经济理论，资本的力量是无穷的，它总是向着收益最大化的目标流动，然而实事却并不总是这样。人们认知水平的限制、机会成本的威胁等都会造成“明天的金子不如到手的铜”的思想。当一个新兴的蓝海行业兴起以后，疯狂的资本就会迅速聚集，直至将这个行业做烂，然后再去寻找下一个“傻瓜”。这就是若干年前有特色的“蒙式营销”的现实存在，矿泉壶、保暖内衣、CDMA（CodeDivisionMultipleAccess，码分多址)）手机、大蒜等曾经都是最好的范例。然而随着市场和行业的成熟，这种机会不多了，确定一个行业后精耕细作，再图螺旋式发展，才是资本长久盈利之道。狡兔三窟，这不是商人投资的哲学，只是生意人的一点小聪明，会被市场经济的大潮淹没的。如果你决定做家居建材，就要将它做好、做到最好，再去寻求其他的机会，这才是真正的商业工匠精神。最后，己所不欲勿施于人。这个话题不好谈，因为会得罪人。记得学者许子东曾经就中国旅行团在泰国餐馆抢大虾事件的评论中曾经说过，这种行为的特点是：样子难看、效率奇高、不计后果。我们岂不是一样？一个水龙头卖到消费者手里后：样子难看、还算好用、又很便宜，我们的行业内充斥着多少这种产品啊！

五、企业应用实施GB/T23001-2017的总体步骤

步骤一：对照GB/T23001-2017进行管理现状调研与差距分析。步骤二：按GB/T23001-2017的要求建立企业个性化的两化融合推进机制。步骤三：按照企业建立的两化融合推进机制建设信息化环境下的新型能力。步骤四：开展两化融合管理体系第三方评定服务。步骤五：按照GB/T23001-2017持续建设新型能力体系。

第一节第一步：确定指导原则

梳理流程的第一步是确定流程设计的目标和基本原则。这些原则的制定需要HR高管和项目组商量制定，通常也需要征询集团HR负责人和外部专家的意见和建议，大的原则不是一成不变的，可以根据项目进展调整，包含内容有多个层面。（1）时间上，我们需要多少时间完成流程设计，一个月、半年还是一年？决定投入的时间、精力跟流程的范围大小有关，也跟现有流程成熟度有关，还跟参与流程设计的人员数量和素质有关。通常的流程设计将贯穿整个建设项目，启动早结束晚，一般会在IT上线前完成。如果纳入SSC的流程不多，流程设计可能要2~6个月，如果所有流程全部梳理可能需要1~18个月。（2）内容质量上，完整、通俗简捷和IT系统化是好的流程的关键指标。完整包括步骤的完整、资料的完整，涉及的相关方也要包含进来。通俗简捷是指不啰唆不重复，步骤的描述尽量简捷易懂，可以从未来的SSC执行人员的角度来看能否对培训新人有帮助。也就是说，这样的流程新人拿到后可否很快理解和掌握。IT系统化是要考虑流程对进入系统是否方便，对使用系统的员工是否可以更精准和高效。（3）效率和成本上，需要考虑投入和产出，把时间、精力用在核心的流程。比如薪酬福利和招聘流程是比较重要的部分，特别是薪酬福利占了所有流程的一半左右。需要在SME（subjectmatterexpert）内部专家的选择上尽量找最优秀的和最有影响力的人来加入专家组。同时，还要为流程项目组的工作铺平道路，包括工作时间和后勤保障等。（4）公平性与适用性，流程没有最好的流程，只有最适合的，只要业务单位对流程落地性和接受度高，就将这个大家普遍接受的流程作为标准流程。因为流程梳理是一个不断精进的过程且要配合其他板块的工作，所以第一步可以顺利运行就好。（5）合规合法也是流程梳理的过程中盘点，甚至净化流程的一个重要指标。对于以前违规的操作或者游走在法律边缘有法律风险的流程不能妥协，需要第一时间纠正。对于一些不能一下子调整过来的流程可以设定缓冲时间分步骤优化和完成。

6.改善中的“富人理论”

如果让工厂的现场变得贫穷，这种贫穷通常会一直持续下去。如果想让贫穷的现场从这种循环中解脱出来，就要让它拥有富余的资源（主要是人力），让它暂时成为“富人”。这和我们日常生活中的道理是一样的。本文将用实例来说明改善中的“富人理论”，了解和学习这个理论，对企业提升管理颇有意义。【在许多工厂，现场十分“贫穷”】我们在顾问实践中，经常遇到现场十分“贫穷”的现象。现场的管理者常常抱怨，“因为疲于应对每天的工作和现场随时发生的问题，所以根本就没时间进行改善”，“工作太忙，没有时间做5S”。针对这类抱怨，如果不加研究，就可能得出对方是在找借口的结论。但是如果用心观察，却可能发现这是许多工厂存在的现实。他们的“贫穷”通常表现在以下几个方面：l 必须完成的任务通常是硬性的，比如每一天的生产数量；l 不掌控公司的资源，没有选择和支配公司资源的权力；l 得不到公司高层或其他部门足够的服务和支持。而且，越是现场部门越是“贫穷”。工厂的现场部门主要指生产制造和物流部门，有时候也包括销售及设计部门等。与现场部门对应的是间接部门，如人力资源、财务、总务以及物流等部门。看得出来，越是现场部门，其对公司资源的控制越少。而许多间接部门又往往掌控着企业的经营资源（如：人、财、物等），如财务部拥有金钱的控制职能，人力资源部门拥有人力资源的掌控职能。如果间接部门的管理者和员工错误地把部门掌控资源的职能理解为权力的时候，不难想象，这些部门可以高高在上，而“贫穷”的现场部门却要看他们的脸色行事，处处受制于间接部门的监督和管理。另一方面，工厂管理的问题又集中发生在现场部门，现场部门的管理者往往需要忙于应对不断出现的问题，因此显得处处被动，而且还要接受每月一次的“严格考核”。在这种不公平境遇的压迫下，现场部门很容易落入“现场出问题…忙于应对…人手不足…没有时间改善…问题越来越多…工作越来越忙…”的恶性循环，以至于变得越来越“贫穷”！有一家规模不小的企业，老板拥有良好的客户关系，生意越做越大，可是生产部经理却换了一个又一个，没有一个经理能够做到一年的，他们或者承受不了压力自己离开，或者满足不了老板的期望被要求离开。问这位老板为什么？回答是，这些经理或者承受力太差，或者能力不足，至今没有一位合适的。经了解，我们宁愿相信现任生产经理的说法，在这家企业做生产部经理不容易，产能严重不足，每天加班3个多小时，从来没人帮你，而且那些有权的部门还处处为难你，做得很累。在我看来，这家企业的生产部门已经成了名符其实的“穷人”。这样的情况在制造型企业特别是民营企业里普遍存在。【改善中的“富人理论”】贫穷的人之所以贫穷是因为他们自身的贫穷。反之，可以推出有钱人会越来越有钱的道理。那么，要让穷人成为富人，最快捷的方法是让贫穷的人暂时成为有钱人。把这个理论运用于现场管理，情况又会怎样呢？专家选中一条80人的生产线作为试点。这条生产线正好要组装新产品，随着员工对工作的不断熟悉，生产一台产品的速度在不断加快，生产线通常可以提前完成当天的生产任务。任务完成之后，专家要求生产线主管带领员工利用剩余时间进行改善。这样做的效果非常明显，每天作业结束的时间在不断地提前。两个月之后，生产任务提前2个小时就完成了，按8个小时算相当于富余了25%（20人）的产能。慢慢地，员工们喜欢在工作之余思考，改善成了他们工作的一部分。实验结果表明，这种做法比起不断对生产线加压更能激起员工改善的欲望。原因是这种成果可以作为生产线的效益以剩余时间的形式留存下来，在“利益”的驱动下，员工不断地想方设法积攒自己的宝贵财富（时间）。当然，提前2个小时就能完成任务，适当增加工作量或减员也是顺理成章的事情。专家要求生产部经理把这条生产线多出来的20人中的10人转给其他需要的生产线，继续留下10人作为部门富余以便进行进一步的改善。这就是“富人理论”的做法。我们的客户之一富士施乐公司就采用了这种积极的做法。即在新产品生产的第一阶段只给生产线加上95%左右的负荷，因为有了5%的富余，即便有时出现人员变动（辞职或调动）、机械故障或原材料延迟等情况时，也能够轻松挽回，不致造成大的混乱。同时，公司要求现场利用5%的富余时间进行改善，以便获得更多的富余。等到富余时间增加到15%的时候可以一次性压缩其中的10%，继续留出5%的时间进行改善。这就像给一个人拥有富余财富的话，他就可以通过这些钱来创造更多的财富，而且利润会不断增加，我们把这个过程称为“富人循环”。在顾问实践中，我们更多地看到了许多国内企业却采用了截然不同的做法。某DVD生产企业，受市场降价压力影响，企业已经形成了一个习惯，那就是“压迫”生产线超负荷运行。对生产线加上100%、120%甚至更高的负荷，同时约定如果超产将给予奖励（美其名是激励奖金）。在这种情况下，负荷与能力之间会很容易失去平衡。一旦出现人员变动（辞职或调动）、机械故障或原材料延迟等情况时，生产线就会出现混乱或超负荷运转的结果。为了控制这种局面，又要进行更多的对策，如长时间加班（需要付出加班费）等，从而造成更多的浪费。一开始便对生产线加上100%或以上负荷的做法因为消灭了可供使用的改善时间，不仅会因此付出更多代价，比如，加班时需要付出加班费，超产时需要付出奖金，品质出问题了需要赔偿客户索赔。而且，这样做的后果是使得管理水平在低水平徘徊，管理经验没有积累，我们把这个循环称为“穷人循环”。以上两种做法的孰是孰非，本来是一目了然的事情，但是现实中又有多少管理者认识到这个问题呢？【实现“富人循环”的条件】我们应该遵循改善中的“富人理论”去安排我们的工作。但要真正实现现场管理的“富人循环”却不是一件容易的事情，需要具备以下三大条件。首先，企业领导要有清醒正确的认识，用自己的权威挤干现场部门是不明智的。当你看到现场部门的管理者很无奈，无精打采，或者自暴自弃的时候，你就要研究一下，是否是自己的管理哪里出了问题。要想改变这种状况，企业高层领导必须首先接受生产线拥有一定富余的现实。当然，要老板或经营者接受这样一个现实是相当不容易的，而且是一件十分痛苦的事情。在我们提供顾问服务的客户里，就有人提出过类似的疑问：请顾问本来就是为了降低成本，你们还要提出增加改善人员，那不是矛盾了吗？每当这个时候，我们只能苦心婆口地告诉他，今天追加改善人员，是为了明天、后天获得更大的收益……其次，必须满足另外一个重要条件，那就是现场必须拥有改善能力或者开始学习改善方法。现场管理者必须懂得一个道理，富余的时间不能在“无为”（聊天、发呆或者其他无所事事的状态）中度过，必须利用富余的时间进行改善或学习改善的方法。我们经常看到这样的现象，员工无所事事，问经理或主管，这是怎么回事？他会告诉我们：今天的生产任务已经完成了，所以员工等着下班。意思是说，只要完成当天的生产任务，就可以万事大吉了。这是十分错误的认识。我们的管理者应该清醒地认识到，员工在工作时间内通常只应该有三种状态：第一种状态是在紧张有序地工作；第二种状态是为工作做准备，如5S、设备点检等；第三种状态就是进行工作改善以及为改善所进行的学习活动。第三条件是，不因改善而失去自己的工作。一个正常经营和成长的企业，不应该因为改善提高了效率，而轻易地做出裁员的决定。这是一个关乎人力资源战略的重要问题。许多老板错误地认为，公司和员工之间就是简单的雇佣关系，在这种意识的主导下，不需要就轻易解雇，需要的时候却火急火燎地去招聘。我一直告诉企业的管理者，当作出裁员决定的时候，仅仅考虑那些被裁员对象的感受是远远不够的，更重要的是要关注留下来员工的感受。当一个员工以为改善了之后，自己也将遭遇裁员命运的话，他是提不起改善的兴趣的。

价值流程图的图标

表4-1价值流程图的图标符号说明符号说明外部来源（如客户、供应商）生产工序（如焊接、组装等）数据箱库存推动箭头（内部物流）外部物流：成品向顾客流动，或者供应商原材料向原料仓流动手工信息流电子信息流超市生产看板需求看板批量生产看板看板架顺序拉动先进先出平准化（均衡数量和看板混合的工具）货车运输空运叉车搬运手推车搬运改善点时间线安全库存操作员现场调度价值流程图数据框可以分为四种，如表4-2所示：表4-2价值流程图数据框区域说明生产区域作业流中有价值的操作制程区域停滞区域作业流中操作制程间的WIP区域非生产区域作业流中可以认可的有价值的非操作类制程（如品检）L/T汇总区域记录增值/非增值时间的汇总区域数据框基本资料表4-3所示表4-3价值流程图数据框内容序号生产区域停滞区域非生产区域L/T汇总区域1C/TWIP数量C/TVAT2M/T在库时间M/TLT3T/T搬运频次检验频率/数量VA4C/O及频率每次搬运量WIP数量5操作人数包装容量运输频次6班数及每班时数搬运距离单次运输量7机器数量搬运方式8可动率9OEE10直通率或报废率11平衡率12最小生产批量部分指标解释表4-4所示。表4-4价值流程图指标解释指标名称解释C/T是指同一工序制造两件连续产品的间隔时间M/T机器生产一个周期时间（调机、换刀等非增值时间不计算在内）T/T节拍时间C/O换模/线时间，上一个产品结束后到下一个产品合格生产出来的时间WIP生产过程中在制品数量OEE设备综合效率或设备稼动率操作人数工序内直接作业人数平衡率周期时间CT/（瓶颈站CT工站数）直通率一次合格数量/生产总数量VAT在生产过程中，能为顾客增加价值的时间L/T前置时间，一件产品通过车间从原材料进货到给顾客发货的全部工序所需的时间

7.7 培训效能

培训效能，是餐饮服务的常态管理方式之一。培训效能，是指服务培训在服务效率提高方面的效用和功能。培训效能，是整合环境服务、工具服务和人力服务的核心力量。培训效能，也是最有效的管理方式之一。通过有效的餐饮服务培训，员工成长与企业发展形成了有机的结合。在培训效能这一节，议题有：提高服务效率的途径、成为培训机构、培训是最好的工作方法、视人力为资本、培训效能的关键点、培训的过度与不足、培训改变未来和培训必须考核，一共8个方面。7.7.1提高服务效率的途径培训是提高服务效率的重要途径。在对比中，没参加过餐饮服务培训的，在服务态度、熟练度、准确度和有效性方面，表现都明显的差一些。参加餐饮服务培训课时数少的，在服务态度、熟练度、准确度和有效性方面，也明显不如参加课时数多的。培训在提高餐饮服务效率方面的效能，没有其它有效的可替代方法。所以，成功的餐饮品牌，在服务培训效能上，都投注以很大的力量。7.7.2成为培训机构要成为什么样的一个餐饮品牌，这是餐饮公司要持续思考的一个问题。麦当劳的克罗克很早就说：麦当劳是一家培训公司。在麦当劳，以汉堡大学为代表的整个培训系统，是麦当劳成功的基石之一。作为任何一个餐饮品牌，强化公司服务培训能力，并成为类培训机构，这是企业发展的支撑点之一。餐企就是要成为人才培养系统，只有这样，才能增强竞争力和人才对企业的黏性，并且保证在人才流动的情况下，不会使服务运营受到太大的负面影响。7.7.3培训是最好的工作方法餐饮服务运营的工作方法有很多种，培训是最好的工作方法之一。培训是一种柔性的管理方法，易于被接受和认可。培训是与员工共同成长的一种方法，在增强企业竞争优势的同时，也促发了员工的进步。所以说，培训是一种福利，也是一种生产力。通过培训，也是创设类知识型餐饮企业的途径之一。培训是所有著名企业的一种工作方法，包括IT类的、咨询类等等的知识型企业。因此，餐饮更应该成为重培训的企业。通过培训，获得与众不同的竞争优势。培训不仅是餐饮的工作方法，更是餐饮所形成的服务工作环境和氛围。7.7.4视人力为资本餐饮企业员工是不是资本，培训效能是重要的一个条件。人力只有不断通过培训的塑造，才能成为具有独特价值的人力资本。成为人力资本，是企业和员工共同的成功。要想使人力成为资本，必须先有视人力为资本的观念，然后要有培育人力资本的行动计划。人力资本，是企业价值的一部分。视人力为资本，是企业家的一种先进观念。其实，创始人就是餐企最早的人力资本。尊重人力，视人力资本为宝贵的财富。餐饮的经营管理，也是人力资本的经营管理。人力资本，是餐饮价值创造的主体。创设和扩大人力资本团队，是餐饮企业发展的一大任务。7.7.5培训效能的关键点培训是餐饮的战略工作。但是，系统地开展培训并形成效能，需要具有一些条件和要素。这些条件和要素，就是培训效能的关键点，包括：企业文化描述、管理制度、作业标准、教材、老师、场地、工具、执行计划和组织机构等等。培训效能的实现，最重要的是选对培训执行人。不论职位高低，最关键的是能够有效工作。7.7.6培训的过度与不足培训像所有事情一样，都要谨防过度与不足的问题。管理者就是培训者，培训可以随时随地开展。培训有课堂式和现场式之别，两者要有一个有效的结合。课堂式适合知识性、统一性强的培训，比如企业文化、管理制度等。现场式适合技能型、专属性的培训，比如作业指导等。培训还是以实操技能培训为主，避免课堂知识培训的过度和现场实操培训的不足。7.7.7培训改变未来通过改变人来改变未来。培训是改变人的最好方法。培训的最好方法，就是言传身教，即真言正行的教育。培训系统是餐企知识技能的传播和传授体系。优秀的企业，都有通过文化和培训管理企业的特征。通过培训来改变人、改变企业和改变未来，这是赋予培训的责任和意义。培训教材是企业知识体系的浓缩和结晶，但是也会随着企业变革而修订和改编。这样，通过培训而传达的是企业文化、知识和技能的精华，并且是企业创新和变革的最新方向。7.7.8培训必须考核有培训，就必须要有考勤、考核和考试。培训的考勤、考核和考试，要次次有、月月有、年年有。培训的考勤、考核和考试，要与薪酬、晋升、调岗、轮岗等挂起钩来，形成联动。香港的大家乐，是通过“神秘顾客”计划，客观公正地考核服务态度和质量水平，不断检查和培训，持续提升服务技能和团队精神。

三、组团亮相全国糖酒会

吉林大米的“白金名片”古已有之。从早在唐代渤海国时期的“卢城之稻”,到清代皇室的御用贡米，再到新中国成立后国宴专用米。时至今日，吉林大米面临着市场的机遇与挑战，不断挖掘产业优势，进行新的探索与实践。全国糖酒会被称为食品行业的第一盛会，会上不仅有商讯、客流，更有行业媒体和专家进行智力分享。2016年成都全国春季糖酒会首设品牌农业展区，“吉林大米”也随之华彩亮相，在6号馆的品牌农业展区，吉林大米产业联盟组织了7家核心企业——吉林省松江佰顺米业、吉林市东福米业、舒兰市永丰米业、吉林市宇丰米业、吉林梅河大米、松原粮食集团、延边元利延边大米工贸等在G/H/I展位，联手为全国客商倾情奉上来自富饶黑土地的“白金名片”。首次参会的佰顺米业表示，借本次糖酒会，一方面，希望把吉林大米的优质形象展示出来，让更多客户了解吉林大米；另一方面，也希望借助糖酒会的平台，进一步完善经销网络，把佰顺好米带入更多的市场。作为吉林大米的代表品牌，在品牌建设上公司将围绕“吉林大米”展开，除正常的广告推广外，还将在国内重点市场建立品牌营销店，以增加消费者对佰顺大米的产品体验。按照规划，吉林大米产业联盟将重点围绕以下四方面继续擦亮“白金名片”。第一，组织制定吉林大米质量标准，出台“吉林大米”地理标志证明商的使用管理办法，制定严格的联盟企业标准。这是提升“吉林大米”品牌声誉的关键举措，也是实现品牌化的必由之路。第二，建立吉林大米直销体系。在北京、上海、杭州、宁波、成都等主销区建立风格统一的直营店和商超专柜，悬挂吉林大米LOGO，销售联盟企业产品，保证吉林大米质量，让销区的广大消费者吃上“好吃、营养、更安全”的吉林大米。这是实现全产业链经营的关键一环，对初加工的农产品来讲，不仅要从源头控制好品质，更需要在流通环节层层把控，实现从基地到餐桌的全程可追溯。第三，以联盟企业为主体，逐步向所在区域延伸，根据市场规则，通过区域联盟方式，整合周边大米品牌。第四，完善质量追溯体系，确保联盟企业生产的大米全程可追溯。有政府的全力护航，有产业联盟的大力推动，加上企业的自律和努力，统一品种、统一标准、统一品牌后的吉林大米，不仅质量在稳定提高，市场影响力也在逐步扩大，更重要的是，它给了全国消费者一个放心消费的理由。后记：用心做农业刚参加工作，有幸参加行业沙龙聚会，某知名企业在会上分享了它们的成功营销案例，案例做得很成功，现场宣讲和演示也很精彩，获得了全场的热烈掌声。活动结束之后，出于职场“菜鸟”的本能，我现场请教一位职场“前辈”的看法，他轻描淡写地说：“少了点爱”，当时我并没有深刻的理解这句话的意思，反而觉得他有点嫉妒的心理，随着工作阅历的增加，慢慢开始对这句话有了更深的理解和认知，直到写完《品牌农业》这本书——商业逻辑不是精明的算计。作为一家智业机构，我们能为提供给客户的，或者在客户眼里看起来有价值，其实更多是策略和方法，客户看重的是问题的解决方案，所以在内容上，这本书以术居多，比如，怎么做全产业链、怎么做产品、怎么做品牌、怎么做渠道，但是我们始终不敢脱离人的本质，且不论在现实生活中，吉姆·柯林斯所讲的那句“为正确的核心价值观和使命感所驱使的人，所赚的钱比纯粹以赚钱为目的的人赚的钱更多”是否真的应验，但是我们应该为此坚持，因为我相信：“为正确的核心价值观和使命感所驱使的生意一定可以做得长久。”做农业也需要这样的坚持，就像大三湘的周总在行业艰难时看到农民的困苦而咬牙坚持下来一样，就像举个栗子坚持不用强制手段做用户黏性一样，就像邻大妈正在试图打造的社区生态一样，本质都是因为有爱存在。现代农业正面临蓬勃发展的态势，品牌农业也发展得如火如荼，但是要做好农业需要用心，只有把农民放在心上、把消费者放在心上、把事业放在心上才能做得更好更长久。企业存在的价值，不一定要追求像烟花一样的灿烂，但可以追求像松树一样青葱茂盛，像长河一样的流水潺潺。这是推崇“顾客至上”、“消费者是上帝”的时代，但是有多少企业把消费者当上帝对待呢？如果消费者真有上帝的本领，不知道有多少会被打入十八层地狱，也或者上帝有的是大爱，能包容万物，不与凡人计较。人人都在讲农民是衣食父母，但是有多少企业把农民当父母对待呢？如果真的是，那不肖子孙太多了。以土地流转为例，好的国家政策，有些地方执行时就变形了，企业没想好干什么就盲目从农民手中流转土地，经营一年赚钱了就接着流转，赔钱了就找农民退租，这是什么行为？谁来维护农民的利益？所以，做农业真的需要用心！

　濵田恂子在其《近˙现代日本哲学思想史》当中，将日本在第二次世界大战后的哲学发展，区分为二个世代。「战后第一世代」的发展主要是对围绕于京都学派哲学的后继开展或反省。至于日本哲学自1970年以后所谓「战后的第二世代」的发展，濵田提出两个值得我们注意的观察：其一为「理性的绝对原则的挫败」，另一为「日本或东洋思想与欧洲思想的比较」。296　　我们先思考濵田的这两个观察。首先，就「日本或东洋思想与欧洲思想的比较」来说。如果我们将濵田的观察对比到我们所在的处境，我们很快地就会发现，思想的「比较」不单单是日本近现代哲学的问题，而是普遍发生于「东亚哲学」的现象，特别是近现代的中日韩哲学。近代以来，中日韩的学者在「自我理解」的时候，往往必须藉助西方思想为媒介来进行。绕道西方思想来自我理解，这几乎可以说是我们的共同命运。即使在日本这也不单单是1970年以后才发生的事，而是自明治开国以来日本哲学界的共同现象。既然「绕道西方」，就无可避免地要牵涉「比较」的问题。濵田在「比较哲学」这个方向上所举出的哲学家主要有中村元、川田熊太郎、井筒俊彦。如果我们就这一点来观察日本哲学的发展的话，那么我们可以发现，日本近现代哲学的发展，原则上仍然沿着中村元所给出的「特殊化」与「普遍化」这两个方向在前进。297但不同于初期关心于种种不同文化的特殊面与共通面，日本近现代哲学的一个独特地方，毋宁是渐渐地由哲学的「排比」提升到哲学的「对决」，也就是说，它不再只是单纯地对异文化的兴趣，也包括着从「自身的问题意识」而来的「相互批判」，在相互批判中寻找「共同基础」。在这个层面上，西方思想并不是作为一种权威而被接受，而是将不同的哲学置于日本自身的思想体系来看，试图建立一种对东西方皆具说服力的哲学，将「日本哲学」提升到「世界哲学」的层次。298换言之，唯有透过世界哲学，日本哲学才真正突显其主体。或许我们可以说，唯有在「客观地」自我观察当中，我们才能真正「主观地」思考；唯有在普遍性当中，才能认清自己的特殊性。日本在这条自我探寻的道路上，无疑地，以西田几多郎为首的「京都学派哲学」扮演了一个非常重要的角色。随着时间的推移，这个学派的思想也渐渐扩散到其它学科的各个领域（例如，社会学、精神病理、文化分析等等），成为日本哲学的一个代表。由近几年来，西方哲学界对京都学派哲学的重视，及其在哲学层面上所提出的洞见，我们可以说日本哲学自明治开国以来的努力，已经取得了初步的成果。　　至于濵田的另一个观察──「理性的绝对原则的挫败」──则是牵涉到比较特殊的问题。濵田认为日本战后第二世代思潮的移动是由「理性」往「感性」再到「身体化」的推移，最终衔接1980年代后半的「理性的退场」，并且认为这是日本近现代哲学的主要趋势之一。在这个往身体化趋势的发展上，濵田所列举的哲学家有：中村雄二郎、市川浩、坂部恵、广松涉、汤浅泰雄等。对于这个问题，笔者感兴趣的地方在于，什么是「理性绝对原则的挫败」？这个「感性化」或「身体化」的动向与日本近现哲学的另一个潮流──「理性信奉的哲学」──之间是不是对立的？299或者说，所谓「从理性到感性」的意义是什么？它是不是必然造成「理性的退场」？笔者认为，这么一个倾向不会是单纯地以「感性」替代「理性」的问题。这是因为被濵田归类于「理性信奉的哲学」的哲学家有今道有信、山本信、渡边二郎、新田义弘、滝浦静雄、沢田允茂、大森庄严等，300而就笔者所熟悉的日本现象学家新田义弘(1929-)的哲学来说，新田根据后期海德格哲学所提出的「非显现的现象学」(PhänomenologiedesUnscheinbaren)或所谓的「否定性的现象学」(Negativphänomenologie)想法，强调「明」、「暗」间的「交相游动」(Wechsel-Spiel)，就与传统以「理性」为「光照」的想法截然不同。301笔者在这里虽然无法详细讨论新田的洞见，但可以肯定的是，既使是濵田所谓「理性信奉的哲学」，也不是单纯地回归理性的绝对性。这样来看的话，如果我们内在于「感性」与「理性」的区分来看，那么日本近现代哲学的发展是在思考一个更根源的机能呢？还是在思考感性与理性的根源性统一？让感性与理性作为这个根源性统一的两种表现样式？或者是在思考感性与理性的结合？要回答这个问题之前，我们应该先了解日本近现代哲学的「感性论倾向」的意义。它与强调「直观」与「逻辑」的西田哲学之间有什么的关系？这是本文在构思上的一个主要线索。　　在策略上，笔者先从濵田所列举的哲学家当中，选择中村雄二郎(1925-)的「共通感觉」为题目，了解中村对这个问题的讨论，并藉以了解日本近现代哲学中「感性论」的一个主要倾向。但笔者这个选择并不是随意的，一般来说，「感性论」或「感觉论」是中村哲学的代表思想，其核心的概念就在「共通感觉」。透过中村哲学来进行这个研究，在某种意义上是具有代表性的。中村的《感性的觉醒》（『感性の觉醒』）(1975)、《哲学的现在》（『哲学の現在』）(1977)與《共通感觉论──关于知识的重组》（『共通感觉论──知の組みかえのために』）(1979)共同构成其感性哲学的三部主要着作。其中《共通感觉论》不仅是最晚近的作品，对共通感觉的思考也最具代表性。302在此，笔者就以《共通感觉论》为主，来铺陈中村对「共通感觉」的发挥，并探讨日本思想透过「共通感觉」这个论题所要突显的部分。在行文上，我们首先（第二节）铺陈「共通感觉」的两个基本意义。沿着亚里斯多德的思路，笔者认为共通感觉的「存在」只能从共通感觉的「活动」来了解，它是西谷啓治所谓的「活动的活动」（作用の作用），如何讨论这种「纯粹活动」是本文思考的主要线索。由于共通感觉的无法对象化，中村紧接着（第三节）藉由精神病理的讨论，特别是Blankenburg与木村敏的分析，透过「共通感觉的丧失」来突显「共通感觉的活动」，这是中村所谓「反像的方式」。笔者认为，中村在铺陈上突显了隐藏在木村敏思想中的「自我是场所性的」的说法，这是典型的西田哲学的延伸与应用。藉由这样的方式，中村强调了共通感觉作为人与世界的「根源性的统一性」这个侧面。笔者认为这种人与世界的根源性统一的思考方式，并不存在于具有素朴实在论倾向的亚里斯多德哲学当中，至少亚里斯多德的「共通感觉」仍然是在主客对立的思考下，以「全般者（共通感觉物）」作为共通感觉的所对。这样来看的话，中村的思路很明显地是受到西田几多郎的影响，中村个人其实也以西田哲学的研究者自许。最后（第四节），笔者反省并批判了中村的几个想法，并且试着思考日本近现代哲学的「感性论」走向的意义。笔者认为近现代日本哲学往感性论的推移，就中村哲学来看，其目的是要结合感性与理性。但是，在这个结合的同时，中村不仅扩张了「共通感觉」的意义，也促使我们需要更深入地了解古希腊以来「感知」(aisthesis)的意义。

2. 权限管理模块管理员用户

易輶攸畏，属耳垣墙。

具膳餐饭，适口充肠。饱饫烹宰，饥厌糟糠。

理念二：六种决策模式

决策是一件复杂的事情，它会涉及领导者的性格特征和思维模式、团队的成熟程度、决策的时机、问题的特殊性等等。如果把决策过程仔细拆解，大致有以下六种模式：- 独断式决策——即领导者凭借自身的阅历和知识，依据自身搜集的信息，完全不顾相关人的意见，自己拍板做出决策。这样的决策一般速度很快，甚至不用开决策会，可以开讨论会搜集信息后直接决策，有利于快速响应市场变化和顾客需求。缺点则是一旦失误会造成比较大的损失。- 小团队决策——即决策由核心的几个合伙人共同做出，各个合伙人根据自身的阅历和知识，依据搜集到的信息得出基本判断，之后小团队（多是2~5人）开一个小型决策会议，小团队中一般各有分工和侧重，每个人会从不同角度提出各自看法，并争取达成共识、做出决策。如果小团队内达不成共识，则依据小团队内部相关约定由小团队牵头人独自进行决策。- 群体共识决策——对于重大决策，最优先的模式是经过协商达成共识，如果一次讨论不行，可以再来一次讨论，经过多轮反复讨论后求同存异，所有与会者一致支持某个决策、并承诺全力实施。- 先民主、后集中——在决策会议的召开过程中，领导者只扮演引导讨论的角色，让不同意见激荡出火花。在最终无法达成群体共识决策的情况下，决策遵循“听多数人的意见、与少数人商量、自己说了算”，先民主、后集中的决策模式。- 全员决策——这是日本企业常用的决策模式。该决策模式被称为“U型模式”。由领导层提出决策方案和计划，然后将计划下发基层管理者和普通员工进行讨论，然后由基层和员工提交修改意见，同时注重横向交流和协调，最终由最高领导层拍板决定。虽然最终决策仍然是由领导最终拍板，但由于决策时间很长，下属得以完全了解此决策的方方面面。这类决策最能被员工接受，有利于决策执行。- 投票决策模式——即少数服从多数模式，由投票数确定最终决策。具体投票的方法有若干种，包括举手表决、无记名投票、实名投票等。还可以实施一人多票制，就某个议题投票时某人一票等于多票，解决投票模式公平有余、科学不足的问题。以上六种模式并非某种模式更加有效、更加优胜——全员决策模式效果最好，但花费时间最长；群体共识决策效果好，难度大、花费时间长；先民主、后集中决策效果较好，花费时间较少；小团队决策效果一般，花费时间少；投票模式效果较差，花费时间更少；独断式决策效果不稳定，花费时间最少——独断决策模式和投票决策模式在企业中需要慎用。在企业的不同阶段、针对不同问题、考虑团队成员的不同情况，可以采取某种更加适合的决策模式。案例：群体共识决策——长达十天的联想公司京郊龙泉会议上世纪90年代初，联想公司的小日子过得不错，微机代理业务的销售额持续增长，毛利也非常高。1992年风云突变，随着88岁高龄的邓小平发表南方讲话，中国的改革开放站上了一个新台阶，各种对外开放的举措骤然加速。在计算机方面，政府宣布取消微型计算机的进口调节税，同时把微机的关税从50%调整到20%，很快关税税率又从20%调整到9%，微机整机进口的大门完全打开（企业史将之称为计算机行业的黑色风暴）。这意味着中国的品牌微机市场直接成为国际市场。在极短的时间内，国际厂商涌入中国，IBM、惠普、康柏、AST、宏碁开始和国内厂商站在同一个起跑线上。另一方面，很多原来没有进口许可证、拿不到进口手续许可证的国内企业，也可以开始进入微机市场。对于中关村原有微机厂商来讲，一夜之间突然发现前有狼后有虎，不但毛利被腰斩，而且销售额直接跌到冰点。怎么办？柳传志拉上核心骨干十几个人到北京西郊的龙泉宾馆，开了一个十天的闭门会议，联想企业史称之为京郊龙泉会议。经过反复讨论，龙泉闭门会议确定了一个群体共识——黑色风暴带来了巨大风险，但对联想来讲同样是巨大的机会，联想要鲤鱼跳龙门！只要过了这一关，联想就不再是一条小鱼了，而是从鱼化龙。这个共识得到所有人一致认可，大家激情澎湃！在李勤（柳传志副手）带领下，团队制定了执行计划。执行计划的核心是放弃超高的毛利，把毛利砍到所能忍受的最低点（15%，再往下就会亏损），然后全力销售，卖出三倍以上的销售额，把市场份额拿下来。这个计划听起来似乎是孤注一掷，但是经过10天的会议，通过把计划做细、打磨其中的关键细节之后，大家觉得计划不再是天方夜谭，有很大可能达成目标。接下来是从团队共识到个人承诺。胡锡兰是曾茂朝（当时中科院计算所所长）的夫人，是联想创业元老之一，她代表全体员工表态说：“军令如山倒，坚决完成任务”！以个人的身份“承诺”完成任务会起到两个作用：-个人倾力投入，没有退路、没有借口；-与身边的人互相激励，形成集体英雄主义的氛围；联想京郊龙泉会议至此圆满成功，随之而来的是联想公司市占率的爆炸式增长和企业规模的快速扩大。

（十）订单诚可贵，“知识”价更高——知识产权条款问题

主要表现（1）总包合同中约定总包方履约过程中产生的全部知识产权归建设单位所有，甚至在招标方案中写明投投标方案的知识产权归招标人所有。（2）总包项目存在甲供材，或者指定采购、指定分包，但总包合同同时约定，总包方应确保“甲指”项目所使用的全部技术和产品不得侵犯第三方知识产权，并由总包方承担由此引发的全部侵权责任和全部损失，没有相应的免责约定。（3）总包合同约定总包方履约过程中产生的全部知识产权归建设单位所有，但分包合同中却约定分包商享有其履约中产生的知识产权，总包合同与分包合同中关于知识产权归属约定不一致。（4）总包合同约定总包方不得在建设单位提供的技术上进行改进和创新；或者约定总包方在建设单位技术基础上进行后续技术开发，后续技术开发的知识产权成果归建设单位所有。法律后果（1）总承包项目通常在设计阶段会产生较多的知识产权，如技术诀窍、专利、图纸版权等。《著作权法》第3条明确规定工程设计图、产品设计图等图形作品和模型作品受著作权法保护。根据《专利法》《著作权法》的相关规定，在无约定的情况下，专利和著作权等知识产权归实际完成者所有。因此，若无知识产权权属约定，知识产权一般由谁创造就归谁所有，有利于总包方。反之，如果总包合同不区分权属内容而简单约定总包方履约过程中产生的知识产权均归建设单位所有，将有损总包方的权益。（2）如果总包项目因甲供材，或者指定采购、指定分包部分发生知识产权侵权问题，但约定相关责任全部由总包方承担时，存在将本应由建设单位或分包方承担的侵权责任转移至总包方的风险。（3）如果总包合同约定知识产权归建设单位，而分包合同约定知识产权归分包方所有时，将导致各方对同一项知识产权的归属产生争议，将为总包方带来知识产权纠纷风险。（4）根据《民法典》第844条规定,订立技术合同，应当有利于知识产权的保护和科学技术的进步，促进科学技术成果的研发、转化、应用和推广。第850条规定,非法垄断技术的技术合同无效。《最高人民法院关于审理技术合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》第十条规定，下列情形属于《民法典》第850条所称的“非法垄断技术”：限制当事人一方在合同标的技术基础上进行新的研究开发，或者限制其使用所改进的技术，或者双方交换改进技术的条件不对等，包括要求一方将其自行改进的技术无偿提供给对方、非互惠性转让给对方、无偿独占，或者共享该改进技术的知识产权。故如果总包合同约定“总包方不得在建设单位提供的技术上进行改进和创新”，或约定“总包方在建设单位技术基础上后续开发的技术知识产权归建设单位所有”，则该约定因违反法律强制性规定而无效。防范措施（1）总包方不应因短期利益，轻易放弃自身知识产权权益，建议根据建设单位对知识产权诉求的真实目的、知识产权的价值，以及形成知识产权而实际花费的成本等因素，与建设单位合理分配知识产权权益，争取知识产权归总包方所有或共同所有，实现双方利益的平衡。总包方可争取在合同中不设知识产权归属条款，约定以国家相关法律法规规定为准，从而以法律规定代替合同约定，间接实现总包方的知识产权利益。（2）如果总包项目中存在甲供材，或者指定采购、指定分包，建议在在合同中进一步明确约定，免除总包方因“甲指”而产生的知识产权侵权责任。（3）分包合同中关于知识产权归属的约定应与总包合同中的约定保持一致，同一项知识产权的归属主体应明确共同所有或单方所有。应明确约定分包方履约不得侵害第三方知识产权,以及分包方侵权后的纠纷处理方式和赔偿责任。（4）如果建设单位要求享有知识产权，是为了将来自己可以在项目上自行实施和改进，总包方可以授予建设单位技术使用许可，约定建设单位可以在合同项目范围内使用该技术，但不得转让和许可他人，在满足建设单位需要的同时，保护总包方的知识产权。（5）项目业绩和获奖情况往往成为总包方获取市场订单的硬件条件，而丰富的知识产权成果则是获取市场订单的软实力。故在建设单位坚持知识产权归属其所有的情况下，总包方至少应在合同中明确“总包方享有相关知识产权的署名权，以及决定申报相关科技奖项的权利（根据项目实际需要列举）”，争取总包方关于知识产权的基本利益。（6）住房和城乡建设部、市场监管总局《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216）通用条款1.10知识产权约定，可作为公允的示范参考条款：①除专用合同条件另有约定外，由发包人（或以发包人名义）编制的《发包人要求》和其他文件，就合同当事人之间而言，其著作权和其他知识产权应归发包人所有。承包人可以为实现合同目的而复制、使用此类文件，但不能用于与合同无关的其他事项。未经发包人书面同意，承包人不得为了合同以外的目的而复制、使用上述文件或将之提供给任何第三方。②除专用合同条件另有约定外，由承包人（或以承包人名义）为实施工程所编制的文件、承包人完成的设计工作成果和建造完成的建筑物，就合同当事人之间而言，其著作权和其他知识产权应归承包人享有。发包人可因实施工程的运行、调试、维修、改造等目的而复制、使用此类文件，但不能用于与合同无关的其他事项。未经承包人书面同意，发包人不得为了合同以外的目的而复制、使用上述文件或将之提供给任何第三方。③合同当事人保证在履行合同过程中不侵犯对方及第三方的知识产权。承包人在工程设计、使用材料、施工设备、工程设备或采用施工工艺时，因侵犯他人的专利权或其他知识产权所引起的责任，由承包人承担；因发包人提供的材料、施工设备、工程设备或施工工艺导致侵权的，由发包人承担责任。④除专用合同条件另有约定外，承包人在投标文件中采用的专利、专有技术、商业软件、技术秘密的使用费已包含在签约合同价中。⑤合同当事人可就本合同涉及的合同一方，或合同双方（含一方或双方相关的专利商或第三方设计单位)的技术专利、建筑设计方案、专有技术、设计文件著作权等知识产权，订立知识产权及保密协议，作为本合同的组成部分。

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