决策是一件复杂的事情，它会涉及领导者的性格特征和思维模式、团队的成熟程度、决策的时机、问题的特殊性等等。如果把决策过程仔细拆解，大致有以下六种模式：

-​ 独断式决策——即领导者凭借自身的阅历和知识，依据自身搜集的信息，完全不顾相关人的意见，自己拍板做出决策。这样的决策一般速度很快，甚至不用开决策会，可以开讨论会搜集信息后直接决策，有利于快速响应市场变化和顾客需求。缺点则是一旦失误会造成比较大的损失。

-​ 小团队决策——即决策由核心的几个合伙人共同做出，各个合伙人根据自身的阅历和知识，依据搜集到的信息得出基本判断，之后小团队（多是2~5人）开一个小型决策会议，小团队中一般各有分工和侧重，每个人会从不同角度提出各自看法，并争取达成共识、做出决策。如果小团队内达不成共识，则依据小团队内部相关约定由小团队牵头人独自进行决策。

-​ 群体共识决策——对于重大决策，最优先的模式是经过协商达成共识，如果一次讨论不行，可以再来一次讨论，经过多轮反复讨论后求同存异，所有与会者一致支持某个决策、并承诺全力实施。

-​ 先民主、后集中——在决策会议的召开过程中，领导者只扮演引导讨论的角色，让不同意见激荡出火花。在最终无法达成群体共识决策的情况下，决策遵循 “听多数人的意见、与少数人商量、自己说了算”，先民主、后集中的决策模式。

-​ 全员决策——这是日本企业常用的决策模式。该决策模式被称为“U型模式”。由领导层提出决策方案和计划，然后将计划下发基层管理者和普通员工进行讨论，然后由基层和员工提交修改意见，同时注重横向交流和协调，最终由最高领导层拍板决定。虽然最终决策仍然是由领导最终拍板，但由于决策时间很长，下属得以完全了解此决策的方方面面。这类决策最能被员工接受，有利于决策执行。

-​ 投票决策模式——即少数服从多数模式，由投票数确定最终决策。具体投票的方法有若干种，包括举手表决、无记名投票、实名投票等。还可以实施一人多票制，就某个议题投票时某人一票等于多票，解决投票模式公平有余、科学不足的问题。

以上六种模式并非某种模式更加有效、更加优胜——全员决策模式效果最好，但花费时间最长；群体共识决策效果好，难度大、花费时间长；先民主、后集中决策效果较好，花费时间较少；小团队决策效果一般，花费时间少；投票模式效果较差，花费时间更少；独断式决策效果不稳定，花费时间最少——独断决策模式和投票决策模式在企业中需要慎用。在企业的不同阶段、针对不同问题、考虑团队成员的不同情况，可以采取某种更加适合的决策模式。

案例：群体共识决策——长达十天的联想公司京郊龙泉会议

上世纪90年代初，联想公司的小日子过得不错，微机代理业务的销售额持续增长，毛利也非常高。1992年风云突变，随着88岁高龄的邓小平发表南方讲话，中国的改革开放站上了一个新台阶，各种对外开放的举措骤然加速。在计算机方面，政府宣布取消微型计算机的进口调节税，同时把微机的关税从50%调整到20%，很快关税税率又从20%调整到9%，微机整机进口的大门完全打开（企业史将之称为计算机行业的黑色风暴）。

这意味着中国的品牌微机市场直接成为国际市场。在极短的时间内，国际厂商涌入中国，IBM、惠普、康柏、AST、宏碁开始和国内厂商站在同一个起跑线上。另一方面，很多原来没有进口许可证、拿不到进口手续许可证的国内企业，也可以开始进入微机市场。对于中关村原有微机厂商来讲，一夜之间突然发现前有狼后有虎，不但毛利被腰斩，而且销售额直接跌到冰点。

怎么办？

柳传志拉上核心骨干十几个人到北京西郊的龙泉宾馆，开了一个十天的闭门会议，联想企业史称之为京郊龙泉会议。

经过反复讨论，龙泉闭门会议确定了一个群体共识——黑色风暴带来了巨大风险，但对联想来讲同样是巨大的机会，联想要鲤鱼跳龙门！只要过了这一关，联想就不再是一条小鱼了，而是从鱼化龙。这个共识得到所有人一致认可，大家激情澎湃！

在李勤（柳传志副手）带领下，团队制定了执行计划。执行计划的核心是放弃超高的毛利，把毛利砍到所能忍受的最低点（15%，再往下就会亏损），然后全力销售，卖出三倍以上的销售额，把市场份额拿下来。这个计划听起来似乎是孤注一掷，但是经过10天的会议，通过把计划做细、打磨其中的关键细节之后，大家觉得计划不再是天方夜谭，有很大可能达成目标。

接下来是从团队共识到个人承诺。

胡锡兰是曾茂朝（当时中科院计算所所长）的夫人，是联想创业元老之一，她代表全体员工表态说：“军令如山倒，坚决完成任务”！以个人的身份“承诺”完成任务会起到两个作用：

- 个人倾力投入，没有退路、没有借口；

- 与身边的人互相激励，形成集体英雄主义的氛围；

联想京郊龙泉会议至此圆满成功，随之而来的是联想公司市占率的爆炸式增长和企业规模的快速扩大。