热门：快消品零售营销老板
四、债务偿还率
分析完上市公司的经营活动现金流、投资活动现金流后，接下来我们需要分析上市公司筹资活动现金流。筹资活动现金流主要是看两方面的内容：偿债压力和筹资结构。在偿债压力方面，主要关注上市公司的利息及偿债指标；筹资结构方面，主要关注上市公司筹资的资金来源，以及未来资金来源的空间大小。一般来说，上市公司筹资可分为内部筹资和外部筹资两种渠道。内部筹资是公司的自有资金和生产经营过程中的资金积累部分，它也算是股东获得收益后的继续投入；外部筹资即公司的外部资源，包括债务筹资和股权筹资。我们通过上市公司的筹资活动现金流分析其债务偿还率情况，具体可分为两个维度：负债水平和偿债压力。1.负债水平通常我们要判断一家上市公司的负债水平，首先想到的可能是去看看这家公司的“资产负债率”指标。在传统的财务分析中，如果一家公司的资产负债率高于50%，我们可能会认为该公司负债水平偏高，债权人的利益缺乏保障。实际情况是否真的如此呢？我们知道企业的负债有很多类，有一些负债是需要企业除偿还本金外还要支付利息，如银行借款。而有一些负债企业无需支付利息，如预收款项。对于企业占用上下游资金而产生的负债，是由企业的经营活动产生的，可依靠企业的正常生产运营自动补回，不需要企业额外偿还，同时这类负债往往意味着公司有较强的商业能力。对于银行借款产生的负债，不能依靠企业经营循环进行自动偿还，我们需将企业负债进行分类，并对需要偿还利息的负债进行重点分析。具体来看，我们可从两个指标入手：资产有息负债率和公司综合借款利率。资产有息负债率=带息负债÷资产总计，反映公司总资产中来自金融性债务的比例。带息负债是指企业的负债中需要支付利息的债务，具体是由短期借款、长期借款、一年内到期的长期负债、应付债券等项目构成。公司综合借款利率=财务费用中利息支出÷带息负债期初期末平均值，反映公司的借款成本。通过公司资产有息负债率和借款利率，可以反映公司现阶段的偿债风险。当公司的资产有息负债率越大，借款成本越高，公司的偿债风险越高，且未来的贷款空间有限。一般来说，资产有息负债率的大小由两方面的因素决定：一方面是公司投资经营活动产生的经营缺口的大小，因此借款的多少受经营投资决策的影响；另一方面是公司融资方面的决策及借款能力，面对资金缺口，公司需要根据其自身在股权和债权两方面的融资能力，平衡成本和时间等因素，进行融资决策。而借款成本与公司现有的借款能力有关，具有较强借款能力的公司可以选择成本更低的借款，而公司的借款能力与公司本身的质地、信用评级、银行关系等因素有关。图8-18展示了贵州茅台、五粮液与行业平均在2015—2019年的资产有息负债率和公司综合借款利率。图8-182015—2019年资产有息负债率和公司综合借款利率由图可知，2019年，贵州茅台的资产有息负债率6%，行业平均水平为6%，标杆企业五粮液为0；2019年，公司资产有息负债率相较前四年平均值下降2个百分点；在资金成本方面，2019年，公司资金成本0，行业平均水平为2.4%。对于贵州茅台而言，公司的现金流充裕，本身不存在借款，因此公司的债务资金成本为0，但贵州茅台旗下存在财务公司，由于财务公司吸收存款，从而引起公司的资产有息负债率数值较高。2.偿债压力负债水平描述的是上市公司当前负债的相对大小，而偿债压力则是看企业具体的偿债能力如何。公司的负债水平高并不一定代表公司的偿债压力也大，如果公司经营活动的盈利能力和变现能力较强，经营现金流充沛，即便公司的负债水平有所上升，但其偿债压力可能还是处于可控状态。分析上市公司的偿债压力可以从两个指标入手：经营性现金流付息比例和有息负债经营性现金流偿还年限。经营性现金流付息比例=财务费用中利息支出÷经营性净现金流，反映公司现有造血能力下，利息偿还的压力。经营性现金流付息比例指标越大，说明公司的付息压力就越大。超过40%时，说明付息已用掉了公司近一半甚至超过一半的现金流，付息压力较大；接近或超过100%，则表明公司承担现有经营性现金流偿付利息这一必要责任都已十分困难，债务压力巨大。有息负债经营性现金流偿还年限=带息负债÷五年经营性净现金流平均值，反映公司近五年经营活动现金流情况偿还现有债务本金的压力。有息负债经营性现金流偿还年限指标体现了以公司近五年的经营性现金流平均水平，偿还公司现有有息负债所需要的时间，该指标值越大，公司的还本压力就越大。一般来说，还本付息压力指标的背后是由两个因素决定：一个是公司现阶段的造血能力，受公司本身经营决策影响，是公司的盈利能力和变现能力；另一个是公司现阶段的负债水平，这与公司前期经营投资决策导致的资金缺口有关，或是较为激进的投资节奏短期内带来的超越其自身造血能力的债务压力，或是由于投资决策失误或运营管理不善，导致早期投资并未转化为相应的现金回报，造成现有造血能力与负债的不匹配。图8-19显示了贵州茅台、五粮液、白酒行业在2015—2019年的经营性现金流付息比例和有息负债经营性现金流偿还年限。图8-192015-2019年经营性现金流付息比例和有息负债经营性现金流偿还年限2019年，贵州茅台每100元经营活动的现金流中，有0元拿出用于偿还贷款利息，行业平均水平为3元，对标企业五粮液为0元。根据公司过去5年经营性现金流水平，还清带息负债需要0.4年，行业平均需要0.7年。在前面的分析中，我们了解到贵州茅台的负债水平是较低的，再加上公司的经营性净现金流足，因此贵州茅台的偿债及付息压力可以说是很小的。
第六节 在奶牛养殖中找到快乐的源泉
我出生在湖南永州之野的一个僻静的山村，在湖南的最南端，毗邻广西的全州、灌阳、富川、恭城四县。那时的家乡，蓝蓝的天、白白的云、风吹田野、稻谷飘香。小时候最大的乐趣，就是骑在水牛背上，在水库、溪流、田野嬉戏、朗诵诗歌和吹响竹笛，无忧无虑。每每日落黄昏时，牵着背上驮着草料的牛儿回归家园，也算是过着牧童的生活吧。从事职业生涯20年后的2014年5月5日，我又被集团公司安排到主持全盘经营管理奶牛养殖的岗位上，是历史的必然抑或返璞归真？小时候想也没想有朝一日还会回到养牛的职业，只不过此牛非彼牛了，此时的我再也不是原来的我了。小时候养的牛主要用来耕耘农田，现在的牛主要用来产奶，牛的功能发生了根本性的变化，饲料结构、喂养模式、繁殖模式、管理模式等也是今非昔比。我学的是人力资源管理，20年的职业生涯也一直从事人力资源管理工作，因此，集团公司把我从人力资源管理者的岗位，换岗到牧业养殖管理岗位，开始，我想不通，但这是命令，作为职业经理人，我必须服从。角色的转换、职责的转换、思维的转换、理念的转换，一开始我也是惊恐万状的。我想，当时除了集团公司副董事长和执行总裁外，所有人都莫名惊诧吧，任命已下，只有迎难而上、逆水行舟。由开始对奶牛养殖工作的无知（无知到连奶牛有几个胃都不知道）、到知之甚少（原来公牛不产奶，只有母牛才产奶）、到经营管理的精细化运作（各类管理制度、标准、流程、数据的重新建立与完善）、到业绩成效显著（单产提高、质量提升、利润增长，上下形成牢不可破的人生观、价值观、职业观）、到乐在其中（三天不下牧场看看，也要到别的牧场转转）。用逆流而上、力挽狂澜、破茧成蝶、脱胎换骨、凤凰涅槃来比喻，也不为过。享受养牛的乐趣、感受牛人的心酸，可以说，也算是人生经历的一次重大转变和挑战。天时、地利、人和，我们不具备天时、地利优势，困难可想而知。但也有很多快乐的事情值得抒写。我喜欢跟这群养牛人在一起工作、生活、学习，对于我来说，最大的乐趣，就是带着牧业板块管理部、技术部、奶源部管理者深入牧场，察看饲料的安全库存量及储存质量，查看奶牛的采食情况，了解牧场的防疫、繁育、卫生、防暑降温工作，督促做好奶源质量、卫生，检查设施设备是否运营正常。最好玩的，还是跟场长、主管、班长、技术员们交流，了解他们的各种需求，掌握他们的思想动态，与他们一起劳动、就餐，与管理者和员工喝酒、划拳、打牌。我感觉很快乐，也能从中看出管理者和员工的品格和参与度，是豪气方刚，是缩手缩脚，是桀骜不驯，还是稳健有加。酒品、牌品，也是人品。目前，几个牧场运营正常，我每周最喜欢做的就是周一召集的“管理者例会”，所有经营问题、管理问题、人员问题、设备问题等，都在例会里一一罗列，重点问题重点分析，特殊问题特殊处理。上周做得好的工作予以表彰，做得不到位的指出改正，通过民主集思广益或者头脑风暴，激发潜力，找到突围的办法，列出时间节点，按照轻重缓急，逐一改善，确保每周、每月、每季、每年都有提升。不以物喜不以己悲，俯仰自如宠辱不惊，我已深深融入集团奶牛养殖这个大家庭、这项大事业里面。带领我的团队，把困难踩在脚下，把牢骚拍在沙滩上，肩负集团公司赋予的历史使命，同心同德、勇于担当，保障集团公司生鲜奶源的充足供应，在国内奶牛养殖界，闯出一条适合自身发展的特色之路，在传承中突破、在突破中创新、在创新中升华。没有走不通的路，看你怎么走；没有过不去的坎，看你怎么过。把职业当成一种快乐，快乐工作、快乐生活，与牧场同呼吸共命运，这就是幸福。奶牛养殖事业，让我找到快乐的源泉，我要告诉所有养牛人，奶牛养殖是一项信仰、灵魂、精神、知识、技能结合最完美的事业，虽然不易，值得珍惜。
4.2年度业务计划
四、混合型产品企业物料成本如何核算到位？
本节降本增效切入点装配型产品物料成本一般占总成本的60%左右，是降本增效的主要控制对象。零件类产品物料成本一般占总成本的30%左右，是降本增效的重点控制对象之一。解决物料损耗率争议的矛盾，出发点是公司只能有一套统一的物料损耗率标准。将物料超损耗用料的责任精确归属到每一道工序、每一个班组，通过改善、评比、激励，逐步实现物料损耗率的整体降低。提问：我们公司有两家工厂，一家是装配成品工厂，有100多人，物料种类比较多。另一家是生产零件工厂，有200多人，为装配工厂生产配套零件，物料种类相对比较少，通用性强。目前公司成本核算比较粗放，怎么将这两个不同类型工厂的成本核算到位，从而实现降本增效的目的？答：这是一个混合型的成本核算问题，两者的生产方式和物料成本所占比例差异较大，需要分开解析。装配型产品物料成本一般占总成本的60%左右，是降本增效的主要控制对象。在实际操作中，以事前控制和事中控制为主，成本核算是事后控制的一项数据，对降本增效的作用有限。装配型产品物料成本控制以按单发料为主要降本方法。在产品BOM准确、物料标准损耗率确定的基础上按工单领发料，正常部分由仓库按工单备齐物料，车间安排人员领料。异常领料则由生产部门按照工单编号，填写产品数量及异常领料原因，由权责人员批准后到仓库领料。异常领料统计后又可分为损耗率以内领料、损耗率以外领料，损耗率以内领料一般可以视为符合降本增效的要求，因为产品报价时已将损耗率计算在内；而损耗率以外的领料是额外成本，是需要降本增效关注的要点。装配型产品物料成本核算需将正常成套领料、损耗率以内领料、损耗率以外领料的原始单据统计准确，才可正确反映物料成本。由生产系统管理人员针对损耗率以外领料进行分析，找到这些物料降本增效的方向，如零件质量问题、工艺问题、装配问题、设计问题、返工问题等，需要根据不同的问题制定出相应的对策。零件类产品物料成本一般占总成本的30%左右，是降本增效的重点控制对象之一。零件类产品一般具有物料较少、物料通用性强、零件成品种类较多、生产工序较多、周转频繁、数据庞大、数据难以统计准确等综合特征，对成本核算和降本增效来说，都有一定的难度。在实际降本增效管理操作中，多采用事前控制加事后控制的方式，目的是促进事中控制。事前控制可以通过原材料的发放数量来管理，如控制第一道工序的投入数量、控制原材料的开料数量等。事后控制可以通过成品的入库数量来统计，对比投入原材料的数量，加上合理的损耗率即可统计出零件的良品率、损耗率、物料成本。这种统计方式看似合理，可是统计出来的损耗率通常较高，在多家企业里，都引发了部门之间的争议。表现之一是公司的财务部或技术部制定的损耗率，生产部门并不认可，认为数据不符合实际，或者认为损耗标准太低，对待损耗率的标准长期处于“拉锯”状态；表现之二是统计出来的损耗率太高，生产部门置之不理，如果完全按照物料损耗率参与绩效考核，则生产部门最后将无人可用；表现之三是生产部各工序之间责任不明，相互推卸责任，最终不了了之。解决这个矛盾的出发点是公司只能有一套统一的物料损耗率标准，突破点在于不整体打包，而是在高位损耗率下准确细分出每一道工序、每一个班组的实际损耗率，解决工序问题，从而逐步降低损耗率。下面是一家企业降低损耗率的案例。【案例30】盘点细分工序损耗评比奖励成本降低M企业是一家有400多位员工的生产零件企业，产品种类达1300多种，每天生产800多批次、发货数量超过2000万个，产品交货周期为3-5天，是典型的多品种、小批量、多批次、短交期形态。在数量管理上，经常出现第一道工序产品数量足够但最后一道工序数量不够的现象，也出现发货时找不到产品的现象。由于交期紧张，经常依赖再次下达生产工单从欠数工序生产，或者直接从第一道工序重新生产来解决。面对这种复杂的局面，企业设置了成本会计岗位统计各项成本。在物料成本核算中，成本会计将各产品规格当月第一道工序投入总数量，减去当月零件的成品入库总数量，再除以当月第一道工序投入总数量，乘以100%，得出这一类型产品的物料损耗率。经统计，该企业物料损耗率平均为8.7%，部分规格的产品物料损耗率高达10%以上，远远超出企业技术部门制定的3%物料损耗率标准。面对这种情况，企业原来制定的生产管理人员绩效考核制度，关于物料损耗率的考核显然无法执行下去。在部门负责人会议上，财务部经理只能呼吁生产部门重视物料使用，减少浪费，降低成本，高层领导对此也无可奈何。在参与这家企业的降本增效辅导后，笔者提出了“三步走”的方式降低物料成本。第一步是通过月度盘点，细分出每道工序的物料损耗率。第一个月末各车间停产一个白班，采用静态盘点的方式对各车间现存所有物料、半成品进行盘点。由车间负责人组织各工序班组长初盘，由财务部人员抽盘，抽盘的比例不低于50%。对部分难以统计具体数量的物料，用称重的方式进行计量；针对难以称重的原材料，由技术部、生产部、PMC部共同安排指定人员估算数量，估算采取的具体方式及估算数据记录在《盘点表》上。由成本会计统计第二个月各车间、各工序、各班组的领料总数量，以及第二个月产品入库总数量。到第二个月月底，再次组织人员对车间进行盘点。对于上述数据，除了盘点数据外，其他大量数据有必要由ERP系统产生，ERP系统收货、领料、发料的流程和数据的维护对成本核算的准确性强相关，在日常工作中，应有指定人员定期检查。上月（第一个月）末物料盘点数量加上当月（第二个月，下同）领发物料数量后，减去当月成品入库数量和当月月末物料盘点数量，得出当月物料净领用数量。再减去当月应发物料数量，可以核算出物料损耗率，再区分出正常物料损耗和异常物料损耗。以上数据需要根据物料、半成品、成品的特性进行分类计算，具体可以依据技术部的标准，结合生产部的意见进行分类。还需要注意，无论是盘点、计量，还是领料、发料、入库，在这些过程中都需要精确分配到工序、班组，为下一步的物料损耗率降低做准备。这一步骤是整个降本增效操作中最复杂的一步，这项数据并非两三个月就可以统计准确，可能需要半年或更长时间，期间投入的人力、物力较多，时间跨度较大，加上停止生产盘点，对效益和交期有直接影响，需要有高层领导的坚定支持。第二步是聚焦高物料损耗率工序，由工序组长承诺阶段降本增效目标。在计算出各工序、班组损耗率后，由生产部各工序组长签字确认，如工序组长认为损耗率统计有问题，由成本会计负责确认解释或根据事实予以更改。在降低物料损耗率处理上，首先聚焦高物料损耗率的工序，由生产部主导分析物料超耗的主要原因，技术部门协助改善物料超耗，使高物料损耗率工序有所降低。其次分析各类物料超耗原因，大致有来料质量问题、工艺问题、员工操作问题、模具问题、机器问题、工序数量流转问题等，由生产部组织相关部门对问题提出整改对策。最后由生产部将物料损耗率分解为工序阶段性目标，由各工序组长提报改善对策及承诺完成时间，生产部负责审核后，交公司领导批准后生效。第三步是对各工序、各班组物料损耗率降低进行评比和奖励。在推动物料损耗率降低的过程中，可以对各工序、各班组进行评比，根据实际物料损耗率降低数据，评选出提前达标班组、阶段性达标班组、进步班组等，分别给予一定的奖励。对物料损耗率未达标班组、物料损耗率没有降低的班组，由公司领导个别谈话，生产部负责人进行单独辅导，促进物料损耗率的整体降低。M企业经过上述调整，9个月后物料损耗率稳定控制在5%以下，达到了预期的阶段性目标。这一案例的重点是在物料核算的过程中，将物料正常用料和超损耗用料的归属单位精确计算到每一道工序、每一个班组，以工序物料损耗率指标为准绳，通过分解目标产生压力，通过改善、评比、激励，逐步促进物料损耗率阶段性达成，最终实现物料损耗率的整体降低。从成本核算到成本降低，再到成本达标，是降本增效中相互作用、相互提高的良性互动过程。
第三节 门店创新服务感动客户
案例分享：洗车是很多汽车快修快保店必须做的项目之一，不是因为洗车能赚多少钱，而且因为洗车能够增强顾客和店面之间的黏性。当顾客经常到同一家店洗车，一旦遇到大的保养问题自然会想起你。温州的一位经销商老板通过市场考察发现，在洗车这项业务上也能做出大文章，原来的洗车业务洗一辆车才25元，利润微薄，他推出了精洗业务，洗一辆车就要100元。怎样让顾客认可100元的洗车费用呢？首先，为了突显精洗业务与普洗业务的不同，他在店里挂了一块牌子，精洗分32个步骤，明确规定洗车时间是20分钟，时间超过20分钟或者不足20分钟全额免单。其次，在洗车过程中，他要求自己的店员用六种颜色的抹布擦拭不同的部位，不但对车内进行清洁，连后备箱也要清洁。最后，从顾客进店到离店，店员全程引导客户开车，标准化接待用语、标准化接待动作。起初，很多顾客都想体验一下精洗业务有什么不同，顾客络绎不绝。过了一段时间，来店里洗车的好车越来越多，普通车越来越少，收入则翻了几番。这是温州一位做汽车后市场服务经销商老板的真实案例，也是我在课堂上经常讲的案例。在门店竞争越来越惨烈的今天，很多经销商老板都在用低价参与竞争，以为低价是留住顾客的制胜法宝。如果按照这个思路走下去，只能越玩越痛苦，最后山穷水尽、黔驴技穷。温州这位老板一反常规，在最普通的洗车业务上做了微创新，精洗业务不但没有打价格战，反而通过涨价策略为自己赢得了巨大的利润空间。门店要想卖出高价格，就要有高端服务作为支撑，什么样的服务才是高端服务呢？从这个案例中可以看到，高端服务的第一个特点是服务的精准性，洗车时间精准到20分钟，并且敢于给客户做出承诺；高端服务的第二个特点是服务可量化，洗车步骤分解为32个步骤，并且通过抹布的颜色区别让客户获得不一样的体验。
一、买手常用的数据有哪些
销售目标达成率：销售目标达成率反映了门店业绩达成的情况及能力，可以按照不同的时间来分，如日达成率、周达成率、月达成率、季达成率及年达成率。若达成率低于100%，则表示没有完成销售目标；若高于100%，则为超额完成销售任务。销售目标达成率=实际完成数额/销售目标×100%例：某店铺1月销售目标为100000元，实际销售数额为125000元，那么当月销售目标达成率为125000/100000×100%=125%，该店当月超额完成了销售任务。销售同比与环比：销售同比是指与上一周期的同时段对比的销售变化，如今年5月与去年5月的销售对比为同比。销售环比指与同一周期的上个时段相比，如今年5月与今年4月的销售额对比称之为环比。同比或环比为正数时，代表业绩上升；同比或环比为负数时，代表业绩下滑。月销售同比=（今年当月销售总额-去年同月销售总额）/去年同月销售总额×100%月销售环比=（今年当月销售总额-今年上月销售总额）/今年上月销售总额×100%表3-1为某店铺各销售指标的同比与环比数据。表3-1某店铺各销售指标的同比与环比数据指标2018年5月2019年4月2019年5月2019年5月VS2018年5月（同比）2019年5月VS2019年4月（环比）坪效144127803226124%16%小票数21833523413189%17%客单价26928931918%10%连带率1.341.371.7128%24%坪效与人效：店铺月坪效=当月销售额/当店的店铺面积。店铺坪效反映了店铺每平方米的效益，是评估卖场实力的一个重要标准，该指标也可以帮助买手深入了解店铺的销售情况。我们在比较不同的店铺效益时，常常看店铺的坪效而不是销售额，如店铺一的营业面积为100平方米，月销售额为20万元，而店铺二的店铺面积为60平方米，月营业额为18万元。从销售额上看，似乎店铺一的业绩能力更强，如果从坪效分析，店铺一的月坪效为2000元/平方米，而店铺二的月坪效为3000元/平方米，实际上店铺二的卖场效率更高。店铺日人效=当天销售额/当天上班的总人数（月人效和年人效同理），店铺的人效反映了门店员工的销售能力。如店铺某日的销售额为20000元，当天上班的店员为5人，则当日的人效=20000/5=4000元。客单价及连带率：客单价，是指在某段时间内平均每个客人消费的金额。日客单价=日销售金额/日客单数（月客单价和年客单价同理可算），客单价反映了一定时间内店铺顾客的购买水平。连带率反映了顾客平均单次消费的产品件数，日连带率=日成交件数/日客单数（周、月、年连带率同理可算），通过连带率，我们可以看出员工的推销能力和货品组合的合理性。例：通过表3-2某女装品牌某月不同店铺的销售数据，我们可以计算出万达店的客单价为355104/469=757，连带率为822/469=1.75。同理可算出太阳城店的客单价为457，连带率为1.12；钻汇店的客单价为740，连带率为1.62。由此可以看出，太阳城店的客单价与连带率比其他两家店都低，造成这两个指标比较低的原因有很多，可是销售人员的能力不强，也可能是店铺所处商圈的顾客消费能力有限，或者货品组合出现问题等。表3-2某女装品牌某月不同店铺的销售数据{数据单位是什么？}店铺月销售件数月客单数月销售额万达店822469355104太阳城店669597273120钻汇店920568420440折前销售额与折后销售额：折前销售额，是指按产品标签原价销售获得的收入，计算方法为：折前销售额=产品标价×销售件数折后销售额，是指产品打折后销售的收入，计算方式为：折后销售额=产品标价×促销折扣×销售件数例：某款连衣裙标价1000元，原价销售了20件，后来搞促销活动打8折销售了30件，那么，折前销售额为1000×20=20000元，折后销售额为1000×0.8×30=24000元。销售件单价：是指产品的平均销售单价，件单价是一项重要的销售指标，通过件单价可以了解销售货品的主要价格区域，件单价如果低于店铺平均单价，则反映店铺主销为低价格区间的货品，若高于店铺平均单价，则反映店铺主销为高价格区间的货品。件单价=总销售额/总销售数量产销率：产销率=销售金额/（总库存金额+销售金额），产销率反映了目前货品的销售速度。例：某店铺5月第一周的销售额为50000元，总库存金额为200000元，那么产销率则为50000/（50000+200000）=0.2。区贡献值：店铺陈列时按照不同的位置划分陈列区域，如一般陈列A区是店铺中位置最好、产生销售额最多的区域，一般要大于50%。区贡献值=区销售金额/总销售金额×100%（一般以周为统计单位）例：某店铺A区5月第一周的销售金额为27500元，店铺第一周的总销售额为50000元，那么区贡献值为27500/50000×100%=55%。VIP贡献率：VIP贡献率=VIP销售金额/总销售金额×100%，VIP贡献率可以以周、月、季、年进行统计，VIP贡献率反映了店铺VIP客户开发与维护的水准。例：某品牌店某月VIP客户购买的金额为50000元，店铺总销售额为200000元，则VIP贡献率为50000/200000×100%=25%。一般VIP的贡献率在60%以上才合理，显然这家店铺的VIP客户数量太少，或者VIP客户的维护有待提升。售罄率：售罄率=销售件数/进货件数×100%（以周、月、季为统计单位），售罄率反映了产品销售的速度是否健康，也可以通过单品的售罄率判断单品是否畅销。例：某店铺在一季度里共销售了1800件服装，一共进货3000件产品，其中一款连衣裙销售了200件，总共进货240件，则这家店铺这季度总的售罄率为1800/3000×100%=60%，其中这款连衣裙的售罄率为200/240×100%=83%。企业根据售罄率来对店铺进行考核，衡量店铺销售的能力。某企业对店铺售罄率的评价标准如表3-3所示。表3-3某企业对店铺售罄率的评价标准GeneralRating/分级Monthlysell-thru%/月售罄率WeeklySell-thru%/周售罄率EXCELENT（优秀）59.9%~69%11.5%~14%GOOD（良好）49.8%~59.8%9.6%~11.4%FAIR（一般）35.6%~49.7%7.5%~9.5%POOR（较差）15.5%~35.5%3.5%~7.4%毛利润率：是指产品的毛利占产品销售收入的百分比，毛利润率反映了店铺的盈亏情况。毛利=总销售-货品成本毛利润率=毛利/总销售×100%=（总销售-产品成本）/总销售×100%毛利润率又可以分为折前毛利润率和折后毛利润率，折前毛利润率是按照产品吊牌标价出售获取的利润率，折后毛利率是产品打折后出售获取的利润率。例：某款服装标价500元，采购金额为100元，8折出售，售出200件，则折前毛利率为（500×200-100×200）/500×{应该是÷}200×100%=80%，折后毛利率为（500×80%×200-100×200）/（500×80%×200）×100%=75%⑫期初库存、期末库存、平均库存：期初库存，是指在一个库存会计期间开始时可供出售的存货数量或价值。期末库存，是指一个库存会计期间结束时的存货数量或价值。平均库存，是指一个会计期间内的平均存货情况，计算方式为：平均库存=（期初库存+期末库存）/2当前的库存量只反映当前的库存信息，而对于库存产品资金占用结构、是否存在压货等情况，当前的库存量无法提供更有效的信息。而通过平均库存的数据，可以分析出产品在某段时间内占用的库存资金量，同时根据出货量和订货周期，可以计算出库存周转率，进而避免缺货和压货，通常在产品品种数量较多的情况下，平均库存量的意义更大。例：某品牌一家门店在9月30日闭店时的库存件数为1890件，10月份共来货820件，销售670件，11月来货750件，销售590件，请计算这家店铺这两个月的平均库存。解析：此店铺的期初库存为1890件，期末库存为期初库存+10月份来货+11月份来货-10月销售数量-11月销售数量=1890+820+750-670-590=2200件，可以算出平均库存=(期初库存+期末库存)/2=1890+2200=2045件。周转率：是某一段时间内库存货品被销售或被新品取代（补货）的次数，反映了库存周转的快慢，库存周转率越大，表明销售情况越好，周转率=销售额/平均库存值（以周、月、年为单位进行统计），对企业来说，库存的周转率越高，说明企业的管理状况越好。例：某店铺全年销售额为350万元，年初的库存额是55万元，年末的库存额是30万元，请计算这家店铺的这段时间的周转率：解析：周转率=销售额/平均库存值，平均库存值=（年初库存+年末库存）/2=（85+30）/2=57.5（万元），周转率=350/57.5=6.1即这家门店的货品在一年中周转6.1次。动销率：动销率是店铺中有销量的产品与所有产品的比率，动销率反映了产品的销售情况。动销率=产品累计销售数量/库存数量×100%（以周、月、季或者年为单位进行统计）。案例：某店铺3月份共销售春装成衣400件，销售额8万元，零售标价10万元，库存还剩下1000件。问题1：该店铺3月份的春装动销率是多少？问题2：这家店的春装货品周转时间平均有多少周？解析1：动销率=销售/库存=截至3月份销售数量/库存数量=400/1000×100%=40%。解析2：春装货品周转月数=库存/月销售=1000/400=2.5（月）春装货品周转周数=库存/周平均销售=1000/(400/30×7)=10.7（周）倍率：为了保证盈利和良好的现金流，企业经过核算后会以产品成本作为基数，再乘以一定的倍率作为产品的零售价。公司在核算倍率时会考虑设计成本、管理成本、宣传成本、库存成本等因素。一般来说，服装品牌的倍率在5~7倍之间，品牌越高端，倍率通常越高，奢侈品品牌的倍率一般会在10倍以上。企业在设计倍率时除了核算各项开支外，还要考虑品牌的定位及客户的接受能力，合理的价格定位既可以为企业带来可观的利润，又能够让消费者承担得起。零售标价=成本×倍率案例：某店铺7月份做活动，其活动力度为1件9折、两件8折、三件7折。公司价格策略平均倍率为5倍（倍率=零售价/成本）。问题：该店铺最高毛利率为多少，最低为多少？解析：假设零售价是1元，5倍的倍率，则成本为0.2元。1件9折毛利率=（销售额-成本）/销售额×100%=（1×0.9-0.2）/0.9×100%=78%2件8折毛利率=（销售额-成本）/销售额×100%=(2×0.8-2×0.2)/（2×0.8）×100%=75%3件7折毛利率=（销售额-成本）/销售额×100%=（3×0.7-3×0.2）/（3×0.7）×100%=71%根据计算结果，店铺的最高毛利率为一件9折的毛利率78%，三件7折的毛利率最低，为71%。某公司计划10月份开展促销活动，活动的形式只为满500送X元，且公司规定10月份各家店铺毛利率不得低于70%，产品的定价倍率为5倍，那么X应为多少？解析：毛利率=（销售额-成本）/销售额，可以推算出：销售额=成本/（1-毛利率），则销售额=500/5/（1-0.7）=333.3，那么X=500-333.3=166.7元。某店铺进行“1元抵1.5元”的活动，其中，满购物1000元以上还赠价值100元的腰带，产品定价倍率为6倍，腰带成本为30元，表3-4为店铺日销售记录，请计算店铺当日的毛利率。表3-4店铺日销售数据××店1月20日销售销售目标单号销售货号颜色码数标价成交额实际成交额备注开单人5000195543W19SK809W19DR230W19CA339红白黑MFM4595697781210赠腰带1条LULU195544S20PA112黑L488327MIN195545W19ST300S20CA020黑卡其MM498796869MIN195546W19TP2391W19DR779白红SF6898691044赠腰带1条FANG195547S20DR078黑M1078722MIN195548S20TP106W19PA675绿黑MM407536632FANG195549W19CA736W19DR545白橘SS8997651115赠腰带1条MIN合计88045919赠腰带3条解析：店铺的“1元抵1.5元”折扣率为1/1.5=0.67，实际销售额为5919元，成本分为两部分：一部分为货品成本，另一部分为赠品成本。货品成本为：标价成交额/倍率=8804/6=1467元，赠品成本为三条腰带的成本30×3=90元，那么毛利率为：实际销售额-成本/实际销售额×100%=（5919-1467-90）/5919=73.69%。
七、涨价的背后逻辑是什么
过去几年，调味品行业中的一个突出现象就是“涨价”。导致涨价的主要原因是原材料成本的大幅上涨，由上游原材料成本上涨导致的涨价，本来是没有什么稀奇的，过去几年屡屡发生。不过这几年的涨价似乎并不一般，原因就是消费疲软叠加行业库存量过大，导致涨价带来的不确定性增大。过去几年的涨价对企业来说并没有什么困难，基本上是说涨就涨，企业还是有底气的，毕竟整个行业持续增长，在消费升级的大势下，价格上涨10%~15%也能够被市场所消化。可是当市场形势变坏，不少头部企业都面临营收利润下滑的不利局面，上市公司股价大幅下跌，此时言及涨价，确实不得不谨慎!以前对于企业来说并不困难的涨价问题，今年却引出了若干灵魂拷问：涨价是涨经销商的，还是涨消费者的?涨价是诱导经销商囤货，还是真的为经销商增加利润?如果涨不了价怎么办?要不要再通过销售政策把利润返回给渠道商?这些问题还真不容易回答，甚至其中颇有点“阴谋论”的意味!通常来说率先涨价的企业，大都是行业中的头部企业，存在一定的话语权，但对于众多没有话语权的腰部和尾部企业来说，真的也可以涨价成功吗?从实际状况来看，部分区域性的头部企业在上涨出厂价的同时，也给出了一到两个月的渠道促销政策，这相当于给渠道商返回了部分利润，至于政策到期后能不能恢复为新的价格体系还不好说；企业也许已经做好了两手准备，如果市场形势有利，那就将政策取消，如果市场形势不利，还可以继续执行促销政策，这也算是“进可攻退可守”吧!在这种局面下，涨价还是不涨价真的成为难题了!笔者认为，企业是否应该涨价，一切皆要基于内外部因素作出综合判断。企业对涨价的目的必须要搞清楚，目的清楚了，企业才能知道自己到底想要什么,也才能选择应否涨价以及正确的涨价方式。这个道理，也就是德鲁克始终强调的“要问对问题”,企业在涨价之前一定要问自己为什么要涨价，把握住问题的实质，方法就容易找到。在涨价的背后，通常存在以下几个目的：(一)消除成本上涨压力这个目的是导致涨价最直接的因素，通常也是企业不得不涨价的核心因素。正常情况下，企业都不太敢轻易涨价，价格是非常刚性的，在市场上极为敏感；如果没有绝对的把握，涨价有可能将企业置于极为不利的局面，导致竞争对手乘虚而入，抢夺大量的市场份额。因此，对于成本上涨导致的涨价，通常都是企业不得不实施的涨价，因为实在承受不了成本上涨带来的负担，只能硬着头皮涨。当成本上涨是行业性的时候，涨价就有可能成为整个行业的普遍行为。不过，企业能否都涨价，还分两种情况：一种是市场处于增长态势，可以接受行业的普遍上涨，在这种状况下涨价的风险并不算大，因为大家都在涨，只要价格上涨的幅度不太大，消费者都可以接受；另一种是市场增长疲软，这种状况下就要慎重考虑了，不同的企业往往对策不同，有话语权的企业涨价成功率高，而没有话语权的企业就难说了。另外，成本上涨也有非行业性的，由某个企业自身的因素导致的。在此情况下涨价能否成功，关键要看企业能否给出成本上涨的确凿依据，以及企业自身品牌对消费者的影响力大小。在涨价依据充分的前提下，如果企业品牌影响力强，那么涨价的成功性就大，反之要谨慎。(二)提升利润水平消除成本上涨压力是企业涨价的被动因素，而提升利润水平就是企业实施涨价的主动因素。当企业较长时间处于总体利润水平不高的状态，就有可能通过涨价的形式来提升利润。企业的利润与价格体系设计有直接关系，有的企业在一开始的时候价格设计就不合理，无法有效消化销售费用和管理费用，最后导致利润水平偏低，遇到这种情况就需要对价格体系进行重新调整。有的企业刚开始的价格体系并没有问题，但是随着市场竞争的激烈或者商业模式的调整，会导致销售费用或者管理费用大幅增加，也会使得整体利润水平降低。比如当企业采用批发模式的时候，销售费用和管理费用都不高，而采用深度分销或者直营模式就完全不同了，销售人员和直营渠道的增加都会产生大量的销售费用和管理费用，以及被零售商占用的资金账期，也会产生较大的财务费用，这些费用的累加便会大量消耗企业原有的利润。一旦遇到这几种状况，企业就有必要实施涨价，在销售费用和管理费用不变的情况下，企业提价1%通常来说能够使利润同比增加9%以上。如果企业原有利润率偏低，利润增加的比例更高。(三)调整产品结构消化成本压力和提升利润水平是企业很直接的涨价目的，还有一些目的看起来不那么直接，调整产品结构就是这样一个可能导致涨价的因素。每个企业的产品结构通常都不会单一，而每个产品的利润结构也不一样，有的利润水平高，有的较低。通过将利润因素与其他相应的评价因素相结合(如市场份额),可以形成不同的角色组合，由此便于企业作出有效的战略决策来提升产品体系的综合竞争力。比如利润和市场份额都较高的产品，可以作为企业的明星产品，其市场竞争力最强，企业应该将最多的资源投到这些产品上。利润高而市场份额较低的产品，可以作为企业的金牛产品，企业需要持续投入一定的资源来维持其对利润的贡献，但不需要太多，因其在市场上的竞争力并不强。利润低而市场份额较高的产品，可以作为企业的基础产品，企业需要通过该产品在市场上维持较高的覆盖率。利润和市场份额都较低的产品可以作为企业的改善产品或者淘汰产品，如果其中一项可以在一定时期内加以改善，就可以转化为金牛产品或者基础产品，否则就需要淘汰，避免消耗企业的资源。恒顺醋业的涨价在消除成本压力之外，也是为了进一步聚焦A类产品，提高中高档产品在整个产品体系中的销售占比，在整个食醋行业中，恒顺醋业中高端产品的占比最高，由此收获了远远高于其他醋企的综合利润水平。(四)提升渠道利润企业涨价还有一个重要目的就是提升渠道利润，除非一个企业采取的是直营或者直销模式，否则企业价值都要通过渠道合作伙伴来实现。渠道利润对于这条价值链来说就是赖以生存的血液，一旦利润减少，企业就必然遭到渠道伙伴的忽视甚至抛弃。在现实中，许多企业的产品刚开始给予渠道商的利润都是足够的，否则很难找到愿意合作的渠道商。随着市场的扩张和产品的成熟，产品的渠道利润逐渐降低，其中的因素主要是冲流货。一方面是企业对销售规模的不断追逐；另一方面是渠道商的能力或者市场容量不足，两者叠加便会导致渠道商进行降价销售，结果就是渠道利润的持续下滑。企业面临这种情况是很糟糕的，意味着产品被渠道商抛弃的时候快到了，必须引起企业的重视，而涨价就是解决这个问题的其中一种方法。通过涨价来提升渠道利润，一是提高零售价，这种方法关键在于要让消费者接受，为此企业必须为涨价给出充分的理由，以削弱涨价带来的敏感性。还有就是直接提高出厂价，由此提升了企业的毛利，企业从毛利中拿出一定的费用来补贴相应的渠道商，这种方法在市场上的表现会不均衡，有的区域或者渠道能够涨上去，而有的却涨不上去，企业就需要进行相应地调节。无论哪种途径，一旦渠道利润降低，企业就要想办法解决，否则一旦被渠道商抛弃，即便是投放再多的广告，消费者也会因为在终端见不到产品而选择其他品牌。(五)基于消费趋势提前布局企业实施涨价的另一个目的是顺应消费趋势进行提前布局，这种涨价倾向是一种价格带布局。厨邦和千禾都采用过这种方式，两家企业都精准地判断出未来消费者向高端消费升级的趋势，于是厨邦推出了价格较高的特级鲜味生抽，主要通过商超渠道销售，在10~15元/瓶的价格带进行了布局，现在已成为该细分市场的领导品牌；而千禾味业推出了价格更高的零添加和有机酱油，分别在15~30元和40~50元的价格带进行布局，目前也在该细分市场成了领先品牌。这两家企业都具有前瞻性的战略眼光，通过在中高端价格带的提前布局一举取得了领先的市场地位，这充分说明了价格在战略决策中的重要性。不过，这种价格带的布局不同于一般性的产品涨价，更多是通过一种全新的产品形态来实施，并不是简单针对老产品的涨价，从品牌的角度来说可以称之为涨价，而要从具体的产品来说则是新产品新定价，这种方式更能得到消费者的认同。(六)持续提升品牌地位涨价除了给企业带来利润提升的实际利益，还可以帮助企业持续提升品牌在市场中的地位。这与消费者的认知有关，一般而言，消费者对于价格较高的产品或者品牌都会产生较高的信赖感，所谓“一分钱一分货”,价格较高，往往意味着品质越好，而产品对应的品牌的含金量也较高。所谓品牌，也就是能够给消费者带来信赖感的标识，包括文字和图形，一旦产品能够令消费者产生这种认知，对于提升品牌价值是有好处的。所以，有的企业实施涨价并非仅仅提升利润，而是要借此提升品牌的含金量，从而在市场上与竞争对手形成鲜明的区隔，以此表明品牌的领先优势。适合采用这种涨价方式的企业，其品牌应该在消费者心智中已经具有良好的高品质形象，在这种基础上的涨价是对品牌价值的升华，就像茅台酒不断涨价带来的结果是越涨越吃香、越涨越追捧。如果品牌原来在消费者心智中缺乏高品质的认知，那么涨价很难达到提升品牌地位的目的，不如通过其他新品牌来实施高定价，反而更有效。(七)有效应对竞争格局除了上述目的，企业实施涨价也可以是应对竞争者所采取的手段。通常来说，市场中常见的是降价竞争，通过降价来扩大消费量，吸引消费者，蚕食竞争对手的市场份额。也可以通过涨价来形成竞争差异化，反向体现品牌的价值。对于这种状况，与竞争对手处于相同市场地位的企业，也可以采用跟进涨价的方式来维持品牌地位。一方面可以提升利润水平；另一方面可以告诉消费者，我的品牌也是高品质的，既可以给消费者带来高品质的体验，也能体现高品质的生活方式，物质利益与精神利益都能同时满足。如果一个行业的领导企业能够以涨价来引领市场发展，这对于整个行业的发展都将具有极大的贡献，能提升各个环节的价值，对整个产业链都有良性的带动作用；降价往往对个别企业有好处，对行业却无益，但是涨价相反，在此基础上的竞争对行业的推动也是最大的。
企业流程管理实施过程注意事项
一、从观念更新开始，上下同欲实施流程管理对企业员工而言是一种全新的工作方式，然而要扭转企业习惯势力也绝非会议号召或一纸文件就能改变的。必须开展广泛的宣传教育和反复讨论，让企业全体员工普遍接受流程管理的创新观念和思想原则，企业才有可能进行流程设计和优化。没有员工的理解和认同，只有领导人的一厢情愿，往往不能深入，其失败也就在所难免。实施流程管理一定要打破人们的思维定势，也就是要打破人们的“定位效应”。社会心理学家曾做过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次座过的位子。凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。这就是“定位效应”。人们的不良习惯一旦定位，要想改变它，就必须付出艰苦努力。流程优化可以是渐进的，但改变观念却必须是彻底的。流程管理的基本原则同时也体现了流程管理的创新观念，前面已有专文探讨，此处不再重复。二、全员参与，职责明确流程管理是涉及企业管理全员全局全方位的系统工程，没有全员参与就无法有效实施。因此，企业一旦确定实施流程管理，就要成立领导小组，设立兼职设计师既项目小组成员，明确各级各类人员的职责。各级人员职责概述如下：企业负责人：领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施；项目小组成员：梳理、优化、征求意见，绘制流程图、撰写说明文件；管理人员：提供意见、参与优化审核；基层员工：就本岗位流程提供建议、配合试行；所有企业人员：流程一经颁布实施，坚决执行。企业实施流程管理就没有人可能置身事外。三、顶住三股“势力”这三股“势力“就是权力意识、懒惰心理和形式主义。流程管理强调员工关系平等原则以及信息现场处理原则，相比科层管理而言，赋予了一线员工较大的自我处置权，实施之初往往令过去高高在上的管理者有一种“大权旁落”的感觉，因此这部分人员往往会自觉或不自觉地充当流程管理的障碍。权力的大刀一旦砍下，流程管理就会中断。这是企业人员特别是中高层管理人员要特别防患的反对势力。实施流程管理由于要和责任挂钩，加上实施之初，由于还不习惯，还没有达到“运用自如”的程度，多少会让企业人员有一种“麻烦”的感觉。加之大多数员工还不习惯于自主决策、自我负责，那么他们长期养成的依赖思想和懒惰心理就很容易“死灰复燃”，造成应该一人负责的工作层层上报，从而延误了流程的运行。“懒惰心理”是企业所有人员都要防范的第二股势力。形式主义是任何工作的大敌。在我们这个国度尤其为甚。面子工程、表面文章在我国政治、经济各个领域无不占据着庞大的市场。在企业特别是国有企业也莫不如此。你身处国企，我也曾经在国企多年，形式主义之害大家心知肚明，就不再细说。形式主义是妨碍企业实施流程管理的第三股势力。最后补充强调一点，企业流程管理一旦开始实施就要坚定不移、持续运行，除了个别微调、完善之外，绝不可以因少数人的反对而半途而废。否则，重回老路的后果将会非常严重，它将极大地打击和挫伤大多数员工的变革信心。因此，打算实施流程管理的企业，要么不做，要做就要有持之以恒的决心和勇气。
3.用玩的心态做成幸福的事情
《执行官》：由于你的音乐，田园牧歌打上了浓重的老田风格色彩，近年来音乐产业的IP效应明显，田园牧歌也脱颖而出。请问你理解的所谓IP是否就是做自己？如果让你复制10家以上的店，能表演过来吗？老田：前不久我刚刚婉拒了几个朋友加盟田园牧歌的请求，因为做音乐是最不好复制的，我无法保证加盟店能够实现盈利，我们现在所有的模式都是玩出来的，没有成型的可复制的模板。现在加盟店都是很好的朋友为了自己的情怀强烈要求的，我会在人力、艺人上给予支持，其他方面真的不敢保证。《执行官》：对酒吧、餐厅而言，口碑异常重要，音乐更是具备分享的天性。餐饮+音乐如何打造话题，引发消费者主动分享？你也建立了社群，你觉得有帮助吗？老田：在20世纪80年代的广州，就出现了有音乐的咖啡厅，可以说有乐队的餐吧和咖啡厅一直存在，只是胡桃里将这种模式经营的风生水起，开始引起大家的广泛关注。田园牧歌如果能获得投资的话，也可以发展得更大，不过这些不是我们强求的东西，用玩的心态不经意间做成事情就会很幸福。《执行官》：LiveHouse作为小众的音乐消费模式，近年来为大家所熟知。然而许多LiveHouse却是在贴钱运营。在您看来，这些LiveHouse该何去何从？有无盈利的模式？老田：LiveHouse其实只是做现场音乐的地方，何去何从取决于创办人的初衷。在北京的许多乐队，会把自己排练的房间拿出来，放几箱啤酒，邀请朋友来玩，这种模式完全没有商业，只是为了玩音乐。田园牧歌起初也是这样，比较艰难，但是我们有一颗快乐的心，加上朋友的支持撑了下来，没有过多操心钱的问题。田园牧歌从小小的地方做到现在，是因为我们适应了大家的消费心理，培养了自己的忠实群体。许多来田园牧歌驻唱的歌手是酒吧倒闭的老板，他们挣一些钱后又会跑到丽江、大理开酒吧，他们很辛苦，但也很伟大。田园牧歌的演出费支出很低，首先是我自己喜欢舞台，会带着小狗和大家一起玩，其次许多乐队主动跑到我们这里和大家分享音乐，就算哪一天歌手有事情来不了，我们的调音师也能拿起吉他上去唱歌，这样就节省了很多艺人成本。《执行官》：人们的消费不再满足于物质的购买，而更加热衷追求消费体验以及感官满足。在你看来，是不是意味着音乐人或文化人的春天来到了？老田：我没有这么乐观，因为体验的东西一定要在线下，比如演唱会和球赛，在现场的感觉完全不一样。音乐人的春天到底能否到来，这是一直以来都还是个问题。随着互联网的发展，在版权问题方面会迎来规范化，这是一个利好的趋势。文化、艺术的东西必须靠线下群聚的方式来体验，线上毕竟是虚拟的，不够真实。我热爱真实的舞台，在舞台上能够让观众直接鉴别、批评你，糊弄观众就是糊弄自己。音乐人春天的来临，需要音乐人踏踏实实做音乐、服务音乐，这样音乐才会给他们生存的空间。观察员段传敏：如果不开田园牧歌，你现在会是什么样子？如果你有足够的钱，你会去干什么？老田：我不是为了开酒吧而开酒吧，现在大家到田园牧歌都看不到酒吧两个字，我们的招牌是“田园牧歌音乐空间”，顺便卖点酒。我的音乐分两大类，第一种是开酒吧，属于娱乐文化；第二种是不为人知的禅乐，冷静下来思考一些问题，做一些盒禅、道有关的音乐。我现在的正式关系还在湖南常德花鼓戏剧团，以前担任的是团长职务。在剧团里不好玩，因为他们对外面的事物接受度不高，现在会尝试音乐剧、歌舞剧、话剧等各种艺术形式，非常开心。
8.4.4股权收购中的个人所得税如何缴纳
根据国家税务总局关于发布《股权转让所得个人所得税管理办法（试行）》的公告（国家税务总局公告2014年第67号）第四条的规定：个人转让股权，以股权转让收入减除股权原值和合理费用后的余额为应纳税所得额，按“财产转让所得”缴纳个人所得税。合理费用是指股权转让时按照规定支付的有关税费。第三十条规定：个人在上海证券交易所、深圳证券交易所转让从上市公司公开发行和转让市场取得的上市公司股票、转让限售股，以及其他有特别规定的股权转让，不适用本办法。
（一）酒店品推活动基本信息
主要活动目标群体：高端酒店消费人群。主要活动终端选择：品牌已经合作（进店）的中高端餐饮。活动主题：××品牌畅销25年，回馈消费者。活动时间：节假日晚餐，17：30-20：00。活动开展店面数量：已合作并配合开展活动的酒店（不低于10家才可开展）。活动内容：进店或订餐前10名消费者，菜金满1299元赠×××品牌××产品一瓶。活动宣传：•​ 公司微信平台发布：时间、地点、活动、现场照片。•​ 工作人员朋友圈发布：时间、地点、活动内容、现场照片。•​ 展架、报刊架画面、台卡、宣传页制作。备注说明：物料展示部分。报刊架：画面更改为活动主题，摆放区域不变，或结合展架画面、区域进行。展架：•​ 画面：活动主题画面。•​ 展示区域：终端入口、大厅、休息区、吧台两侧，每处一个。台卡：•​ 画面：活动主题画面。•​ 区域：休息区茶几、就餐区餐桌、包厢内茶几，每处摆放1个。吧台：•​ 台卡、其他促销品（烟缸、牙签筒、文具、纸巾盒等）；•​ 产品陈列单品两瓶组合陈列、价签。其他：•​ 宣传页每日每桌摆放3~5张，画册2份。•​ 促销品摆放展示，在与酒店沟通后，尽量规范地大量摆放烟缸、牙签筒、速记本、笔等物料。•​ 与酒店沟通，产品摆台最佳，摆台标准为酒瓶+酒盒形式+产品小台架（台架标注品牌广告及摆放产品价格），圆桌摆放在中心位置，方桌摆放靠墙体或桌面内侧。
禅系风格的源头在老庄
当代禅系的代表乔布斯，其工作、生活都将极简贯彻到了极致：乔布斯的家里几乎没有家具，甚至座椅都很少，物品很少，都放在地上，乔布斯的招牌生活照，就是坐在空空大大的家里的地板上。苹果手机成为极简的代表，一键操作，任何人都能轻易上手把玩，电子产品的高科技性，在苹果设计的简洁性里退居幕后，科技让生活美好而简单，成为极简设计风格的终极标准。乔布斯代表的极简，不是油腻的佛系，而是清俭的禅系，他的风格可以在魏晋风度里找到源头：嵇康身长七尺八寸，风姿特秀。见者叹曰：萧萧肃肃，爽朗清举。或云：肃肃如松下风，高而徐引。山公曰：嵇叔夜之为人也，岩岩若孤松之独立，其醉也，傀俄若玉山之将崩（《世说新语·容止》）。嵇康（224-263）是制琴、调琴、奏琴、谱曲的高手，阅曲无数。友人吕安的妻子徐氏，被吕安哥哥吕巽奸污，吕巽竟反告吕安以不孝罪，嵇康为吕安作证辩污，司马昭审案，钟会挑拨，嵇康成了吕安同党，一并被判死刑。刑前，三千名太学生刑场外请愿，不允。嵇康抚一曲告别，长叹一声：《广陵散》于今绝矣。嵇康娶了曹操的曾孙女遭到司马氏的嫉恨，又当众不给名士还是朝廷重臣的钟会面子，随便安个罪名处死是必然结局：钟士季精有才理，先不识嵇康，钟要于时贤隽之士，俱往寻康。康方大树下锻，向子期为佐鼓排，康扬槌不辍，傍若无人，移时不交一言。钟起去，康曰：何所闻而来？何所见而去？钟曰：闻所闻而来，见所见而去。嵇康的自然论，是庄子之后的新发展，就像宋词的高峰之后，到清朝出一个纳兰性德，就算把他拉到苏轼、柳永、李清照、姜夔、陆游、辛弃疾面前，这些大宋词人也必对纳兰性德青眼有加。嵇康的声无哀乐论，把中国音乐理论，推到了一个高峰，彻底否定了儒家的教化礼乐的平庸，将音乐的演奏与欣赏升格为人格的流露。五色有好丑，五声有善恶，此物之自然也。至于爱与不爱，喜与不喜，人情之变，统物之理，唯止于此；然皆无豫于内，待物而成耳。至夫哀乐自以事会，先遘于心，但因和声以自显发。不为哀乐发于声音，如爱憎之生于贤愚也。然和声之感人心，亦犹酒醴之发人情也。酒以甘苦为主，而醉者以喜怒为用。其见欢戚为声发，而谓声有哀乐，不可见喜怒为酒使，而谓酒有喜怒之理也（《声无哀乐论》）。嵇康认为，声音有好听的，有不好听的，但是听了声音的人是高兴还是悲伤，与声音本身没有关系，是因为听音乐的人在此之前心里就有了哀乐，听了音乐后表现出来而已。就像喝酒的人，喝醉了有人欢喜，有人暴怒，这与酒的味道是苦是甜，也没有关系一样。嵇康声无哀乐论的核心是区分物之性与心之感的分界，用嵇康声音有美丑，哀乐与声音无关，发于人心的逻辑，可以对老子本章的话做一点修正：五色不令人目盲，盲者，人；五音不令人耳聋，聋者，人也；五味不令人口爽（伤），伤者，人也；驰骋畋猎不令人心发狂，狂者，人也；难得之货不令人行妨，行妨者，人也。当然，这只是就个人修养而言，老子本意里对统治阶级“为目”而不顾百姓之腹，即朱门酒肉臭，路有冻死骨的批判，仍有其现实意义。就个人修养而言，难得之货，可遇不可求，可赏不可贪，这不是一种涵养？驰骋田猎，下无钩之钓，发无镝之箭，就当是锻炼身体；尝五味而知至味无味，味有美丑，可以让人心生欢喜，知道好歹；至于五音调和，虽是人籁，未必不能让人达于天籁。中国古琴的艺术，恰恰是贯通天地人的“天籁”，其渊源传承，构成是中国文化的基因。伯牙（前413-前354年）独自面对苍阔东海，心生苦寂忧愁，弹出一曲《水仙操》，伯牙回楚国途中，偶遇子期，留下《高山流水》的千古佳音。孔子（前551-前479）周游列国，自卫国返回鲁国途中，见幽兰独自长在隐幽的山谷，感慨贤者不得其所，与杂草为伍，触景生情，抚琴一曲《猗兰操》。孔子的琴曲虽不存，梁朝（502-557）末年有丘明先生，隐居九嶷山，对山谷弹奏《碣石调幽兰》，琴音舒缓而朗阔，渐行渐远，至安宁无人之境。唐韩愈（768-824）做著名的《琴操十首·猗兰操》：兰之猗猗，扬扬其香。不采而佩，于兰何伤。今天之旋，其曷为然。我行四方，以日以年。雪霜贸贸，荠麦之茂。荠麦之茂，荠麦之有。君子之伤，君子之守。对个人而言，色、声、香、味、触、法，也是一种“腹”。对五色、五音、五味、驰骋、难得之货的独占、过度、奢靡，才是要反对的，而不是有味、有音乐、有马车、有难得之货本身。我觉得，老子对于伊壁鸠鲁的人生观，可能不会反对：什么都无法满足不知足之人；但可能庄子更认同伊壁鸠鲁这个观点：人若是活得不开心，那么愚蠢、苦难、不公将如影随形。如果抽掉了嗜好的快乐，抽掉了爱情的快乐及听觉与视觉的快乐，我就不知道还怎么能够想象善。一切善的根源都是口腹的快乐；哪怕是智慧与文化也必须推源于此。伊壁鸠鲁的快乐观，与现代消费文化价值观严丝合缝，是中国哲学里极少见的思想。雅典的伊壁鸠鲁花园大门上铭文：外来者，你该在此稍作停留；此间，快乐即至善。园主是个热心肠，面包足以果腹，清水亦可畅饮，他还会对你说：是否尽兴？这座花园不会点燃你的欲望，反会将其浇熄。这段铭文也说明，伊壁鸠鲁不是纵欲主义，也不是金谷园式奢靡的赞成者。相比而言，中国哲人对快乐的理解更超脱于日常生活，《庄子·至乐》：今俗之所为与其所乐，吾又未知乐之果乐邪，果不乐邪？吾观夫俗之所乐，举群趣者，誙誙然如将不得已，而皆曰乐者，吾未之乐也，亦未之不乐也。果有乐无有哉？吾以无为诚乐矣，又俗之所大苦也。故曰：至乐无乐，至誉无誉。人生就是选择，是以“道”为准，做出判断后，去彼取此。“一切随缘”这句话是个大毒草，有剧毒，凡信之人，汝等此生恐被废矣！如我所解中西哲人的思想，“一切随道”才是根本。一个人没有心中无道，就是没有方向、没有边界、没有原则，一切随缘的结果是被一切缘打乱了自己的轨迹。老子道德五千言，核心还是在一个“道”字，其最终的知与行，就是去彼取此：有道则行，无道则止。得道长久，不道早已。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载