本节降本增效切入点

装配型产品物料成本一般占总成本的60%左右，是降本增效的主要控制对象。

零件类产品物料成本一般占总成本的30%左右，是降本增效的重点控制对象之一。

解决物料损耗率争议的矛盾，出发点是公司只能有一套统一的物料损耗率标准。

将物料超损耗用料的责任精确归属到每一道工序、每一个班组，通过改善、评比、激励，逐步实现物料损耗率的整体降低。

提问：我们公司有两家工厂，一家是装配成品工厂，有100多人，物料种类比较多。另一家是生产零件工厂，有200多人，为装配工厂生产配套零件，物料种类相对比较少，通用性强。目前公司成本核算比较粗放，怎么将这两个不同类型工厂的成本核算到位，从而实现降本增效的目的？

答：这是一个混合型的成本核算问题，两者的生产方式和物料成本所占比例差异较大，需要分开解析。

装配型产品物料成本一般占总成本的60%左右，是降本增效的主要控制对象。在实际操作中，以事前控制和事中控制为主，成本核算是事后控制的一项数据，对降本增效的作用有限。

装配型产品物料成本控制以按单发料为主要降本方法。在产品BOM准确、物料标准损耗率确定的基础上按工单领发料，正常部分由仓库按工单备齐物料，车间安排人员领料。异常领料则由生产部门按照工单编号，填写产品数量及异常领料原因，由权责人员批准后到仓库领料。

异常领料统计后又可分为损耗率以内领料、损耗率以外领料，损耗率以内领料一般可以视为符合降本增效的要求，因为产品报价时已将损耗率计算在内；而损耗率以外的领料是额外成本，是需要降本增效关注的要点。

装配型产品物料成本核算需将正常成套领料、损耗率以内领料、损耗率以外领料的原始单据统计准确，才可正确反映物料成本。由生产系统管理人员针对损耗率以外领料进行分析，找到这些物料降本增效的方向，如零件质量问题、工艺问题、装配问题、设计问题、返工问题等，需要根据不同的问题制定出相应的 对策。

零件类产品物料成本一般占总成本的30%左右，是降本增效的重点控制对象之一。零件类产品一般具有物料较少、物料通用性强、零件成品种类较多、生产工序较多、周转频繁、数据庞大、数据难以统计准确等综合特征，对成本核算和降本增效来说，都有一定的难度。

在实际降本增效管理操作中，多采用事前控制加事后控制的方式，目的是促进事中控制。事前控制可以通过原材料的发放数量来管理，如控制第一道工序的投入数量、控制原材料的开料数量等。事后控制可以通过成品的入库数量来统计，对比投入原材料的数量，加上合理的损耗率即可统计出零件的良品率、损耗率、物料成本。

这种统计方式看似合理，可是统计出来的损耗率通常较高，在多家企业里，都引发了部门之间的争议。表现之一是公司的财务部或技术部制定的损耗率，生产部门并不认可，认为数据不符合实际，或者认为损耗标准太低，对待损耗率的标准长期处于“拉锯”状态；表现之二是统计出来的损耗率太高，生产部门置之不理，如果完全按照物料损耗率参与绩效考核，则生产部门最后将无人可用；表现之三是生产部各工序之间责任不明，相互推卸责任，最终不了了之。

解决这个矛盾的出发点是公司只能有一套统一的物料损耗率标准，突破点在于不整体打包，而是在高位损耗率下准确细分出每一道工序、每一个班组的实际损耗率，解决工序问题，从而逐步降低损耗率。下面是一家企业降低损耗率的案例。

【案例30】盘点细分工序损耗 评比奖励成本降低

M企业是一家有400多位员工的生产零件企业，产品种类达1300多种，每天生产800多批次、发货数量超过2000万个，产品交货周期为3-5天，是典型的多品种、小批量、多批次、短交期形态。

在数量管理上，经常出现第一道工序产品数量足够但最后一道工序数量不够的现象，也出现发货时找不到产品的现象。由于交期紧张，经常依赖再次下达生产工单从欠数工序生产，或者直接从第一道工序重新生产来解决。

面对这种复杂的局面，企业设置了成本会计岗位统计各项成本。在物料成本核算中，成本会计将各产品规格当月第一道工序投入总数量，减去当月零件的成品入库总数量，再除以当月第一道工序投入总数量，乘以100%，得出这一类型产品的物料损耗率。经统计，该企业物料损耗率平均为8.7%，部分规格的产品物料损耗率高达10%以上，远远超出企业技术部门制定的3%物料损耗率标准。

面对这种情况，企业原来制定的生产管理人员绩效考核制度，关于物料损耗率的考核显然无法执行下去。在部门负责人会议上，财务部经理只能呼吁生产部门重视物料使用，减少浪费，降低成本，高层领导对此也无可奈何。

在参与这家企业的降本增效辅导后，笔者提出了“三步走”的方式降低物料成本。

第一步是通过月度盘点，细分出每道工序的物料损耗率。第一个月末各车间停产一个白班，采用静态盘点的方式对各车间现存所有物料、半成品进行盘点。由车间负责人组织各工序班组长初盘，由财务部人员抽盘，抽盘的比例不低于50%。对部分难以统计具体数量的物料，用称重的方式进行计量；针对难以称重的原材料，由技术部、生产部、PMC部共同安排指定人员估算数量，估算采取的具体方式及估算数据记录在《盘点表》上。

由成本会计统计第二个月各车间、各工序、各班组的领料总数量，以及第二个月产品入库总数量。到第二个月月底，再次组织人员对车间进行盘点。

对于上述数据，除了盘点数据外，其他大量数据有必要由ERP系统产生，ERP系统收货、领料、发料的流程和数据的维护对成本核算的准确性强相关，在日常工作中，应有指定人员定期检查。

上月（第一个月）末物料盘点数量加上当月（第二个月，下同）领发物料数量后，减去当月成品入库数量和当月月末物料盘点数量，得出当月物料净领用数量。再减去当月应发物料数量，可以核算出物料损耗率，再区分出正常物料损耗和异常物料损耗。

以上数据需要根据物料、半成品、成品的特性进行分类计算，具体可以依据技术部的标准，结合生产部的意见进行分类。还需要注意，无论是盘点、计量，还是领料、发料、入库，在这些过程中都需要精确分配到工序、班组，为下一步的物料损耗率降低做准备。

这一步骤是整个降本增效操作中最复杂的一步，这项数据并非两三个月就可以统计准确，可能需要半年或更长时间，期间投入的人力、物力较多，时间跨度较大，加上停止生产盘点，对效益和交期有直接影响，需要有高层领导的坚定支持。

第二步是聚焦高物料损耗率工序，由工序组长承诺阶段降本增效目标。在计算出各工序、班组损耗率后，由生产部各工序组长签字确认，如工序组长认为损耗率统计有问题，由成本会计负责确认解释或根据事实予以更改。在降低物料损耗率处理上，首先聚焦高物料损耗率的工序，由生产部主导分析物料超耗的主要原因，技术部门协助改善物料超耗，使高物料损耗率工序有所降低。其次分析各类物料超耗原因，大致有来料质量问题、工艺问题、员工操作问题、模具问题、机器问题、工序数量流转问题等，由生产部组织相关部门对问题提出整改对策。最后由生产部将物料损耗率分解为工序阶段性目标，由各工序组长提报改善对策及承诺完成时间，生产部负责审核后，交公司领导批准后生效。

第三步是对各工序、各班组物料损耗率降低进行评比和奖励。在推动物料损耗率降低的过程中，可以对各工序、各班组进行评比，根据实际物料损耗率降低数据，评选出提前达标班组、阶段性达标班组、进步班组等，分别给予一定的奖励。对物料损耗率未达标班组、物料损耗率没有降低的班组，由公司领导个别谈话，生产部负责人进行单独辅导，促进物料损耗率的整体降低。

M企业经过上述调整，9个月后物料损耗率稳定控制在5%以下，达到了预期的阶段性目标。

这一案例的重点是在物料核算的过程中，将物料正常用料和超损耗用料的归属单位精确计算到每一道工序、每一个班组，以工序物料损耗率指标为准绳，通过分解目标产生压力，通过改善、评比、激励，逐步促进物料损耗率阶段性达成，最终实现物料损耗率的整体降低。

从成本核算到成本降低，再到成本达标，是降本增效中相互作用、相互提高的良性互动过程。