热门：快消品零售营销老板
六、运营事件的黄金时间解析
我们都知道，产品都有生命周期，比如种子期、成长期、爆发期、衰落期，这是大的方面来讲。小的方面来讲，每个生命周期内，运营所做的事情是繁多而杂乱的。如做拉新的抽奖活动、做提升付费的返利活动、产品上线时的广告上线等等，都是围绕着产品开展，任何一个小小的运营事件，也都可以划分出筹划、上线、进行和反馈这几个阶段。以上几个阶段，相对来讲，最紧张刺激的阶段莫过于上线这个环节了，就像鲤鱼跳龙门的那一瞬间，能否跳过变成龙，在此一举。足可见该环节的重要性，我把这段时间称之为“黄金时间”。黄金时间的定义黄金时间指的是产品运营过程中，各个运营事件中，最重要、最宝贵的一段时间，具有不可追回的特性。例如产品上线的那一刻。黄金时间的案例手游上线前七天。手游产品研发周期在半年以上，内测调优大概3个月时间，保守估计一个项目从立项到上线，要一年时间。产品上线后，渠道给产品导量的时间不到7天，如果数据特别好，就另说了。渠道导量的这几天，被称为黄金时间。这段时间几乎可以决定一款产品的生死，不可谓不重要。很多数据一般的产品，由于商务和运营能力一般，加上数据表现不亮眼，在渠道首发给到资源，导入一批用户后，之后在无任何资源，只能靠每天的自然流量，新增和付费惨淡，团队难以为继，最后倒掉了。活动发布第一天。活动的开展一般在3天到7天左右，时效性强的就1天，比如秒杀，限时抢购。策划一个普通活动要两周时间，大型的活动更久，时间主要耗费在方案的修改、物料的制作和渠道的沟通上，在活动上线前至少需要两周甚至一个月的时间去筹备，而活动上线后的效果80%以上都来自于第一天。这一天，就是黄金时间。我们曾经做过一个送公仔的活动，预计3天的活动时间时间，头一天就送出了大半奖品，第二三天参与人数骤减，最后降低活动门槛，才把剩余奖品全部送出。公众号文章发布后一小时。很多公众号习惯于晚上9点~10点左右推文，推出后1小时内的阅读量，会占到未来3天阅读量的1/3以上（爆文另讲）。其他时间段推送的文章也是如此，在推文发出去的这一小时，被称为黄金时间。黄金时间的特点及其他黄金时间的特点。单位时间价值或者效果大。运营的考核指标一般是收益、新增用户等，在黄金时间内，收益的增长是爆发式的，用户的增长也是指数级的。新游上线第1天，会预备10个以上服务器，用来分流过多的用户涌入。在游戏运营的稳定期，每天能开1个服务器就十分乐观了。我们之前游戏上线7天内导入的用户，足足撑起来未来3个月的流水，后期导入的不论是用户数量还是质量都相差甚远。所以，黄金时间内要达到的目标就是价值最大化，一旦错过，不可再来。持续时间短。之所以称为黄金时间，是因为它具有黄金一样的特质，稀缺。上面提到的开发一年的手游，黄金时间仅仅7天；策划了一个月的活动，黄金时间仅仅1天；等等。所谓台上一分钟台下十年功，也具有同样的含义。在这个关键时刻，作为运营要打起十二分精神，未来吃肉还是喝汤，就取决于这短短的几天，几小时了。黄金时间转瞬即逝，在这个时间内运营的压力巨大，稍有不慎就会造成不可挽回的损失。比如上线第一天，服务器宕掉了；活动上线第一天，转化流程出现异常；文章发出去发现标题错了；切记做好备用方案，一旦出现异常，及时替换。黄金时间带来的价值提高有效产出，完成kpi。大多公司的运营是有背kpi的，单纯靠自然的数据，很难完成。做活动、想爆款成为运营日常工作的一部分，做的这些活动，策划的运营事件能否有效果或者达到预期，就看黄金时间数据的走势了。数据呈上扬的趋势，恭喜你，离目标越来越近了。数据不见起色，赶紧找原因优化或者放弃吧。我之前做了一个微博的转发活动，上线前几个小时，转发数寥寥无几，基本上可以断定，又白忙了一场。还好我有一些大V的资源，私聊帮忙转发后，活动效果才有些起色。实现个人价值。我们做任何事情除了工作需要外，还有一点是为了实现个人的价值而作。抓好黄金时间，带来有效产出，可以极大提升个人的价值。在跳槽或者加薪方面，就会有话语权。我之前做的一些方案，带来了不少用户和充值，也没有提成的。做的好与不好，在工资上没有太大区别，但是对个人的信心有极大的提升作用，在面对难题时，可以拍着胸脯说：yes，Ican！如何把握好黄金时间沙盘演练。黄金时间持续时间短，就需要运营在开始前，进行项目的演练。在头脑中或者纸上，列出时间轴，往里面填充工作内容。将黄金时间内所做的事情，事无巨细的全都演练一遍，在上线前，把每个环节实际测试一遍，尽可能的减少出问题的概率，同时看有无优化的空间。比如活动，在活动上线前，头脑中开始演练了，上线的渠道是某某某；活动的物料在当日安排在哪些位置上；用户看到物料后，感兴趣参加；参加的过程，拿起手机，扫描二维码，进入活动页面，按照页面指引参与活动；参与完后，录入用户信息，坐等开奖或者现场开奖，进行奖品发放；每个环节都不能有差错，否则就会进展不下去。我遇到最多的问题是活动页面加载不出来、奖品发放混乱。实时关注进展情况。黄金时间内，就需要运营有一颗责任心，把工作当成创业来对待。实时关注活动进展情况，有些对运营的体力要求也很高，比如持续几天的活动。关注活动进展，一是及时发现活动中的问题，二是根据实际情况，判断与预期的差距，有无临时变更的需求。曾经苹果市场审核比较久的时候，我们运营为了盯苹果榜单，从白天到晚上，从晚上到白天，24小时不间断的盯着榜单，那真是身心疲惫，不过平稳的渡过黄金时间后，就可以好好的放松休息下了。黄金时间出了问题如何解决直接上备用方案。前提是要有备用方案。我们在电影里经常会看到这样的情节，A计划，B计划，实在不行还有C计划。工作中也是如此，当遇到了突发问题时，来不及调整，直接上备用计划更合适。因为备用计划已经做过演练，上了备用计划，可以很快的衔接回来，降低损失，比干瞪眼强很多。先处理，后追责。在黄金时间内出了岔子，有些公司部门间开始互相推诿，推卸责任，不仅解决不了问题，还会进一步加大损失。有效的做法是，搁置争议，先解决问题。待风平浪静后，在开始追责。之前我帮一个同事上传客户端，上传后没有跟进，在上线当天，还没有通过，导致用户无法下载。这个时候，没人关注谁带来的问题，全部人马有的安抚用户的拟定说辞，有的打电话给渠道商务进行沟通，一个小时内完美解决了问题，把损失降至最少。黄金时间的其他注意事项数据最关键。黄金时间内数据往往会有异常增长的走势，如果这个时候，数据平平，没有明显的波动，一定是某个环节出了问题，大部分情况下可能找不到原因，但是不要怀疑，一定是有问题。我们曾经对10万全网用户，进行了短信群发，11点群发的短信后，活跃数据几乎没有变化。检查流程，收发、下载、登录均没有问题，一下子陷入懵比中，甚至怀疑数据有问题。最后发现大部分安卓用户短信被拦截了，这是苹果用户检测不出来的。团队配合是保证效果的最好方式。双拳难敌四手，一个人能力再强，也不可能做到事必躬亲，这就需要团队，每个人盯一块，一旦发现问题，集所有力量于一点，分分钟解决问题不在话下。倘若一个人，累的半死不说，结果还未必好。小结：上面指的是运营事件中，重要的时间节点称为黄金时间。实际上，扩展开来，广义的黄金时间还包括：获得晋升的那半年；初入职场的那一个月；接触新知识的那七天（七天可以掌握新知识的大概）；高考的那几个小时等等。有的甚至对整个人生都会有极大的影响。在每个人的人生中，有很多的时间段可以称作为黄金时间。当下的你，知道了黄金时间的重要性，那么问题来了，你做好了抓住黄金时间的准备了吗？
3.如何回答订房人提出的异议
应用场景：营销人员回答订房人提出异议和培训酒店营销人员在拜访协议公司客户订房人时，订房人通常会提出一些异议，异议的回答不仅是考验营销人员能力与水平，还是签约之前的“关键时刻”。异议回答到位，就有机会与订房人签订合作协议，否则就会影响合作协议的签订。所以，合理回答订房人提出的异议是签订合作协议重要的节点。无论订房人是理智型的还是高高在上型的，是强势型还是细心型，是段子手型还是内向型等，通常会提出如下三点异议：第一，我们公司已经有固定的合作酒店了，营销人员如何回答？回答建议：首先确认客户都与哪些酒店进行了合作，然后通过确认的酒店找到双方的优劣势，切忌在沟通过程中诋毁客户已经合作的酒店，最后根据对比说出自己酒店的优势和特征。比如：早餐非常丰富，酒店位置好，交通便捷，房间面积较大等。第二，订房人提出你的酒店价格高，如何回答？回答建议：如果你的酒店价格较高，切记不要回答我们酒店价格不高。比如：酒店价格780元/间夜，或者580元/间夜，或者在商圈酒店中价格较高，在回答时不要否认这个事实。可以委婉地回答。比如：您说得非常对！在周边酒店中我们酒店的价格是比较高的，但是我们酒店为客人提供101项服务，我们酒店有免费健身房，免费提供商务服务等，××公司和××公司都是我们的老客户。第三，订房人表示本公司没有订房的需求，如何回答？回答建议：这是一个拒绝的说法。营销人员在面对这样问题时要不卑不亢，可以这样回答：×主任，您可以先留下我的名片，万一您有亲朋好友需要订酒店，我们一样给您协议公司客户优惠价格，如果以后公司真的有客人需要订酒店，我们酒店一会帮助您照顾好您的客人，有什么需要您尽管找我就行。在沟通现场最好能了解客户真实的想法，或者是否已经与其他酒店合作了，然后再考虑是否下一次继续拜访。回答问题的内容非常重要，营销人员现场判断反应和沟通技巧更重要。在与订房人沟通过程中无论遇到什么样的异议，营销人员都不要反驳订房人或者争辩，无论订房人有什么异议，都可以使用如下的语句：肯定或认可，但是······比如：张经理，我非常认可您的说法，非常有道理，但是我们酒店真的不一样······营销人员用这样语句可以做到“以不变应万变”，以此减少双方的误会，提高拜访时签约的概率。
疑点丛生
从3月到5月，一场关于大豆的风波再起，我们用“大豆疑云”这样的文学词汇研究一个产业实属无奈：太多自相矛盾的数据，太多似是而非的报道。如果说2008年4月、5月是猪肉成为CPI猛涨的元凶，那么2009年大豆的涨涨跌跌却充满疑点。比如国际大豆价格在下跌，进口大豆量再创历史天量。5月份成品豆油批发、零售价格集体上涨，为什么原料成本降低了，零售价格却上涨了？如果说是担心2009年大豆歉收，那么美国农业部的数据却在证明美国2009年大豆种植面积没有减少，美国对中国出口也创出天量，为什么？奇怪的是，去年CPI成为热点的时候，猪肉价格一路疯涨，食用油价格也要跟涨时被紧急叫停，为什么这次没有任何主管部门对食用油价格上涨发表看法？比如物价局搞个价格听证会，或者商务部调查一下是否存在合谋涨价的不正当竞争行为？为什么美国政府对豆农的保护价格及补贴，可以让每个豆农们安心种豆，跨国粮商也在其中没有遭受损失，而中国的国家豆农补贴政策却成为让豆农闹心（看着下雨没阴凉）、东北榨油企业停产（无法就地收豆又不敢进口转基因大豆）、消费者损失（食用油涨价）的导火索？如果留意各大媒体关于大豆事件的报道，只能发现对一个一个环节、事件的报道，还有一些似是而非、含糊其辞的观点，怎么也不能让人做出一个清晰的判断：中国大豆究竟怎么了？自2004年中国大豆美国采购导致随后一年里中国1000家规模以上大豆压榨企业被压缩到90家，其中64家被外资控制，占据中国榨油总量份额的85%。自2006年起，进口大豆逐年上涨，由2006年的2600万吨猛增到2008年的3744万吨。2009年第一季度进口大豆达1015万吨，中国进口大豆占全球大豆贸易总量的40%左右，预计全年进口将达到4100万吨。与此同时，国家2008年制定的对黑龙江大豆的收储计划遭遇尴尬局面：一方面，2008年黑龙江的大豆丰收，国际出台保护性收购价格，保护农民利益；另一方面，黑龙江豆油压榨企业收不到（或无法收）黑龙江产大豆，一季度规模以上68家榨油企业普遍处于半停产状态，榨油企业称公司盈亏平衡点的大豆收进价格最高为1.65元/斤。在这种情况下，5月中旬，包装油企业集体涨价10%，全面提高成品食用油的批发价与终端零售价。而在国产非转基因大豆油最后消费市场的哈尔滨，超市里转基因大豆油却在做“特价促销”：福临门5升特价37.9元，而九三油价格47.5元。据超市人员称，转基因豆油的销售份额已经从过去的20%上升到60%，九三哈尔滨销售公司人员也承认，九三的份额已经从过去的80%下降到30%左右。更为离奇的是，保护农民的收购价格也没有让农民得到实惠。央视采访显示，农民自己送豆到中储粮仓库根本排不上队，耽误等待的时间把微薄的利润又会吃回去，所以农民只能接受上门收豆的“豆商（豆贩）”以比国家收购价低20%（1.5~1.85元/斤）左右的价格卖出，农民还是没有得到国家保护的利益。中储粮吃进的700多万吨大豆，全面爆仓，很多大豆保存在临时室外库里，质量能否保证需要看老天爷脸色。按照国家规定，中储粮每收购1吨大豆，将从财政获得50元的收购补贴和120元的保管轮换补贴，这样按700万吨计算，补贴中储粮的费用为11.9亿元。但是，中储粮以3700元/吨收进来的大豆，面对3000元/吨的进口大豆，怎么出得了仓库？卖给谁或者补贴送给谁？如果按照3200元/吨价格卖出，国家将补贴35亿元，每吨100元的价格就是6个亿的补贴，这个单谁来买？谁受益？这700多万吨的去向与价格已成为2009年中国大豆迷局里的最大悬念。再看国内粮油市场的两大巨头：中粮与丰益国际（益海嘉里母公司），3月、4月间，一个在泰州港新建两个4万吨码头，年吞吐量为130万吨；中粮则投资40亿元在天津临港工业区兴建600万吨级粮油综合基地。显然，这些为消化即将增加的700万吨的进口大豆货量做好了准备。ABCD——ADM、邦吉、嘉吉、路易•达孚——四大跨国巨头粮商已经在天津滨海新区布局落子。九三集团号称黑龙江大豆（乃至中国非转基因大豆）的最后堡垒，已经无法守住非转基因大豆油唯一的消费市场——东北，集团在黑龙江的榨油工厂处于半停产的亏损状态，九三在沿海的榨油工厂利润都比去年翻番增长。奥秘不是品牌有多好或者经营能力强，而是进口大豆价格下跌了。这一边，中国大豆产业协会积极推进“订单农业”，即种植—企业联手的产业化道路，加强企业与农户的合力；国家大豆工程技术研究中心则发起成立“国家大豆产业(加工)技术创新战略联盟”，试图运用技术创新提高国产非转基因大豆的竞争优势，推动产业升级，注重研发与企业之间的互动。如图2-13所示。图2-13大豆产业的全价值链洞察于利益格局上面我们简单勾勒了构成大豆产业市场的一些主要力量：豆农、中储粮、豆商、榨油企业、行业协会、科研机构、跨国粮商，还有后面的物流、港口、航运企业及其所在地的政府。我们并非上述大豆产业环节里的任何利益方，从2005年起我们关注这个产业的发展，根据上面的种种动向看，我们认为，如果说2004年以后的中国大豆产业是第一次洗牌，那么2009年应该是大豆产业第二次洗牌的序幕。
6.1.6收购意向书具备法律效力吗
关于收购意向书法律效力的问题，交易各方可以在意向书中做出约定，具体分为三种情况：（1）具备法律效力并受其约束，同时依照法律规定和双方约定承担违约损害赔偿责任。（2）不具备法律效力：如果大家不想做太强的约束，可以考虑约定意向书不具备法律效力，但至少强调保密条款是有效的。因为双方在接触过程中，肯定获知了对方的商业秘密，此时如果发生泄密事件，对一方或者双方都是一种损失和麻烦。比如上市公司并购重组中，本身法律法规和规范性文件就要求保密，一旦消息泄露引起股价异动或者监管部门调查，交易就可能无法继续进行。在尽职调查中，意向买方往往获知了目标公司大量的信息，这些信息中难免没有一些技术秘密或经营秘密，意向买方一旦恶意使用或者泄露，都会损害到目标公司的利益和卖方利益。此外，有一些信息虽然不构成法律上的商业秘密，但是如果泄露，会引起卖方内部或者目标公司的内部波动，造成不良的影响。（3）部分有效：对保密条款、排他条款等一系列核心条款单独约定为有效，甚至规定与之相对应的违约条款。【笔者谏言】“究竟签署哪种类型的收购意向书取决于具体情况，但笔者联盟往往倾向建议客户签订有法律约束力或部分有效的收购意向书。因为强调法律有效性会让买卖双方认真对待交易，慎重考虑交易条件，从而更有利于后续工作的开展。此外，在并购过程中，双方毕竟都要投入大量成本，一旦中途违约，收购意向书对守约方来说也可以是保护自身合法权益的工具，至少可以救济并购已经发生的各项费用和成本损失。”
第四章 九字真经打天下下篇：识、解、得
一、何谓“清谈”
说起“清谈”，我们可能马上就会联想到空谈、扯淡、吹牛皮等词，进而我们还会想到“清谈误国”。看，吹牛、扯淡都到了“误国”的严重地步！这也难怪，“清谈”在国人的耳朵里一直是个很不中听的词。比如，被视为辞书界权威的《新华词典》，是这样解释“清谈”含义的：“清谈，指魏晋时期统治阶级中崇敬虚无，空谈玄理的一种风气。后也称那些不解决实际问题的言谈为清谈。”另外一部《现代汉语辞海》则解释为：“清谈多指魏晋间一些士大夫不务实际，空谈哲理，后世泛指不切实际的谈论。”现代学术界自陈寅恪先生之后，对于“清谈”的探讨也有很多，这里也举两个例子。如南怀谨（1918—2012）先生对“清谈”的看法是：“……名公巨卿，世家大族们对于时势国事，有心挽救而无力挽回，就与当时一般名士们群居终日，手把麈（zhǔ）尾，清谈玄理以逃避现实，等于任何一个世纪末期的人，趋向声色歌舞、醇酒美人、玩牌跳舞，是同为时代颓废心理作用，因此以《易经》《老子》《庄子》为主的三玄之学，便应运而兴，所谓清谈与三玄，便是如此这般所造成。”近来比较流行的看法，来自台湾学者唐翼明。他是这么说的：“（清谈）指的是魏晋时代的贵族和知识分子，以探讨人生、社会、宇宙的哲理为主要内容，以讲究修辞技巧的谈说论辩为基本方式而进行的一种学术社交活动。”由此看来，主流意见倾向于把“清谈”定为贬义，“清谈”与谈玄说虚、不务实际、逃避现实、玩物丧志、颓废沉沦紧密地联系在一起。只有台湾学者的说法，不带有褒贬的感情色彩，他把“清谈”定义为一种“学术社交活动”，也确实具有一定新意，从文化史的视角来看，也有一定道理。但是，把“清谈”机械地限定为“魏晋时代”，而且仅仅看成是一种“学术社交活动”，却是不全面的、也不够准确。所以，我们有必要把“清谈”的时代含义及其来龙去脉，先作一番交待。“清谈”，我们也可以叫它魏晋清谈，这是因为“清谈”是伴随魏晋玄学而兴起的。而且我们要特别指出，“清谈”一词在魏晋南北朝时代（也就是所谓的“中古时代”，学术界习惯称魏晋南北朝隋唐时期为中国中古时代），还有很多同义语，如清议、雅谈、清论、清言、正论、谈、言、咏、咏语、咏言、言咏、谈咏、咏谑、理咏，等等。如此多的同义或近义词，意味着“清谈”的含义不只一个，那么，我们到底该怎样理解“清谈”一词的涵义，才最符合魏晋南北朝的实际情况呢？事实上，中古时代的“清谈”绝不仅仅限于魏晋时代，而是从东汉末年就已经开始。整个东晋南朝时代，“清谈”之风也一直未曾稍歇，只不过魏晋时代最有特色、最为兴盛罢了。而且“清谈”的意义，也不只是一种“学术社交活动”。追根溯源，“清谈”实际上开始于现实的政治生活，并与现实密切关联，绝非我们想象中的那样虚无缥缈。即便是在“清谈”玄虚色彩最浓厚的时候，它也从来没有和现实政治完全脱离关系。追根究底，“清谈”一词来源于东汉末年以来的“清议”。史学大师唐长孺（1911—1994）先生曾写过一篇文章，叫做《清谈与清议》，专门探讨“清谈”与“清议”的含义，并由此推论玄学起源与实际政治的关系。所以，这里我们就以唐先生的这篇文章为准，先来说一说“清谈”的起源。“清谈”来源于“清议”，而“清议”则缘于东汉末年的宦官专权的形势。清议也叫雅谈、正论，就是对现实人物进行品题。为什么要进行人物品题呢？这与东汉的选举制度有直接关系。东汉选拔人才主要有两个办法，就是“察举”与“征辟”。所谓“察举”，就是地方政府根据国家需要，定期向中央朝廷推荐所需人才；所谓“征辟”就是国家所需人才，不经过地方官察举，而由皇帝直接下诏书征召。无论“察举”还是“征辟”人才，都必须有一定依据，比如所选拔上来的“秀才”“孝廉”“贤良”“方正”等名目。你是根据什么，认定这个人的“才”确实优秀的？又是根据什么，说某某人“孝顺”“廉洁”的？这也就是说，必须有人为这些被选拔者做出评定，而这个评定过程就是所谓的“乡闾清议”。通俗一点来说，“乡闾清议”就是人物批评、人物鉴定。再打个比方，就好比今天的大学毕业生，在毕业的时候必须由班主任或者学校有关部门给他写个“毕业鉴定”一样。用人单位在考察录用员工的时候，这个“毕业鉴定”，当然就是一个重要的参考依据。文献典籍所能见到“清谈”一词的最早记载有两条，一条在《三国志》第一卷《武帝纪》，其中注引张璠的《汉纪》记录了郑泰游说董卓时所说：“孔公绪能清谈高论，嘘枯吹生。”另外一条也在《三国志》里，第七卷《臧洪传》注引《九州春秋》对青州刺史焦和的评论，说他：“入则清谈干云，出则浑乱，命不可知。”焦和“清谈干云”的内容，今天已经无法考证出来了。孔公绪（即孔伷，字公绪，东汉末兖州陈留即今河南开封人，伷即“胄”的异体字，常用作人名）的清谈，可以根据“嘘枯吹生”四个字进行推测。唐高宗的儿子章怀太子李贤，曾注《后汉书》，李贤注对这个词语有解释：“枯者嘘之使生，生者吹之使枯，言谈论有所抑扬也。”这句话的意思，用我们今天的话来说，就是某人善于吹嘘，能够把死人说成活人，把活人说成死人。其中“谈论有所抑扬”，“抑”就是批评、贬低，“扬”就是称颂、表扬，因此“谈论有所抑扬”，可以肯定就是一种人物评价。“吹嘘”一词在今天的解释是不切实际地赞扬，或者吹捧的意思，但仍然和人物批评有联系。因此我们肯定，孔公绪的“清谈高论”，就是清议，也就是一种人物评论。既然是人物批评，就免不了要和现实政治发生关系。比如说，你对朝廷的某位大臣评头品足，说他的好话，当然会受到欢迎。如果你要说他坏话，他会有什么反应呢？度量大、品德好的“正直”大臣，听后可能一笑了之。如果偏偏这个人最恨别人说他坏话，他会不会对评论者进行报复呢？东汉末年，震惊朝野、持续数十年之久的“党锢之祸”，就是由“清议”引起的，士大夫作为一个群体受到执政宦官的镇压，就缘于他们“品覈（hé）公卿，裁量执政”。所谓“品覈公卿，裁量执政”，就是评论在朝廷的执政者。汉末大乱，王纲解钮，造成了“清谈”风气的再度兴盛。然而，到了魏晋之际，特别是司马氏执掌曹魏朝政之后，政治环境日趋险恶。史书上说：“魏晋之际，天下多故，名士少有全者。”在这种情况下，清谈或清议的内容就必然要发生变化。既然评论现实生活中的人物容易招祸，可是又实在封不住自己的嘴巴，于是，这些实在忍不住想要说话的名士们，就开始改变清谈的内容，不再对身边的张三、李四等具体人物评头品足，而是改为抽象地谈论君子或小人。如此一来，清议就从原来的“覈论乡党人物”，转变为“口不臧否人物”。“清谈”也由原先的具体人物评论，慢慢变成了不着边际的谈玄说虚，谈论的内容也由以前的儒家务实的学说，转变成为玄虚高远的老庄哲学。这个转变过程，也就是玄学形成的过程，而随着清谈向玄学的演变，它与现实社会之间的距离，也就渐行渐远了。清谈在曹魏正始至西晋永嘉之际，终于盛世极一时，其流风余绪一直延续，波及东晋南朝，清谈的内容也不断发生变化，由老庄而玄学，由玄学而佛学，进而出现儒玄双修、玄佛交融，甚或诸学杂糅，从而形成了迥异于北方的南朝学风。
第五节业务流程设计
在做流程咨询项目的时候，我们发现一个有意思的现象，就是每个公司设计的流程都不尽相同，在同一个公司中每个部门设计的流程也可能有不小差异，说是五花八门也不算太夸张。究其根源，往往是公司没有形成统一的设计规范（包括设计原则、流程图呈现等），员工根据自己的经验自由发挥，最后样式迥异的流程就造出来了，流程与流程之间难以端到端拉通，最后效果往往也不理想。公司在做流程型组织转型的时候，统一设计规范是至关重要的，下面我们先来看看流程设计有哪些理念、原则与规范。
一、NOA（诺亚）公司概况
全球著名的家庭与商业家具生产与服务提供商，欧洲的百年老店，源自丹麦的高贵血统，全球总部设在丹麦的哥本哈根。著名的市场领军企业，在家具的设计、制造与营销等方面具有丰富的经验。NOA的品牌被消费者视为中档家具中可靠的质量与新潮设计的代名词。10年前进入中国，亚洲总部设在上海，目前在中国只引进了家庭家具这条业务线，通过NOA旗舰店、品牌加盟店、及多品牌家具大卖场等销售渠道进行分销。NOA的使命：不平凡的艺术（NoOrdinaryArt）NOA的价值观：​ 绿色（Green）：我们正在把一个更加清洁、更加郁郁葱葱的地球留给子孙后代。​ 信任（Trust）：我们彼此坦诚信任、共同肩负责任。我们开诚布公、齐心协力打造团队成员间的信赖。我们用重诺守信、言行一致来赢得客户的信任。​ 卓越（Growth）：我们在业绩上追求卓越，了解自己和组织的期望，勇攀高峰，在成就组织的过程中成就自我。我们在服务客户上追求卓越，不断探索工业如何更好地为人类服务。世界因我们而有所不同。NOA公司销售网络——家具业务：​ 一线城市：北京、上海、广州、深圳。​ 二线城市：沈阳、天津、秦皇岛、石家庄、济南、太原、南京、常州、苏州、无锡、武汉、长沙、合肥、杭州、温州、福州。NOA组织架构图——大中华区，如图9-5所示。图9-2NOA组织架构图——大中华区NOA的产品与服务如表9-5所示。表9-5NOA的产品与服务NOA的主要竞争对手如表9-6所示。表9-6NOA的主要竞争对手NOA的主要营销渠道如表9-7所示。表9-7NOA的主要营销渠道NOA的内外部情况一览如图9-3所示。图9-3NOA的内外部情况一览NOA的未来：NOA聘请了MC战略咨询公司，针对大中华区未来的发展策略进行规划，该咨询公司递交了两套备选方案：方案一：继续开展家居业务，开拓国内10个二线城市市场。方案二：在现有的销售覆盖区域中引入新的业务线，开展商业家具业务。MC战略咨询公司针对NOA大中华区202Y+1年业务规划方案如表9-8所示。表9-8MC战略咨询公司针对NOA大中华区202Y+1年业务规划方案两套方案的未来五年财务预测（基于202Y年的增量）如图9-4所示。图9-4两套方案的未来五年财务预测（基于202Y年的增量）两套方案的未来五年风险预测如图9-5所示。图9-5两套方案的未来五年风险预测注释：就风险分布图来看，方案二面临的不确定性要高于方案一，这是由于商业家具对NOA中国来说是一个全新的业务，由于销售模式、系统建设、人员招募及培训都要从头开始，因而面临的风险要素多。而方案一则是对现有业务的延伸，因此风险相对可控。NOA的内部建设：NOA公司大中华区决定要上马ERP系统，并聘请了国际知名IT咨询公司TATA咨询帮助实施。该系统可以通过提供实时数据，信息共享，帮助各部门做出有效决策。该系统必须在6个月后正式上线，以迎接年底购物节的销售高峰。项目小组的成员分别来自IT、财务、销售、采购和质量控制部，每部门1人，共5名成员，由来自IT部门的同事担任项目经理，但项目组成员之间不存在直接汇报关系。项目已经开始运作一个半月了，进展缓慢，项目小组成员彼此不熟悉，大家对ERP项目本身及一些工作标准也不熟悉，团队尚处于磨合期。其中，财务主管苏晓是项目的核心成员，平时向财务部经理汇报，负责财务信息分析和财务报表的输出。在ERP系统建立期间，大量的原始数据需要财务部提供，而且其他部门的同事提供的意见和数据，最终都要落实到苏晓处，和他进行反复核对及校准。苏晓在最近两周里工作积极性不高，几次没有按时提交数据，经再三催促后交上来的数据质量也不高，达不到规范要求。在最近项目小组会议中，苏晓和来自质量控制部的王跃发生过争执，最后两人不欢而散。昨天刚刚举行的一次项目会议苏晓则直接缺席，这种缺席会严重影响项目沟通效果以及项目进度。按照与外部IT咨询公司的协议，因内部原因推迟一个月需要额外增加开支200万元。基于以上提供的背景信息，请回答下列问题。请尽你所能提供详细的答案，这些答案将会在之后由测评师进行评估。
移动互联和新IT技术推动平台型企业兴起
规模经济和规模不经济规律将同时发挥作用，一个人的企业、特大型企业、中小型企业会同时存在。传统以规模划分企业的方式将不再起作用。那种该大则大、该小则小将成为主流战略，企业家追求的不会是为了规模而规模，而是会追求价值，对患者、投资方、经理人乃至一般员工的价值。合同式组织、虚拟企业会将发挥个体能力与整体优势有机结合在一起。
从社会关系中确定最佳位置
我们看下面一段的引文：“《诗》云：穆穆文王，於缉熙敬止！为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。”这里就是把前面的“知其所止”具体化，落实到社会人生的几种基本关系上。“穆穆文王”，穆穆，是形容词，庄严、森严，令人肃然起敬的感觉。“於缉熙敬止”的“缉”通“继”，连续不断的意思；“熙”指的是光明照耀，这个光明照耀不像我们这两天的太阳那么晃眼、晒人，而是如沐春风的感觉。成都有个春熙路，“春熙”，是春天的阳光，让人感到温暖，有很强的亲和力。“敬止”是举手投足间让人感到崇敬。这里说的是周文王很了不起，他有令人肃然起敬的魅力，让人感觉像春天延续不断的阳光一样温暖，同时浑身上下又透出一股庄严肃穆的气氛。周文王身上有一种敬天亲民的气象，这种气象正是大人君子应该学习、培养的。我们学习传统文化，不是要你背多少经典，肚子里面要装多少名句诗词，而是要变化气质！这是传统文化的根本。怎样变化自己的气质？变化成什么样的气质？就是要变化到“穆穆文王，於缉熙敬止”这样大气恢宏的气质。学习传统文化的人应该反省自己，每天起来在梳妆台上照照镜子，看我们自己的精神气质是一种恢宏正气呢，还是獐头鼠目一样的猥琐之气？我们一定要有这种反省和自我观察的能力。“苟日新、日日新、又日新”，每天都这样逐渐变化自己的气质，让自己的心胸变得宽广，让自己的精神变得充实饱满，让自己的气质变得如沐春风般的温暖，这样出门以后，你就是人见人爱，大吉大利。“为人君，止于仁；为人臣，止于敬；为人子，止于孝；为人父，止于慈；与国人交，止于信。”作为社会的基本关系，最重要的三个关系就是君臣关系、父子关系、平等地与他人交往的关系。不光是古人，就是现代人也逃不出这三重关系，也必须遵从这三种关系。
2.2.4业务设计
在讨论业务设计之前，先了解一下迈克尔·波特的理论。迈克尔·波特将产业经济学应用于企业战略，为竞争战略理论做出了功不可没的贡献，提出了“三种基本战略”，其中影响更大的是他1996年在《哈佛商业评论》发表的《战略是什么？》。波特根据追求竞争优势的类型和目标市场范围两个维度，得出5种基本战略（后续诸多战略公司如“战略钟”都是源于该模型），但总体上依然过于宽泛而在实践中难以应用。业务设计从某种程度上克服了上述弊端，其总体任务如2-40图所示。新业务重在业务设计；老业务重在效率提升（业务增长、能力建设、开源节流...）。当然，这种区分也是相对而言的。图2-40业务设计总体任务值得一提的是，源于斯坦福大学的设计思维如今很火，其实设计思维与业务设计有着千丝万缕的关系，在动态互动中有效实现分析思维和直觉思维两者协同。亚德里安在《发现利润区》说过：伟大的企业设计就像伟大的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。类似的，伟大的企业设计是对客户和利润的完美认识（非直觉的东西），和战略想象力的结合。“设计思维”的观念较早可以追溯到诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（唯一获得诺贝尔奖的管理大师）在1969年写的《人工的科学》；2005年斯坦福大学建立设计学院，“设计思维”从此名扬天下。所以，设计思维是以用户为中心，去发现用户的问题，并用设计来解决问题，以区别于传统的思维方式；BLM框架中“业务设计”也是以“客户（理解和选择）”为起点的。业务设计要和差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点保持前后一致，业务设计需要关注五个问题，如表2-7所示：表2-7业务设计五要素业务设计包括了五个要素，五要素逐渐递进排列，其逻辑如下：我（不）选什么客户？->这个客户为何选我？->为了服务客户，我要提供什么产品和服务？->为了提供这些产品和服务，我的业务活动是什么？->->任何通过这些活动为客户创造价值的同时获取利润？->怎样保证我构成的价值具持续性而不被对手轻易削弱？因此，业务设计本质上是组织如何为它的客户创造价值并在这一过程实现组织目标的一种结构性设计（着眼点不是具体的产品或服务），是对价值提供、主张、传递、创造、获取和保护的一种结构性设计（如图2-41所示）。实际上，业务设计创新最重要的就是要从产品设计思维向价值设计思维转变（在本节最后还会继续讨论该话题）。图2-41业务设计的本质下面，分别对业务设计的五个要素进行分析。1​ 客户选择客户选择本质是：哪些客户不选择？“客户选择”是“业务设计”的首要任务，而不同的客户其价值主张也是不一样的。通过“市场洞察”环节，可以发现这些消费者的特征，找到利润所在区域。对于2C市场，需要进行用户画像，所有可识别的人类或组织的特征都可以用来细分市场，使其在某一个特性上与众不同；对于2B市场，需要思考我能提高哪些客户的价值？哪些客户将会使我赢利？我必须舍弃哪些客户？总之，只有“等当户对”（“我”为客户创造最大的价值的同时“客户”也为“我”创造最大的价值）的客户才是目标客户（如图2-42所示。）图2-42客户选择方法论差异化战略的本质是“客户群体”的差异化（在“客户细分”的基础上，谁“应该”是我们的目标客户？）。客户区隔的重要手段是价格：高端产品保利润，低端产品保份额。高明的企业要在高、中、低端市场垂直扩张，提供完整的产品选择、价格选择：定价决定了产品的等级：市场上的同一种产品，往往会被分为低、中、高三种价位，同一个价位等级上的产品，竞争最为激烈；定价决定了竞争的对手：在你确定的价位等级上，你会清晰地找到自己的竞争对手，以明确自己的竞争力有多强；定价决定了服务的客户：高端客户对价格不敏感，针对这一消费群体，应该加强价值诉求，优化环境和服务；低端消费者对价格相当敏感，针对这样的消费群体，需要的是低成本，走规模化战略，要靠量来满足消费者。人们通常将4P（产品、价格、渠道、促销）作为市场营销的关键问题，但是定价绝对不是市场营销的问题，而是一个十分重要的战略决策问题。限于篇幅，此处不作展开讨论。“客户选择”是业务设计的逻辑起点，也是业务设计之中最关键的一步，本质上决定了业务设计其他环节，需要对以下问题进行深入的思考：我们应该采用什么标准对目标市场的客户进行分类，我能为哪些客户创造更大价值？哪些客户将会使我盈利？为了更加聚焦目标客户群体，我必须放弃哪些客户？客户选择的根本目的，是要找出对公司最有价值的客户（A类客户），对不同客户划分不同优先级并以此作为资源配置的依据（例如A类人才服务A类客户，详见2.4.3节“人才”部分）。2​ 价值主张价值主张（ValueProposition）是关于组织如何向客户区分自己，以及它将提供如何特别的一套价值的描述。价值主张概念来自特里西和迈克尔合著的《市场领导者的法则》，它将价值主张界定为“运营卓越”“产品领先”“亲近顾客”三个维度（如图2-43所示），分别代指一流的运营和执行（特别注意：卓越运营的含义比“低成本”更广）、强调创新和市场品牌、企业卓越于顾客关注和顾客服务。“价值主张”是BLM框架中的核心概念，影响了后续人才以及组织架构、组织流程、组织激励等诸多因素（价值主张这一概念后来被卡普兰用于战略地图中的客户维度）。图2-43价值主张分类价值主张是抽象的分类，需要将其价值主张具体化（也称之为“价值要素”），后者是指一家公司向选定顾客做出的关于价格、质量、性质、选择、便利性等方面价值组合的隐性承诺（战略的本质第二个要素：适配），首先要考虑的问题是与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处？波特的《竞争战略》中提到两大类竞争战略：一是低成本；二是差异化。“差异化”过于笼统而很难指导企业的实际运用，但是它揭示了一个永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。价值主张是带给客户的独特价值，是客户选择你的理由，是竞争对手不能满足或者满足的不如自己的部分。需要注意的是价值主张是针对选定顾客（即“客户选择”）而言的，离开特定目标用户而讨论价值主张没有任何意义。战略在于基于优势、把握机会，通过选择、发挥（最大化）战略优势（资源+能力）进而创造客户价值，价值主张的确定为战略职能制定提供了方向，可以通过图2-44说明（在不同价值主张下，客户价值创造过程的经济学解释）：企业可以从两种路径为客户创造价值，第一种是“提高价值+提高平均价格”（即U、P相对较高，如图2-44左侧所示），这是“产品领先”价值主张的价值创造路径；第二是“提高效率+降低成本”（即P、C相对较低，如图中右侧所示），这是“卓越运营”价值主张的价值创造路径。图2-44职能战略创造价值的逻辑#案例分析#华为价值主张的变迁...在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均低于爱立信5%，但是高于阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子5%-8%——任正非价值要素通常使用“关键成功因素”和“价值曲线”工具来判别和确认价值主张。价值要素是客户看重的价值，是在竞争中取胜的关键环节，可以通过判别矩阵的方法来定性识别（如图2-45所示）。图2-45价值曲线价值要素关键要思考与竞争对手相比，我的价值主张究竟有什么特别之处？消费者购买我的产品的理由到底是什么？价值主张永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。你永远没法满足所有客户！如前所述，价值主张界区分为“运营卓越”“产品领先”、”亲近顾客”三种，只是一种相当粗糙的分类，其更大意义只是为了提醒三种基本价值主张是相互冲突而必须做出取舍（正如电商“多快好省”只能选择其中1—2个而不能是全部），在实际引用中需要结合自身业务战略提出相应的细化价值主张，例如沃尔玛的总体价值主张是“卓越运营”，它在“商品种类繁多、天天低价、保证现货、交通便利”等方面沃尔玛做得比竞争对手更好，而在购物环境、销售帮助等方面（即“亲近客户”）则要逊于竞争对手。图2-46展示了不同价值主张下常见的价值要素选择，读者可以体会不同价值主张之下价值要素选择的差异。图2-46业务战略决定价值要素③活动范围活动范围涉及三个层面的内容：分别是价值链－区域－合作伙伴：①在价值链上，我要在价值链上占据哪些环节？这是决定一个企业一体化发展的主要影响因素。②在区域上，我在哪些区域开展这些业务？当一个企业的产品拓展到国外，就产生了“国际化”战略。③在合作伙伴上，我要以何种商业模式开展这些业务？这是决定一个企业商业模式的主要影响因素。下面分别进行讨论。第一个层面是：我要在价值链上占据哪些环节？要在价值链上占据哪些环节,这取决于对利润区的发现和识别（在“市场洞察”看“产业”中完成）。企业要做的决策是：基于产业链利润池分析，我们要在价值链上占据哪些环节，才能获取更加价值以及更有利于实现战略意图？以下以PC产业利润池为例进行说明（如图2-47所示）。随着产业分工的完成，PC产业链利润往Wintel（Windows与Intel）联盟集聚，PC整机销售逐渐成为无利可图的一项业务；然而IBM更加看重利润而非市场份额（而联想集团在当时则更加市场份额）。在这种情况下，IBM和联想集团一拍即合，符合双方的战略意图，PC事业部顺利出售就是顺理成章的事了。图2-47PC产业利润池第二个层面是：我在哪些区域开展业务？要在本地深耕，还是拓展外地市场？先一二线城市，还是三四线城市？以国内为主，还是全球化？这也是一个重要战略决策。中小企业通常面临“如何进行战略突破”的难题，攻克一座城池，最聪明的打法是“先聚集力量，打开一个缺口”。拿下一个市场，找到进攻市场的突破口或成熟机会点，单点突破。进攻战、防御战和侧翼战的区别可以通过下图说明。侧翼战的战略主要核心就是避其锋芒，做大做强：找到细分市场中的“蓝海市场”，然后做大做强；学会攻其不备；不要急于进攻。侧翼战的本质是四两拨千斤的进攻，寻找并抢占市场机会与时机，创造差异化路径；侧翼战是最有创新的进攻形式，但凡以弱胜强式的重大区域战略中都有侧翼战的影子。活动范围第三个层面是：我要和哪些合作伙伴开展业务？哪些合作伙伴最利于我的价值主张的实现？价值链、区域、合作伙伴的选择。值得注意的是，在活动范围分析这个层次，企业需要以生态系统的视角（如图2-48），透过多棱镜发现利用商业生态系统中的沉睡资源能力并为我所用（这些资源并不一定“为我所有”）。这也正是在“看自己”环节，必须识别哪些是“自己人”的意义所在。图2-48资源应用多棱镜视角④盈利模式盈利模式是要考虑“我”如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？需要注意的是，一是盈利模式是一个动态的过程，它不是一成不变的；二是价值捕捉要与价值转移相一致，要做有利可图且具有持续性的事情。与“客户选择”类似，“盈利模式”也是一种取舍：我必须放弃哪些唾手可得的“盈利模式”？盈利模式需要思考赢利来源（“向谁收费”）赢利方式（“如何收费”）两个问题。第一问题是盈利来源，这是指企业盈利的方向，回答的是“向谁收取费用的问题”（如图2-49所示）。我们常说的“羊毛长在狗身上猪来买单”指的就是交易双方都不花钱，费用由第四方承担。实际上这并非新颖的商业创新，报纸售价很低是因为广告费用覆盖了其排版、打印、物流等成本，就是这一“互联网思维”的最早体现之一。图2-49盈利来源第二个问题是赢利方式，主要存在8种赢利方式，是我如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？表2-8展示了一些常见盈利方式及其解释。表2-8常见盈利方式盈利模式还要考虑盈利模式应用策略问题，盈利模式应用策略有很多，包括转移策略、合并策略、杠杆策略、反向策略等（如图2-50所示），其中“转移策略”应用是最为人们熟知的一种盈利模式应用策略，以下通过“剃须刀－刀片模式”进行说明。图2-50“剃须刀－刀片模式”的应用√#案例分析#如“剃须刀－刀片模式”的应用早在一个世纪前，推销员金吉列创造了一种全新的商业模式：他将剃须刀架拆开成“刀架”和“可更换的刀片”，然后以极低的折扣销售刀架（同时附有两个刀片）。刀片被用钝之后，刀架却未损坏，于是消费者只好购买刀片继续使用，“刀片”的利润较高，又是易耗品。剃须刀的“刀片+刀架”模式、打印机的“机器+墨盒”模式，胶囊咖啡机的“咖啡机+胶囊”等是盈利模式的经典。与此类似的还有：百度网盘、爱奇艺、个人图书馆（http://www.360doc.com）。⑤战略控制点战略控制点是为了维持设计的商业模式得以长久维持，然而遗憾的是业务模式被击溃往往不是被竞争对手的复制而是自身因素（例如“钱烧完了”）。战略控制点的构建需要耗费企业大量的资源，因此需要考虑如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点，以及长期保持竞争优势？战略控制点的构建，关键点就是要围绕“价值主张”来建立相应的运营活动；此外，一个好的“业务设计”需要构建多个战略控制点，提高竞争对手学习的门槛：一个战略控制点容易被模仿，多个战略控制点联合起来难以模仿（不妨思考两道公式：1.01365=37.8，0.99365=0.03）。什么是战略控制点？战略控制点是能保护企业竞争优势不被轻易瓦解的战略性资源及其组织方式、持续性创新，是企业的一种不易构建、不易被模仿、不易被超越的中长期竞争力（品牌/技术/标准...）。护城河的业务模式是难以持续的（战略控制点=持续竞争优势），战略控制点——是指能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程。理解战略控制点，关键有两个：一是在于如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点以保持长期保持竞争优势？战略控制点是能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程；可以把战略控制点看成企业的一种不易构建、不易被模仿、不易被超越的中长期竞争力。表2-9展示的战略控制点只是一般分类，不同情形（产业环境、战略选择、组织特征等）战略控制点会有很大的区别，不可简单处理。表2-9战略控制点分类二是战略控制点的把握，需要结合行业的关键成功因素以及选择的价值主张，因此上表关于战略控制点层次的划分只是一个基本导向。例如以“卓越运营”为价值主张的企业“具有5%-10%成本优势”是一个巨大的竞争优势。《2023全球零售力量》报告（基于截至2022年6月30日的2021财政年度公开数据进行排名）统计出全球250强零售榜单，沃尔玛位居第一，可以看出在低毛利率行业5%-1-%的成本优势绝不是如上表所示的处于“低”的位置（如图2-51所示）；此外，高端产品和低端产品的关注点不同，例如品牌在不同行业战略控制点的“位置”有所不认同。TCL实业控股CTO（首席技术官）孙力曾经说过：“以前用户买的是某一个产品，现在他买的是一个解决方案。”“TCL产品最重要的战略控制点在于显示无处不在，有屏之后数据浓度会变高。”图2-51全球主要零售企业毛利率对比√#案例分析#西南航空独特价值主张的实现需要业务活动相互协同的支撑，以及组织、流程、人力和氛围与文化的匹配，这将会对未来公司组织设计产生重大影响（如图2-52所示）－亲密关系：“您应当选择我们，我们可以提供比竞争对手更符合您个人需求的定制化产品。”－卓越经营：“您应该选择我们，我们可以更快地向您交付产品及服务。”－产品领先：“您应该选择我们，我们可以提供的产品质量比竞争对手的更高。”图2-52西南航空价值主张实现的逻辑#案例分析#宜家也是类似的案例，它揭示了公司的战略定位如何体现在一系列精心设计的活动中（如图2-53所示）图2-53宜家价值主张实现的逻辑新的业务设计可使竞争对手原有竞争优势无效化，包括战略控制点的构筑拼多多、抖音、快手如何利用新的业务设计在电商领域，使竞争对手原有竞争优势无效化，其商业模式创新的理论依据是克里斯坦森提出的“颠覆式创新（破坏式创新）”，对国众多企业影响巨大。业务设计5要素背后之逻辑可以理解为：客户选择、价值主张、盈利模式决定了利润增长率，活动范围决定了资本效率，战略控制点决定了维持利润长期增长能力。至今，我们已经讨论完了BLM框架中最重要的模块——业务设计，最后还有三点需要读者继续思考：第一，“业务设计”与“商业模式画布”殊途同归（“业务设计”出现的时间比“商业模式画布”更早，后者参考前者但是更加零散，缺乏系统思维，而业务设计体现了整体观）。因此，有些地方将“商业模式画布”作为BLM框架“看自己”的一个工具，这是错的。因为显然“商业模式画布”借鉴了业务设计的思想，“看自己”使用“商业模式画布”导致重复的思考（如图2-54所示）。图2-54业务设计与商业画布第2为什么在业务设计五要素中没有“价值提供”（类似的上图中“商业模式画布”也没有价值提供）。产品本身并不能定义价值，它需要和需求和场景相结合。李开复说过：顾客要买的其实不是某个产品，而是他们需要运用一个产品来完成某项任务或解决某个问题；哈佛大学市场营销学教授奥多·莱维特有过更加经典的论述：顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！第3由此引发的一个更深层次的问题是：业务设计（也就是价值设计）并不仅仅限于产品本身，它存在于价值从提供者到用户以及用户在使用产品的整个生命周期中。实际上，这涉及“消费链”“顾客接触点”等概念，限于篇幅不再展开讨论。
三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例
业务设计包括5个要素（有些企业在应用BLM时增加“风险管理”维度），它的背后的逻辑是：一家企业要赢得长期优势，必须考虑三个因素：利润增长率、资本效率及维持利润长期增长的能力。客户选择、价值主张、盈利模式等因素影响了利润增长率，活动范围（合伙伙伴）影响了资本效率，而维持利润长期增长能力则由战略控制点来施加影响，如图12-2所示。图12-2业务设计5要素背后的逻辑以下以某公司（业务为智慧城市，称为P公司）为例，讲述“业务设计”的应用。（一）【案例】P公司的业务设计1.客户选择战略意味着选择。“客户选择”是指“我”选择服务什么样的客户，这是“业务设计”中第一个重要的选择。经过分析，P公司初期以武汉城投体系内客户为主，后期拓展到城投体系以外，如表12-5所示。表12-5客户选择客户说明城投体系内客户城投公司等现有客户城投体系外客户未来城投体系外客户应是公司主要客户群体2.价值主张“客户选择”是指我选择服务什么客户，而“价值主张”是指客户为什么选我，我的价值到底是什么。P公司发现，在施工过程中的痛点主要是质量、成本和时间。因此，价值主张应该聚焦于解决客户的需求和痛点。如图12-3所示。图12-3价值主张画布为了深入分析客户的需求和痛点，可以用“价值曲线”来回答“客户为什么选择我们”的问题。所谓价值曲线，是指通过对行业和业务的剖析，对用户关键感知要素进行拆解，然后就这些关键要素，针对自己和竞争对手进行打分（以10分制为例），再将分值连接成曲线，形成自身差异化的竞争优势。3.活动范围活动范围也叫“价值链参与环节”，描述了该业务要占据价值链上哪些环节。随着公司的发展，一家公司会在产业链上不断进行拓展。P公司当前所处的产业链如图12-4所示。图12-4P公司当前所在价值链环节目前P公司主要聚焦在“工程施工”环节，对“工程维护”环节重视不够；但是，随着时间的推移，公司完成的部分项目已经进入维护阶段，因此公司应该“施工”与“维护”并重，并逐渐往上游咨询、设计关键领域延伸。随着价值链环节发生变化，P公司的商业形态也发生了变化。P公司近期和中远期价值链环节对比如图12-5所示。图12-5P公司未来价值链环节商业形态概念最早来自商业流通领域，是指商业企业在产业链上的经营组织类型，例如是零售商还是批发商；零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。将商业形态概念从商业流通领域延伸，提高到产业高度，是指企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。从商业形态讲，随着P公司在产业价值链上掌握越来越且越有附加值的环节，公司的商业形态也逐渐从系统集成商发展为技术供应商乃至解决方案提供商。同时，随着涉及的环节增多，盈利模式也更加多元化。4.盈利模式任何企业设计最终落脚点还是盈利，因此盈利模式是业务设计中最重要的环节。以P公司为例，从近期来看，没有更多的创新模式，需要提升环节主要是要进一步降低成本；从中远期看，公司作为解决方案提供商，由于在产业链上占据了更多高附加值环节，因此可以拓展新的收入来源：即未来不仅是为业主提供单纯的硬件设备，还提供一套机电、安防、监控系统解决方案。5.战略控制战略控制也叫“战略护城河”，是指通过掌握标准、专利保卫、资源独占、技术优势或者高效服务等手段建立持续的竞争优势和竞争壁垒，让能力持续增值。P公司也是如此，后续需要不断提升服务能力，以巩固竞争优势。（二）【案例】L公司新产品竞争之道L公司位于汕头，主营业务是锆制品，是专业从事锆系列制品研发、生产和经营的国家级重点高新技术企业，产品主要分为二氧化锆、氯氧化锆、复合氧化锆、氧化锆陶瓷结构件、硅酸锆、电熔氧化锆及海绵锆七大系列共一百多个品种规格，是我国锆行业中技术领先、规模居前、最具核心竞争力和综合竞争力的企业，也是全球锆产品品种最齐全的制造商之一。但是，L公司当时面临强大的竞争对手，包括三环集团、三祥新材、奥瑞德、蓝思科技、顺络电子、国瓷材料等，L公司凭借什么取胜呢？其中最重要的是产业链优势（活动范围），L公司2007年在深圳股票交易所成功发行A股并上市之后，通过合作、并购扩张等有效形式，逐步扩大经营规模，初步形成从原料（海外资源）到基础产品（广东）到高端产品（辽宁海绵锆、复合氧化锆等）的产业链布局，从上游锆矿资源到传统锆制品、新兴锆制品再到锆金属（核级锆），都有所涉及。产业链上下协同作用有助于降低公司供应原材料采购集中的风险，增加利润空间，提高产业链整体竞争力。
  
    
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