在讨论业务设计之前，先了解一下迈克尔·波特的理论。迈克尔·波特将产业经济学应用于企业战略，为竞争战略理论做出了功不可没的贡献，提出了“三种基本战略”，其中影响更大的是他1996年在《哈佛商业评论》发表的《战略是什么？》。波特根据追求竞争优势的类型和目标市场范围两个维度，得出5种基本战略（后续诸多战略公司如“战略钟”都是源于该模型），但总体上依然过于宽泛而在实践中难以应用。

业务设计从某种程度上克服了上述弊端，其总体任务如2-40图所示。新业务重在业务设计；老业务重在效率提升（业务增长、能力建设、开源节流...）。当然，这种区分也是相对而言的。

图2-40 业务设计总体任务

值得一提的是，源于斯坦福大学的设计思维如今很火，其实设计思维与业务设计有着千丝万缕的关系，在动态互动中有效实现分析思维和直觉思维两者协同。亚德里安在《发现利润区》说过：伟大的企业设计就像伟大的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。类似的，伟大的企业设计是对客户和利润的完美认识（非直觉的东西），和战略想象力的结合。“设计思维”的观念较早可以追溯到诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（唯一获得诺贝尔奖的管理大师）在1969年写的《人工的科学》；2005年斯坦福大学建立设计学院，“设计思维”从此名扬天下。所以，设计思维是以用户为中心，去发现用户的问题，并用设计来解决问题，以区别于传统的思维方式；BLM框架中“业务设计”也是以“客户（理解和选择）”为起点的。

业务设计要和差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点保持前后一致，业务设计需要关注五个问题，如表2-7所示：

表2-7 业务设计五要素

业务设计包括了五个要素，五要素逐渐递进排列，其逻辑如下：我（不）选什么客户？->这个客户为何选我？-> 为了服务客户，我要提供什么产品和服务？->为了提供这些产品和服务，我的业务活动是什么？-> -> 任何通过这些活动为客户创造价值的同时获取利润？-> 怎样保证我构成的价值具持续性而不被对手轻易削弱？因此，业务设计本质上是组织如何为它的客户创造价值并在这一过程实现组织目标的一种结构性设计（着眼点不是具体的产品或服务），是对价值提供、主张、传递、创造、获取和保护的一种结构性设计（如图2-41所示）。实际上，业务设计创新最重要的就是要从产品设计思维向价值设计思维转变（在本节最后还会继续讨论该话题）。

图2-41 业务设计的本质

下面，分别对业务设计的五个要素进行分析。

1​ 客户选择

客户选择本质是：哪些客户不选择？“客户选择”是“业务设计”的首要任务，而不同的客户其价值主张也是不一样的。通过“市场洞察”环节，可以发现这些消费者的特征，找到利润所在区域。对于2C市场，需要进行用户画像，所有可识别的人类或组织的特征都可以用来细分市场，使其在某一个特性上与众不同；对于2B市场，需要思考我能提高哪些客户的价值？哪些客户将会使我赢利？我必须舍弃哪些客户？总之，只有“等当户对”（“我”为客户创造最大的价值的同时“客户”也为“我”创造最大的价值）的客户才是目标客户（如图2-42所示。）

图2-42 客户选择方法论

差异化战略的本质是“客户群体”的差异化（在“客户细分”的基础上，谁“应该”是我们的目标客户？）。客户区隔的重要手段是价格：高端产品保利润，低端产品保份额。高明的企业要在高、中、低端市场垂直扩张，提供完整的产品选择、价格选择：定价决定了产品的等级：市场上的同一种产品，往往会被分为低、中、高三种价位，同一个价位等级上的产品，竞争最为激烈；定价决定了竞争的对手：在你确定的价位等级上，你会清晰地找到自己的竞争对手，以明确自己的竞争力有多强；定价决定了服务的客户：高端客户对价格不敏感，针对这一消费群体，应该加强价值诉求，优化环境和服务；低端消费者对价格相当敏感，针对这样的消费群体，需要的是低成本，走规模化战略，要靠量来满足消费者。

人们通常将4P（产品、价格、渠道、促销）作为市场营销的关键问题，但是定价绝对不是市场营销的问题，而是一个十分重要的战略决策问题。限于篇幅，此处不作展开讨论。

“客户选择”是业务设计的逻辑起点，也是业务设计之中最关键的一步，本质上决定了业务设计其他环节，需要对以下问题进行深入的思考：我们应该采用什么标准对目标市场的客户进行分类，我能为哪些客户创造更大价值？哪些客户将会使我盈利？为了更加聚焦目标客户群体，我必须放弃哪些客户？客户选择的根本目的，是要找出对公司最有价值的客户（A类客户），对不同客户划分不同优先级并以此作为资源配置的依据（例如A类人才服务A类客户，详见2.4.3节“人才”部分）。

2​ 价值主张

价值主张（Value Proposition）是关于组织如何向客户区分自己，以及它将提供如何特别的一套价值的描述。价值主张概念来自特里西和迈克尔合著的《市场领导者的法则》，它将价值主张界定为“运营卓越”“产品领先”“亲近顾客”三个维度（如图2-43所示），分别代指一流的运营和执行（特别注意：卓越运营的含义比“低成本”更广）、强调创新和市场品牌、企业卓越于顾客关注和顾客服务。“价值主张”是BLM框架中的核心概念，影响了后续人才以及组织架构、组织流程、组织激励等诸多因素（价值主张这一概念后来被卡普兰用于战略地图中的客户维度）。

图2-43 价值主张分类

价值主张是抽象的分类，需要将其价值主张具体化（也称之为“价值要素”），后者是指一家公司向选定顾客做出的关于价格、质量、性质、选择、便利性等方面价值组合的隐性承诺（战略的本质第二个要素：适配），首先要考虑的问题是与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处？波特的《竞争战略》中提到两大类竞争战略：一是低成本；二是差异化。“差异化”过于笼统而很难指导企业的实际运用，但是它揭示了一个永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。价值主张是带给客户的独特价值，是客户选择你的理由，是竞争对手不能满足或者满足的不如自己的部分。需要注意的是价值主张是针对选定顾客（即“客户选择”）而言的，离开特定目标用户而讨论价值主张没有任何意义。

战略在于基于优势、把握机会，通过选择、发挥（最大化）战略优势（资源+能力）进而创造客户价值，价值主张的确定为战略职能制定提供了方向，可以通过图2-44说明（在不同价值主张下，客户价值创造过程的经济学解释）：企业可以从两种路径为客户创造价值，第一种是“提高价值+提高平均价格”（即U、P相对较高，如图2-44左侧所示），这是“产品领先”价值主张的价值创造路径；第二是“提高效率+降低成本”（即P、C相对较低，如图中右侧所示），这是“卓越运营”价值主张的价值创造路径。

图2-44 职能战略创造价值的逻辑

#案例分析#华为价值主张的变迁...

在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均低于爱立信5%，但是高于阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子5%-8%——任正非

价值要素通常使用“关键成功因素”和“价值曲线”工具来判别和确认价值主张。价值要素是客户看重的价值，是在竞争中取胜的关键环节，可以通过判别矩阵的方法来定性识别（如图2-45所示）。

图2-45 价值曲线

价值要素关键要思考与竞争对手相比，我的价值主张究竟有什么特别之处？消费者购买我的产品的理由到底是什么？价值主张永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一。你永远没法满足所有客户！如前所述，价值主张界区分为“运营卓越”“产品领先”、”亲近顾客”三种，只是一种相当粗糙的分类，其更大意义只是为了提醒三种基本价值主张是相互冲突而必须做出取舍（正如电商“多快好省”只能选择其中1—2个而不能是全部），在实际引用中需要结合自身业务战略提出相应的细化价值主张，例如沃尔玛的总体价值主张是“卓越运营”，它在“商品种类繁多、天天低价、保证现货、交通便利”等方面沃尔玛做得比竞争对手更好，而在购物环境、销售帮助等方面（即“亲近客户”）则要逊于竞争对手。图2-46展示了不同价值主张下常见的价值要素选择，读者可以体会不同价值主张之下价值要素选择的差异。

图2-46 业务战略决定价值要素

③活动范围

活动范围涉及三个层面的内容：分别是价值链－区域－合作伙伴：①在价值链上，我要在价值链上占据哪些环节？这是决定一个企业一体化发展的主要影响因素。②在区域上，我在哪些区域开展这些业务？当一个企业的产品拓展到国外，就产生了“国际化”战略。③在合作伙伴上，我要以何种商业模式开展这些业务？这是决定一个企业商业模式的主要影响因素。下面分别进行讨论。

第一个层面是：我要在价值链上占据哪些环节？要在价值链上占据哪些环节,这取决于对利润区的发现和识别（在“市场洞察”看“产业”中完成）。企业要做的决策是：基于产业链利润池分析，我们要在价值链上占据哪些环节，才能获取更加价值以及更有利于实现战略意图？

以下以PC产业利润池为例进行说明（如图2-47所示）。随着产业分工的完成，PC产业链利润往Wintel（Windows与Intel）联盟集聚，PC整机销售逐渐成为无利可图的一项业务；然而IBM更加看重利润而非市场份额（而联想集团在当时则更加市场份额）。在这种情况下，IBM和联想集团一拍即合，符合双方的战略意图，PC事业部顺利出售就是顺理成章的事了。

图2-47 PC产业利润池

第二个层面是：我在哪些区域开展业务？要在本地深耕，还是拓展外地市场？先一二线城市，还是三四线城市？以国内为主，还是全球化？这也是一个重要战略决策。中小企业通常面临“如何进行战略突破”的难题，攻克一座城池，最聪明的打法是“先聚集力量，打开一个缺口”。拿下一个市场，找到进攻市场的突破口或成熟机会点，单点突破。进攻战、防御战和侧翼战的区别可以通过下图说明。侧翼战的战略主要核心就是避其锋芒，做大做强：找到细分市场中的“蓝海市场”，然后做大做强；学会攻其不备；不要急于进攻。侧翼战的本质是四两拨千斤的进攻，寻找并抢占市场机会与时机，创造差异化路径；侧翼战是最有创新的进攻形式，但凡以弱胜强式的重大区域战略中都有侧翼战的影子。

活动范围第三个层面是：我要和哪些合作伙伴开展业务？哪些合作伙伴最利于我的价值主张的实现？价值链、区域、合作伙伴的选择。

值得注意的是，在活动范围分析这个层次，企业需要以生态系统的视角（如图2-48），透过多棱镜发现利用商业生态系统中的沉睡资源能力并为我所用（这些资源并不一定“为我所有”）。这也正是在“看自己”环节，必须识别哪些是“自己人”的意义所在。

图2-48 资源应用多棱镜视角

④盈利模式

盈利模式是要考虑“我”如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？需要注意的是，一是盈利模式是一个动态的过程，它不是一成不变的；二是价值捕捉要与价值转移相一致，要做有利可图且具有持续性的事情。与“客户选择”类似，“盈利模式”也是一种取舍：我必须放弃哪些唾手可得的“盈利模式”？盈利模式需要思考赢利来源（“向谁收费”）赢利方式（“如何收费”）两个问题。

第一问题是盈利来源，这是指企业盈利的方向，回答的是“向谁收取费用的问题”（如图2-49所示）。我们常说的“羊毛长在狗身上猪来买单”指的就是交易双方都不花钱，费用由第四方承担。实际上这并非新颖的商业创新，报纸售价很低是因为广告费用覆盖了其排版、打印、物流等成本，就是这一“互联网思维”的最早体现之一。

图2-49 盈利来源

第二个问题是赢利方式，主要存在8种赢利方式，是我如何从给客户创造的价值中获利？更直接地说，我如何把钱赚到手？表2-8展示了一些常见盈利方式及其解释。

表2-8 常见盈利方式

盈利模式还要考虑盈利模式应用策略问题，盈利模式应用策略有很多，包括转移策略、合并策略、杠杆策略、反向策略等（如图2-50所示），其中“转移策略”应用是最为人们熟知的一种盈利模式应用策略，以下通过“剃须刀－刀片模式”进行说明。

图2-50 “剃须刀－刀片模式”的应用

√#案例分析#如“剃须刀－刀片模式”的应用

早在一个世纪前，推销员金吉列创造了一种全新的商业模式：他将剃须刀架拆开成“刀架”和“可更换的刀片”，然后以极低的折扣销售刀架（同时附有两个刀片）。

刀片被用钝之后，刀架却未损坏，于是消费者只好购买刀片继续使用，“刀片”的利润较高，又是易耗品。剃须刀的“刀片+刀架”模式、打印机的“机器+墨盒”模式，胶囊咖啡机的“咖啡机+胶囊”等是盈利模式的经典。与此类似的还有：百度网盘、爱奇艺、个人图书馆（http://www.360doc.com）。

⑤战略控制点

战略控制点是为了维持设计的商业模式得以长久维持，然而遗憾的是业务模式被击溃往往不是被竞争对手的复制而是自身因素（例如“钱烧完了”）。战略控制点的构建需要耗费企业大量的资源，因此需要考虑如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点，以及长期保持竞争优势？战略控制点的构建，关键点就是要围绕“价值主张”来建立相应的运营活动；此外，一个好的“业务设计”需要构建多个战略控制点，提高竞争对手学习的门槛：一个战略控制点容易被模仿，多个战略控制点联合起来难以模仿（不妨思考两道公式：1.01365=37.8，0.99365=0.03）。

什么是战略控制点？战略控制点是能保护企业竞争优势不被轻易瓦解的战略性资源及其组织方式、持续性创新，是企业的一种不易构建、不易被模仿、不易被超越的中长期竞争力（品牌/技术/标准...）。护城河的业务模式是难以持续的（战略控制点=持续竞争优势），战略控制点——是指能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程。

理解战略控制点，关键有两个：一是在于如何围绕价值主张进行配称来构筑战略控制点以保持长期保持竞争优势？战略控制点是能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程；可以把战略控制点看成企业的一种不易构建、不易被模仿、不易被超越的中长期竞争力。表2-9展示的战略控制点只是一般分类，不同情形（产业环境、战略选择、组织特征等）战略控制点会有很大的区别，不可简单处理。

表2-9 战略控制点分类

二是战略控制点的把握，需要结合行业的关键成功因素以及选择的价值主张，因此上表关于战略控制点层次的划分只是一个基本导向。例如以“卓越运营”为价值主张的企业“具有5%-10%成本优势”是一个巨大的竞争优势。《2023全球零售力量》报告（基于截至2022年6月30日的2021财政年度公开数据进行排名）统计出全球250强零售榜单，沃尔玛位居第一，可以看出在低毛利率行业5%-1-%的成本优势绝不是如上表所示的处于“低”的位置（如图2-51所示）；此外，高端产品和低端产品的关注点不同，例如品牌在不同行业战略控制点的“位置”有所不认同。TCL实业控股CTO（首席技术官）孙力曾经说过：“以前用户买的是某一个产品，现在他买的是一个解决方案。”“TCL产品最重要的战略控制点在于显示无处不在，有屏之后数据浓度会变高。”

图2-51 全球主要零售企业毛利率对比

√#案例分析#西南航空独特价值主张的实现需要业务活动相互协同的支撑，以及组织、流程、人力和氛围与文化的匹配，这将会对未来公司组织设计产生重大影响（如图2-52所示）

－亲密关系：“您应当选择我们，我们可以提供比竞争对手更符合您个人需求的定制化产品。”

－卓越经营：“您应该选择我们，我们可以更快地向您交付产品及服务。”

－产品领先：“您应该选择我们，我们可以提供的产品质量比竞争对手的更高。”

图2-52 西南航空价值主张实现的逻辑

#案例分析#宜家也是类似的案例，它揭示了公司的战略定位如何体现在一系列精心设计的活动中（如图2-53所示）

图2-53 宜家价值主张实现的逻辑

新的业务设计可使竞争对手原有竞争优势无效化，包括战略控制点的构筑拼多多、抖音、快手如何利用新的业务设计在电商领域，使竞争对手原有竞争优势无效化，其商业模式创新的理论依据是克里斯坦森提出的“颠覆式创新（破坏式创新）”，对国众多企业影响巨大。

业务设计5要素背后之逻辑可以理解为：客户选择、价值主张、盈利模式决定了利润增长率，活动范围决定了资本效率，战略控制点决定了维持利润长期增长能力。至今，我们已经讨论完了BLM框架中最重要的模块——业务设计，最后还有三点需要读者继续思考：第一，“业务设计”与“商业模式画布”殊途同归（“业务设计”出现的时间比“商业模式画布”更早，后者参考前者但是更加零散，缺乏系统思维，而业务设计体现了整体观）。因此，有些地方将“商业模式画布”作为BLM框架“看自己”的一个工具，这是错的。因为显然“商业模式画布”借鉴了业务设计的思想，“看自己”使用“商业模式画布”导致重复的思考（如图2-54所示）。

图2-54 业务设计与商业画布

第2为什么在业务设计五要素中没有“价值提供”（类似的上图中“商业模式画布”也没有价值提供）。产品本身并不能定义价值，它需要和需求和场景相结合。李开复说过：顾客要买的其实不是某个产品，而是他们需要运用一个产品来完成某项任务或解决某个问题；哈佛大学市场营销学教授奥多·莱维特有过更加经典的论述：顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！

第3由此引发的一个更深层次的问题是：业务设计（也就是价值设计）并不仅仅限于产品本身，它存在于价值从提供者到用户以及用户在使用产品的整个生命周期中。实际上，这涉及“消费链”“顾客接触点”等概念，限于篇幅不再展开讨论。