业务设计包括5个要素（有些企业在应用BLM时增加“风险管理”维度），它的背后的逻辑是：一家企业要赢得长期优势，必须考虑三个因素：利润增长率、资本效率及维持利润长期增长的能力。客户选择、价值主张、盈利模式等因素影响了利润增长率，活动范围（合伙伙伴）影响了资本效率，而维持利润长期增长能力则由战略控制点来施加影响，如图12-2所示。

图12-2 业务设计5要素背后的逻辑

以下以某公司（业务为智慧城市，称为P公司）为例，讲述“业务设计”的应用。

（一）【案例】P公司的业务设计

1.客户选择

战略意味着选择。“客户选择”是指“我”选择服务什么样的客户，这是“业务设计”中第一个重要的选择。经过分析，P公司初期以武汉城投体系内客户为主，后期拓展到城投体系以外，如表12-5所示。

表12-5 客户选择

2.价值主张

“客户选择”是指我选择服务什么客户，而“价值主张”是指客户为什么选我，我的价值到底是什么。P公司发现，在施工过程中的痛点主要是质量、成本和时间。因此，价值主张应该聚焦于解决客户的需求和痛点。如图12-3所示。

图12-3 价值主张画布

为了深入分析客户的需求和痛点，可以用“价值曲线”来回答“客户为什么选择我们”的问题。所谓价值曲线，是指通过对行业和业务的剖析，对用户关键感知要素进行拆解，然后就这些关键要素，针对自己和竞争对手进行打分（以10分制为例），再将分值连接成曲线，形成自身差异化的竞争优势。

3.活动范围

活动范围也叫“价值链参与环节”，描述了该业务要占据价值链上哪些环节。随着公司的发展，一家公司会在产业链上不断进行拓展。P公司当前所处的产业链如图12-4所示。

图12-4 P公司当前所在价值链环节

目前P公司主要聚焦在“工程施工”环节，对“工程维护”环节重视不够；但是，随着时间的推移，公司完成的部分项目已经进入维护阶段，因此公司应该“施工”与“维护”并重，并逐渐往上游咨询、设计关键领域延伸。随着价值链环节发生变化，P公司的商业形态也发生了变化。P公司近期和中远期价值链环节对比如图12-5所示。

图12-5 P公司未来价值链环节

商业形态概念最早来自商业流通领域，是指商业企业在产业链上的经营组织类型，例如是零售商还是批发商；零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。将商业形态概念从商业流通领域延伸，提高到产业高度，是指企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。

从商业形态讲，随着P公司在产业价值链上掌握越来越且越有附加值的环节，公司的商业形态也逐渐从系统集成商发展为技术供应商乃至解决方案提供商。同时，随着涉及的环节增多，盈利模式也更加多元化。

4.盈利模式

任何企业设计最终落脚点还是盈利，因此盈利模式是业务设计中最重要的环节。以P公司为例，从近期来看，没有更多的创新模式，需要提升环节主要是要进一步降低成本；从中远期看，公司作为解决方案提供商，由于在产业链上占据了更多高附加值环节，因此可以拓展新的收入来源：即未来不仅是为业主提供单纯的硬件设备，还提供一套机电、安防、监控系统解决方案。

5.战略控制

战略控制也叫“战略护城河”，是指通过掌握标准、专利保卫、资源独占、技术优势或者高效服务等手段建立持续的竞争优势和竞争壁垒，让能力持续增值。P公司也是如此，后续需要不断提升服务能力，以巩固竞争优势。

（二）【案例】L公司新产品竞争之道

L公司位于汕头，主营业务是锆制品，是专业从事锆系列制品研发、生产和经营的国家级重点高新技术企业，产品主要分为二氧化锆、氯氧化锆、复合氧化锆、氧化锆陶瓷结构件、硅酸锆、电熔氧化锆及海绵锆七大系列共一百多个品种规格，是我国锆行业中技术领先、规模居前、最具核心竞争力和综合竞争力的企业，也是全球锆产品品种最齐全的制造商之一。但是，L公司当时面临强大的竞争对手，包括三环集团、三祥新材、奥瑞德、蓝思科技、顺络电子、国瓷材料等，L公司凭借什么取胜呢？

其中最重要的是产业链优势（活动范围），L公司2007年在深圳股票交易所成功发行A股并上市之后，通过合作、并购扩张等有效形式，逐步扩大经营规模，初步形成从原料（海外资源）到基础产品（广东）到高端产品（辽宁海绵锆、复合氧化锆等）的产业链布局，从上游锆矿资源到传统锆制品、新兴锆制品再到锆金属（核级锆），都有所涉及。产业链上下协同作用有助于降低公司供应原材料采购集中的风险，增加利润空间，提高产业链整体竞争力。