热门：快消品零售营销老板
2. “微波炉”型人才
在中国经济遇到困难的时候，中国领导人曾说过“信心比黄金还珍贵”的名言。中国医药行业正处在快速发展中，也处在矛盾的集中爆发期，能否转型的好是大家所关注的，也是所困惑的。在这个特殊阶段，信心是最重要的。因为只有坚信，才能做得更好。最近的一篇海外学者对中国的评价，也是告诉大家要有信心和耐心。对于当前的医药企业来说，需要对自己的发展充满信心，应该坚信企业一定能在行业发展的大潮中得到快速发展。然而对于我们做企业的人来说，盲目的信心也是没有用的，这个信心需要基础来支撑，这个基础就是企业的人才。所以我说，在医药行业，人才比黄金更珍贵。我也可以断言，未来能在竞争中取胜的企业，一定是拥有一大批人才的企业。纵观医药行业这些年的优秀企业，发展快的企业无疑都在人才战略领先一步。我看到了一批这样的企业，开始在市场营销上懵懵懂懂，不但不知道先进营销模式如何做，就连简单的营销办法也不会，所以他们就从成功的企业当中去寻找这样的人才，然后和企业进行融合和嫁接，尽管有些合作时间并不长久，带来的新鲜理念却深深影响了这些企业。还有的人才就在本土企业生根，为他们创造了一个又一个辉煌。我也看到一些企业家在接触了懂资本的人才之后，思路一下豁然开朗，他们除了带给企业家资本以外，更多的是带给了企业家新鲜的思想和模式。在企业的不同发展阶段，需要使用不同的人才。创业早期，老板就是最大的人才，所以需要的人是忠心、肯干，能同甘共苦的人，也就是思想要保持一致。发展中期，企业最大的问题是要解决发展中的矛盾，所以重点要放在去寻找有管理能力的人才。突破壮大阶段，企业需要不走寻常路，需要去寻找能够引领企业变革的领军型人才。而这种人才是最稀缺最难得的。在这里，我特别想对企业家说，如果你拥有了这样的人才一定要珍惜，如果还没有拥有就一定要设法找到。我看现在一般的招聘和猎头公司，都找不到这样的人才。企业家要想找到这样的人才，需要扩大视野，增加交往的范畴，改变合作的模式，像寻宝一样的去寻找人才。我经常看到企业老板因为找不到人才而焦虑万分，也能看到一些企业用错了人所带来的严重后果。接下来的问题就是，为什么人才如此重要，企业家也认识到他的重要性，但却没有得到好的效果呢？我们经常会觉得缺人，但又说不清缺什么样的人才，甚至不能识别，也没有给高端人才提供一个适合发展的环境和条件，更没有一个客观的、真实的评价体系。由此常常导致高端人才用不了，高端人才用不起的局面。即便是我们费劲了千辛万苦获得了人才，我们又该如何来使用呢？我想，在人才的使用上应当遵循四个原则：一是实用性，二是适配性，三是岗位职业化，四是职业市场化。实用性就是拿来就能用，缺什么人找什么人，找来就能用，见效还得快，就是“微波炉”型人才。适配性就是英雄不问出身，可能未必是多大名气的成功人士，但是和企业很匹配。有许多企业改革失败，用人失败就是因为好高骛远，没有考虑到适配性这个原则。俗话说，“外来的和尚会念经”，因此在企业变革的时候，企业常常喜欢用一些在大企业有过成功经验的人，尤其是外企培养出的人。我们不能否认，这部分人群的确很有能力和水平，但是他们往往需要在有秩序的环境下进行工作。但是此时的企业正处在变革的时期，他们来到企业这样一个需要变革，有工作弹性的环境当中并不一定适合，常常水土不服，反而耽误了企业的变革发展。岗位职业化就是每个岗位都能做到职业标准，高标准，高素质，按优秀企业的标准来要求。职业市场化就是我们的人才能在市场上得到认同，市场的人才也能在企业中发挥价值。
三、沟通能力
沟通能力是有效向客户传递信息和管理客户反馈的能力。沟通能力决定了沟通效果，在真实的服务过程中产生的大部分的问题，都不是服务问题或者技术问题，而是沟通的问题。比如在一家小店，客人消费之后要开发票，但是店里刚好打不出发票来，这时候客人可能会以不能开发票为由投诉这家店。缺乏沟通技巧的店员就可能会着急而与客人争吵，但是稍微有些沟通经验的人来看，解决的办法就有很多种。比如和客人商量打个折，或者加个微信缓几天再开票。所以沟通能力其实更多的是体现在沟通的方式上，而不是在沟通的内容上。首先要注意我们沟通时候的语音语调、肢体语言、动作表情、语气措辞等，不要因为沟通方式的不当，而影响了我们本身没有问题的沟通内容。
12.你这样说, 顾客其实很伤心
利龙是W药店的店员。那天，一位阿姨来店咨询，说自己得了糖尿病，想了解一下这个病。利龙一听，当即回道：“哎呀，阿姨，这可是一辈子病，治不好的，要一直吃药！”阿姨脸色本来晴空万里，一下子转为阴天，叹了一口气就走了。利龙说错了吗？看似没有，因为说的是事实，但是这种说法却令顾客内心受到很大打击。其实，同样的意思，我们换句话来说，顾客的感受将完全不同。比如可以说：“阿姨，这是很常见的病，不用太担心，只要坚持服药、监测血糖、注意饮食和预防并发症，对自己的生活是不会有太大影响的。”在顾客调查时，我们发现，顾客的购买决定受店员的影响约占40%，而我想说的是，为什么不去关注顾客受店员影响的其他方面呢？比如心理影响。从治疗上来看，心理治疗在疾病治疗中起着非常重要的作用。而我们与顾客面对面，我们的言行举止对顾客是有影响的，包括对他们身体康复的影响。我在这里将我们无意中说出而顾客听了很心痛的话做一归纳。（1）“你又不懂。”一些药店人在导购时会习惯性地对顾客说出这种看似天经地义的话。是呀，顾客确实不懂，要是懂，他就不用问你了。但是听到“你又不懂”这样的话时，心里却非常不好受。（2）“我店里情况我们肯定最清楚了，你自己这样找怎么找得到呢？”我在逛药店说“随便看看”时，不止一次听到这样的话。是的，顾客只是希望了解一下，并不一定会买东西，为什么不给他们了解的自由呢？是怕顾客在店里时间长了，自己要一直看场觉得很累吗？还是希望通过这种方式驱赶顾客？抑或是想以此让顾客买些东西再走？药店只是一个卖场而已，顾客可以随意进出，为什么不给顾客自主权呢？（3）“这个病很麻烦的。”事实上，确实有不少病很麻烦，但是身为药店人、医药专业人士，却不能给顾客负面的指向。在导购中应引向对顾客积极一面的提醒，比如上面糖尿病的例子，利龙的话导向了负面情绪。其实，我们完全可以帮助顾客客观分析病情，给予解决问题的建议，让顾客明白自己的情况并知道自己该如何做，这样就不会陷入恐慌中。负面的引导对顾客的即时与远期的潜在影响是非常大的，甚至会影响顾客病程与预后，包括他们的工作与生活。当我们能积极引导顾客时，就会发现自己的老顾客越来越多，因为谁都想看见“希望”！（4）“这是没有办法的事。”即使是目前世界上没有有效治疗措施的疾病，也同样可以找到一些干预的办法，更何况来药店的多数疾病都是有很多办法治疗的。类似的话还有不少，关键是在导购时要考虑到自己说出的话对顾客会产生影响，当我们以客观、冷静、理性，而不是带着自己的“成见”与负面情绪与顾客交流时，对顾客来说，将是一件暖心的事。我们如果能修炼出引导顾客产生积极行为的导购能力，那么，对顾客来说，将是一件非常幸运的事。“良医”与“庸医”也同样有着这种本质的区别。
第四节 新味为何折戟华南
胜利会让人丧失理智，温州市场的意外成功让加多宝开始有点飘飘然了。在很长一段时间里，他们都没有正视温州市场成功有其自身独特性，在没有找到一套适合全国市场的战略之前，加多宝就开始了盲目扩张。况且加多宝的扩张并非是扩展现有的市场布局，也不是延伸红罐王老吉的产品线，而是推出了自己的茶饮料。这其中有大一部分原因是王老吉毕竟是“别人的儿子”，加多宝更迫切希望推出自己的品牌。康师傅和统一先后于20世纪90年代末进入茶饮料行业，为了绕过旭日升冰茶的品牌壁垒，两大企业相约以“冰红茶”为产品概念对旭日升的“冰茶”进行品类区隔，同时在产品的口味上做了较大的改善，即加入了柠檬口味，使冰冻后的口感更好。经过几年的市场开发，到2001年夏天，康师傅和统一两大品牌的茶饮料开始红遍大江南北，而康师傅冰红茶在华南市场更是如日中天，在广东的某些城市甚至把此前一直占领软饮料霸主地位的百事可乐和可口可乐挤下神坛，成为当地销量最好的饮料。当时市场上的茶饮料还有众多其他品牌，如茶字典、康利等，甚至可口可乐公司也推出了阳光冰红茶来分食这块蛋糕。对此，新味的决策层决定走差异化路线，以高端路线进行突围。当时康师傅和统一的茶饮料市场零售价大致为2.8—3元每瓶。而新味将冰红茶和绿茶的市场指导价格定为每瓶3.5元。加多宝陆续推出红茶、绿茶、乌龙茶等多款茶饮料，在华南市场开始和康师傅、统一等饮料巨头展开正面交锋。客观地讲，加多宝茶饮料也曾一度辉煌，在2002年的东莞、深圳两地达到顶峰，销售额直逼华南市场茶饮料第一品牌的康师傅。然而到了2003年，由于受“非典”影响，功能饮料销量开始攀升，作为概念饮品的茶饮料销量持续下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶更是下跌惨重，旺季销量也不到10万箱/月。再加上“再来一瓶”高中奖率的拖累，彻底拖垮了加多宝茶饮料。2003年以后，从诉求“从来佳茗似佳人”到“喝出真茶味”的加多宝茶饮料开始逐渐淡出市场。失败的经验，比起成功的赞词，更具备教育意义。笔者归纳了以下几点原因，供君思考。第一，新味的高端品牌定位和价格策略是否得当？市场营销理论告诉我们，在没有明显差异化的前提下，消费者往往以领导品牌为标准来定义同一类型产品的普遍特性。包括价格、口味甚至包装，这就是领导品牌“先入为主”的优势。所以，在康师傅和统一已经相对垄断茶饮料市场的背景下，其口味、价格、包装等产品符号已经成为行业标准。在这种情况下，新味茶饮料没能提供高于两大品牌的品牌附加价值(事实上，新味公司一直在努力，试图从产品本身、品牌传播上找出超脱于康师傅和统一的附加值。遗憾的是直到2003年，消费者也没有看到任何有说服力的产品附加值诉求。从产品力角度而言，新味茶饮料无论从口味上还是包装价值感上，均未能很好地体现出高于两大品牌的附加价值)，却持续性以高于市场公认价格去出售产品，难以被消费者接受。在销售执行上，新味把现代渠道作为品牌展示的良好舞台，以高昂的陈列费用为代价，维持超市必要的陈列面。但在众多的传统士多面前，新味有限的销售费用明显无法长期支持其良好的陈列。如果说在现代渠道作为经济个体的超市可以以企业提供长期陈列费用来抵消新味茶饮料销售不畅通的利润损失，那么数量众多、同样作为经济个体的传统士多却无法长期以陈列费用来维持。快速消费品的营销规律表明，在初期强大的通路促销的支持下，新生的品牌可以被陈列在最好的位置，一旦这一品牌不被消费者认可而滞销，那么商家就会选择降价或撤柜。事实上，新味茶饮料后期铺货率困难的原因就在于此。另外，在消费者的心智中，现代超市和传统士多有明显的区别，就是超市是以薄利多销来获得利润，所以它的价格总是低于传统士多的价格，尤其对于价格弹性高的快速消费品更是如此。但是，消费者此时却看到一个很奇怪的现象，超市的新味茶饮料价格高高在上(3.5元/瓶)，而一般士多的价格却被贱卖到2.5~3元/瓶。因为超市的价格可以被厂家控制，但士多的价格却不能，所以士多的价格就是这个品牌在消费者心中的实际价格。从这个层面上来说，新昧的高端产品定位已经失败，其高端的价格策略也已经失败。作为冲出品牌包围的一种策略，走高端的差异化路线并没有错。但品牌高端化有很多先决的条件，一是该品类市场并没有出现相对垄断的品牌，或消费者心中对该品类有差异化的需求；二是必须提供较高的品牌附加价值，而且这些品牌附加价值必须是消费者所需要和能接受的，并能很明显感受到；三是必须有高端化的品牌传播方式。第二，持续且过高的“再来一瓶”中奖率，是否透支了品牌生命？2002年夏天，新味茶饮料在华南茶饮料市场上是一个耀眼的品牌，其在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。同年，新味茶饮料凭借“再来一瓶”的高达70%的中奖率吸引了大批的消费者购买，部分零售终端一度脱销。但是这种促销方式隐含着极大的风险，新味在2003年为此付出的代价足矣证实这一切。“再来一瓶”是统一于2001年率先推出的一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。它利用即买即奖、现场士多兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得极大的成功。但新味公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的同时，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”的火爆成功，使新味决策层错误地认为应该乘胜追击，于是，并没有控制中奖率，而是持续维持高中奖率的战略规划。前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统士多，具有资本一样的逐利性。和现代超市不同的是，超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个系列品项的利润来获得消费者的青睐，从而利用其他品类的收益来平衡整体的利润。而传统士多的小本经营，决定了经营者会计较短小的经济利益。过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益(每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶)却远远低于买卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行反弹。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率，从初期高达70%的中奖率.慢慢递减到不足10%的中奖率。在传统士多通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也接近尾声。在新味进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统士多拒绝进货，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是新味策划此活动时所没有预料到的结果。同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，新味就是一个靠高中奖率来销售的品牌，这样的消费者观念，就是新味品牌始终无法高端化的一个明证。消费者对“再来一瓶”的热衷使新味茶饮料的销量一度大幅上扬，也使新味公司决策层错误地对新味2002年度销量做了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的反弹和消费者热情的降低，及后来华南天气的改变，到11月份的时候，新味茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。大量的库存开始成为公司的巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了，一方面，通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再，再而三地进行通路促销。另一方面，大量的通路促销使得通路对旧货的进货成本很低，“劣币驱逐良币”，新味的新装茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率的低下而大打折扣，所期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，一旦达到第一波的试饮效果后应逐步降低中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。目前，有不少消费品给消费者的感觉是常年在做促销，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，甚至是带销品牌。比较灵活的促销是间断性的促销，而且要不时改变促销方式(比如，奖品的更换)，这样既给消费者新鲜的感觉，同时也不会使消费者对品牌产生低端化的看法。第三，“真茶味”的品牌诉求是否失误?？在经历了2002年的销售高峰后，新味公司调整策略，决定避开冰红茶市场上康师傅、统一太过强势的势头，重点推广旗下绿茶产品。推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品品质上突出绿茶，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。从行销理论上看，这种“攻其不备，侧翼突围”的方法不无道理。但是，“真茶味”真的能体现出新味绿茶区别于其他品牌的品质特点吗？笔者认为，从品牌行销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素。（1）需求或态度描述——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益做铺垫。（2）产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望。（3）独特的利益支持点——具体描述产品特点、作用、原理等支持产品利益的依据，让用户信服。我们可以从康师傅冰红茶来分析以上三个要素。（1）需求或态度描述——炎热的夏天需要一个清凉解渴的产品，最好是冰的。（2）产品利益——用康师傅冰红茶能满足你清凉解渴的感觉，而且是冰的。（3）独特的利益支持点——由于它的成分里含有柠檬酸，所以在冰冻后给你冰凉解渴的感觉。如果我们用上述分析方法来分析新味绿茶的“真茶味”，很遗憾地发现在独特的利益支撑点方面，新味绿茶无法站稳脚跟。新味有的康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面看，新味绿茶与康师傅和统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明新味绿茶是真材实料。而在“真茶味”方面，康师傅和统一已经做得相当好了，以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使新味绿茶从康师傅和统一两大品牌中突围出来，其实，对康师傅和统一来说，绿茶始终是战略产品，绿茶的口味特点(和冰红茶相比不是很好)决定了绿茶是慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其即茶饮料市场的第一品牌地位，出于维持产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广。同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。由于品牌诉求的失误，其他品牌推广方面，就不赘述了。任何成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念基础上。这个产品概念，必须尽量独特于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需求并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，正体现了品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支撑点。茶饮料的失败却成就了红罐王老吉日后的火爆。一方面，看到了王老吉在功能性饮料市场的无限潜力，从而坚定了利用单一品牌突围的决心，另一方面，失败让企业认识到必须尽快找到适合全国的产品定位和市场模式，鸡蛋都放在一个篮子里始终非常危险。就在这时，加多宝一边摸索适合全国的产品定位和市场模式，一边着手做好内部管理，搭建严密的防守布局。从此以后，加多宝开始进入了快速发展期，2005年，红罐王老吉整体销售额突破10个亿。
流程图设计完成后的自我检查
严格来说，流程图设计不是一个人的事，它是小组讨论的结果。但在实际操作中，往往挑选一位员工代表描述现状，然后征求大家意见，再请他人补充，达成共识后再提交审核、审批。流程图设计者的骨干作用是他人不可替代的，为了提高流程图的质量，节省大家的时间，设计初稿质量至关重要。为了提高初稿的质量和设计水平，完成初步设计后，设计者应该进行检查，自己找出问题并改正，即使不能解决问题，也要心中有数，以便寻求他人的帮助。自我检查的重点和步骤如下。（1）流程图名称是否恰当，有没有歧义，不要和其他流程图重名或部分交叉，三级流程图与四级流程图名称不能混淆。（2）授权岗位是否恰当，是否是该流程最合适的岗位，主持岗位有无错位，参与岗位有无遗漏。（3）流程目标表达准确、容易理解。既不能要求过高，也不能要求过低，更不能与其他目标重复。流程目标是流程设计的重中之重，它是该流程的纲，找对了，就能起到纲举目张的作用；找错了，流程可能走进死胡同，最后转不出来，即无法实现目标。以前的流程图或部分书中列举的流程图都没有描述目标，往往从“开始”开始，到“结束”结束，虽然简单省事，但让人疑惑。没有目标描述的流程图一律不合格。（4）进程描述是否清晰，前后能否衔接，中间有无断点，也就是逻辑关系是否合理，工作衔接是否顺畅，这是流程设计的主体部分。三级流程图重点概述该事务性工作的主要责任归属岗位和衔接配合程序，不需要将活动分解得过细。四级流程图需要对活动清晰定位（定责任岗位、定活动流程）。四级流程图一事一议，不能把两三件事情混在一起，还要注意有布置就有检查，有沟通就有反馈，不能出现“孤岛”，必须将事情的来龙去脉弄清楚。（5）目的能否达成。如果流程描述清晰准确，实现目的就能“水到渠成”，千万不可以“牵强附会”。最后，实现的目的必须与开头的目标首尾呼应。（6）连线是否清晰流畅，主线必须一贯到底，虽有转折但一定到达终点，不能堵塞，也不能断流。连线也是一种表达语言，体现的是活动的先后顺序和逻辑关系，不可小觑。如果自我检查之后没问题，也不要急于上交，为了稳妥起见，设计者还可以开展以下工作。如果是以现状描述为主的流程图，只需要让一两个流程涉及岗位的人员看一遍，他们看一遍能理解就可以判定初稿合格，否则，就需要完善设计初稿。如果是改进现状的流程图，就改进的方式或方法，征求此项工作的承担者的意见，他可以不接受，但要让他看明白，这样的初稿也算合格。对于创新设计的流程图，只需要找人了解能不能看懂即可，至于大家能否接受，则是审核、审批之后宣传教育要做的事情。总之，流程图设计得好不好，关键在于从事该项工作的岗位员工能不能看懂。如果需要设计者做过多说明，别人才能明白，就说明设计初稿有问题，必须返工。
第2法组织结构法——组织结构成本
我在咨询实践中发现，组织结构（组织结构>组织架构，具体内容可自行了解）成本也是企业一项较为复杂但又客观存在的隐形成本，存在组织架构设置不合理、结构臃肿、部门职能不健全、因人设岗、部门之间互不配合等现象，这些现象一定程度上决定了管理成本的高低。科学、合理的组织结构是成本管理的顶层设计的起点，是总成本领先的关键一环。本节重点阐述组织结构臃肿带来的成本，一些企业有时为了追求细致分工，过多地设立了多个横向部门、多个横向岗位与多个纵向管理层次的结构，这样的设置会使沟通成本上升，毕竟“多一个菩萨多一炷香”，会使等待成本增加(等待领导决策)，会使管理人员增加。即使是做同样的产品，规模相近的两家企业结构不同，处理问题的机制和时效也不同。其中一家企业是这样处理问题的，品质部品管人员发现制程品质不良，当天告知生产部；生产部第2天请技术部协助解决，技术部分析了1天，发现是供应商的问题，告知品质部；品质部找到采购部，采购部通知供应商；供应商业务部传递给本公司的技术部，技术部分析了1.5天后回复需要客户品质部来厂指导并辅导；采购部告知品质部，品质部回复请采购部填写《品质辅导申请单》。就这样，时间过去了近两周，品质部工程师终于去了供应商处辅导，而这个产品的订单已经接近尾声了。另一家企业是这样处理问题的，技术、品质同属技术质量部，生产和采购同属供应链部，品管人员发现制程品质不良，当天告知生产车间、本部门技术人员；技术质量部负责人知道此事后与供应链部负责人直接沟通，要求供应商限期回复原因；得到回复后派出品质工程师去供应商处辅导，用时2.5天。这两种架构处理问题的时效不言而喻，当出现成本管理问题的时候，决策者们往往更喜欢从人的层面找原因，也更喜欢从领导层找原因，较少检视组织结构问题，从而造成组织结构成本在无形中增加。下面来看一个组织架构重叠产生人工成本过高的案例。【案例3】架构重叠的隐形成本笔者进驻某大型企业开始进行调研，财务报表显示，该企业经营处于亏损边缘。进驻调研发现，该企业制造部门一共有7个车间，每个车间人数平均在200人左右，纵向组织架构从一线员工到部门经理有5个层级：一线员工→（副）班长→（副）组长→（副）主管→（副）经理。其中：​ 每个车间设经理1人，负责该车间的整体管理，对该车间总绩效负责。​ 设主管两人，白班、夜班各1人，负责车间生技人员管理、班次编排、物料管理、生产进度管理、异常处理。​ 设生技组长两人，白班、夜班各1人，负责调机、机器异常处理。​ 设生产组长两人，白班、夜班各1人，负责人员安排、品质管理、返工管理、包装管理、报表填写等事务。​ 设班长两人，白班、夜班各1人，负责人员管理、标识管理、品质与返工管理、新员工培训、报表填写等事务。由此可见：经理与主管、主管与生产组长的分工、工作内容、工作范围是明确可辨别的，而主管与生技组长的工作有重叠，生产组长与班长的分工不明确并且大部分工作内容重叠，只是待遇有所区别。由于有了班长这个岗位，所以就安排了两个人做基本相同的事务。询问得知，设班长的原因是生产组长在个别情况下会忙不过来，需要一个帮手。通过进一步的工作分析发现，班长、组长两个人的工作量一个人完全可以完成，生技组长除了调机工作外，空闲时间非常多，一段时间培训后可以将主管的工作全部完成，也可以协助生产组长完成一部分工作，如新员工培训、人员管理等。在随后的组织架构调整中，笔者带领的咨询团队与企业方总经理详细讨论了3轮，最后共同讨论确定，取消了班长的岗位设置，基层管理统一设置为组长，变纵向4级管理为3级管理，各车间组长人选在原有班长和组长中按考核成绩、过往表现择优录用。这项措施提升了管理效率，共节省人力14人，合计节省人工成本14人×5000元/月（平均值）×12个月=840000元/年。考虑人才梯队建设，逐步取消了夜班生产主管岗位，由生技组长负责原夜班生产主管的工作，适当增加生技组长的绩效考核工资；经理级人员轮流巡查夜班生产情况；保留白班生产主管岗位。这项措施共节省人力7人，合计节省人工成本7人×6500元/月（平均值）×12个月=546000元/年。以上节省的人工成本是指每月直接发放的工资，未包含用餐、住宿、社保、福利等间接人工成本与费用。随后的事实和数据证明，各车间的效率、品质几乎没有受到车间组织架构调整的影响，沟通反而更加顺畅、等待时间缩短，各项数据有明显提升。这种纵向组织架构调整对成本的降低是有效的，那么纵向存在问题，横向也存在问题的组织架构该怎么操作呢？请看另一家企业组织架构合并的案例。【案例4】架构合并节约200万元笔者进驻某企业调研，企业方告知其中一个事业部财务报表显示处于亏损状态。该事业部生产部共有4个车间，配备了4位生产经理，经理之下配备了主管、领班、组长若干名。调研发现，领班的岗位的位置比较尴尬，处于比组长级别高一些、比主管级别低一些的地位。如果没有主管，该岗位就相当于主管；如果有主管，领班就得服从主管管理，除生产部外，其他部门也都有主管、领班、组长三者共存的现象。事实上，在组织架构中，只要有管理位置，只要有管理层级，有些人员会千方百计地向这里靠拢，一般不会让这些位置空缺。调研还发现，每个车间的总人数在120~150人，日常管理松散、人浮于事，有的管理人员上班时间公开在办公室内睡觉、长时间闲聊、使用办公电脑上网娱乐，车间里的问题没有人去主动解决，而一些有能力的、愿意做事的管理人员由于没有晋升空间，看到这些管理人员的所作所为后愤然离开，企业里出现了“劣币驱逐良币”的现象。对此，笔者实地观察了1周，结合这些管理者的全部工作量，提出了取消领班岗位设置变4级管理为3级管理，同时将原有的4个车间合并为生产一部、生产二部的建议。对现有的管理人员统一面试、员工民主评议、择优录取，给予合并后的生产经理更高待遇，提出更高的工作要求，旨在提高管理人员的工作积极性，简化流程、减少用工浪费。企业方老板一开始对这项建议不置可否，在慎重考虑后，觉得这个建议非常有道理，但下不了决心，迟迟不去下达这项重大决定。笔者也明白，每家企业组织架构调整的不仅仅是简单的工作分工与车间合并，它涉及企业中现有的责权利及将来责权利的再分配，涉及企业现有资源的再分配，涉及企业的企业文化和凝聚力，稍有不慎、处理不好就会成为一次事故；这还涉及企业老板个人的亲情、友情……甚至涉及企业老板的个人形象、企业社会形象等。每家企业的情况都不一样，每家企业方老板的决策方式、决策速度也不一样。这家企业经过笔者的耐心追踪，经历了长达两个多月的多次讨论、流程演练、多方讨论、多方论证。终于，企业方老板在综合考虑、痛定思痛后，毅然同意了上面的建议。该企业的调整先从二车间、三车间展开，合并前后的生产一部人员变化如表1-1所示。表1-1生产一部合并前后人员对比合并前:二车间、三车间合并后：生产一部差异差异比例岗位定编人数岗位定编人数经理2经理1-1-50%主管&领班7主管（课级&技术）5-2-29%组长14组长13-1-7%文员2文员1-1-50%装模员8装模员6-2-25%入库员2入库员200%记数4全检&计数2-4-67%全检员2收废4收废2-4-67%拉车搬运2合计47　-32-15-32%接下来将一车间、四车间合并为生产二部，节省人力11人，这项架构合并措施共节省人力26人，合计节省人工成本26人×6500元/月×12个月=2028000元/年。以上人工成本包含每月的工资，也包含用餐、住宿、社保、福利、年终奖金等间接成本，由这些成本、费用综合计算所得。同样，这家企业的组织架构合并实现了平稳过渡，没有出现效率、品质、人员问题，并且为下一步全公司的管理提升工作打下了良好开端。上述两个案例的意义不仅仅是节约了一些人工成本，降低了沟通成本。更重要的是让企业里愿意站出来做事的人做事，让做事的人做得了事，进而营造了一种良好的工作氛围，在企业里形成了积极向上的组织风气，让组织关系变得更简单、沟通更快捷，大大减少了“人浮于事”的现象。
三、如何快速成为百万县总
1.意义县总是做控销市场必不可少的角色，起着承上启下的作用，对县总的作用每个做药人都有不同的认识，但是在现实生活中县总基本上以业务型为主，论管理是很多县总的致命弱点，所以很多县总只是一个称呼，实际上做的是终端业务员的事情，思路和格局还不够开阔。要想做好一个年入百万的县总，是许多县总一个可望而不可即的目标，现实生活中县总能否靠一区或一县实现这个目标呢？答案是可以，而且最近几年有大量的人都做到了年收入百万，他们是如何做到的呢？有什么方法或者技巧？能否向他们学习，也实现年收入百万？
二、如何筛选团长
社区团购团长依然存在28法则，即20%的团长占据80%的销售额，小区资源是有限的，因此找到合适的团长十分重要。所以，在挑选团长时，可以根据团长的赚钱意向、空闲时间、社区人脉资源、店铺情况等维度制作打分表，对团长进行综合评定。如表4-2所示。表4-2团长综合评分表团长综合评分表评分项目分值情况说明评分赚钱的积极程度20分闲置时间20分社区关系及人脉资源10分店铺运营情况10分对平台重视程度10分对新事物的学习能力10分商业理念10分价值观10分
（二）领导者的责任与变革领导力
企业越是强调个体、权力越是下移，需要的领导力就越强。这是一种均衡，也是一个悖论。1.在组织里，领导究竟应该承担什么责任一般来说，领导在组织里承担以下几项任务：一是激发信心。对企业来说，最重要的是业务。业务不是一天形成的，是在不断试错中形成的。那么谁来试错？发挥智慧的那个人。这个人通常是企业的领导。员工的信心来自于领导。如果一个领导不能让员工相信企业能做大做强，那么机制是不起作用的，股权也是没有用的，所以，领导要能够激发员工的信心。二是给予激励。公司里有很多激励机制，但机制不同于激励。机制一方面是激励；另一方面是控制，是把人锁定住。比如一个人给公司投了钱，分红的时候是激励，投钱的过程是控制。万科最早推行事业合伙人时，不是想激励，而是想控制。因为那几年房地产市场不景气，万科的人被挖走很多，还有很多人想走，于是万科规定以股票代替奖金。所以，唤起员工的责任心，使员工愿意对企业承担责任，这是激励的目标，本质上也来自于领导。三是领导变革。笔者去三星公司调研时，三星的干部说，三星的企业家核心职责是变革。公司从一种状态向另一种状态转变是领导者的责任，而职业经理人无法调动资源重构，只能承担成熟的工作。回顾三星历史发现，从1987年李健熙接班，到1993年发动新经营变革，这之间的六年，李健熙一直没什么动作和言论，但三星并没有乱。因为在既定模式下，职业经理人就能够干好。其实在这六年里，李健熙一直在思考三星应该往哪里走。现在的三星面临同样的问题：李在镕在现有的轨道上做得很好，最大的风险是接班后如何应对环境的变化、技术的变化。三星的干部说，唯一的期望是在李在镕想好变革方向以后，中国的市场、中国的企业还能给机会、给时间，同时这也是职业经理人现在最大的担心。所以，在这个大变革的时代，领导者的核心是领导变革。2.现在是一个强调个体的时代，企业越是强调个体、权力越是下移，需要的领导力就越强这是一个均衡，也是一个要处理的悖论。举个例子，美的每次在经营上越分权，在其他一些地方就会越集权。从1997年到2003年，美的成立了一堆事业部。但同时，2001年，美的家族完成了对公司的控股。在2001年之前，何享健只有百分之零点几的股权。所以说，美的分权的过程一直伴随着另一条集权：治理权和财务权更集中了。还有小米。这些年小米在生态链上有一些方面的创新，但同时，在学福特、学无印良品，继承了过去的单品时代。所以，越是强调变化，就越要对过去的优秀成果加以传承；越是强调分布式，就越要加强平台性。所有这些都对变革领导力能够搞平衡、悖论的能力要求更高。
三、养号注意事项
1．账号与登录注意事项切勿账号频繁登入登出，切勿同一手机登录多个抖音号。切勿使用模拟器，空间定位变化太频繁。切勿使用同一手机注册多个账号。切勿随意大量的点赞，比如很多视频不看完就直接点赞了。2．登录网络注意事项同一WiFi不能同时登陆超过5个抖音账号，最好使用4G流量。等到后面账号正常，发布内容就可以用WiFi了。3．观看视频注意事项点赞评论的视频，一定要完播。养号每天要循序渐进，不要一天用力过猛。4．资料修改注意事项粉丝低于1万不要留个人微信。养号完成再进行资料修改和完善。切勿频繁修改个人信息。5．其他注意事项千万不要刷粉、刷阅读量，100%伤号。
四、如何制定年度目标
第一步，确定新年度任务。源于五年发展蓝图要求的新年度任务应精准解码并列成清单，以作为年度目标、年度计划、年度预算的输入。第二步，年度经营业绩分析及改善需求。企业的经营管理实际是由一系列的数据构成，这些数据不仅反映了企业过去及当下的经营管理水平，还体现了企业在内外部环境作用下的经营成果和改善需求，所以对企业历史经营数据的分析是拟年度经营目标的必需作业。企业经营数据的分析是一项系统、科学的工作，要能够层层剖析反映问题并为后续的改善提供依据。以某家具企业为例，请参考如下经营数据（BI）分析摘录。经营层面业绩分析及改善需求。请参考表1.8年度营业额分析及改善要求表。表1.8年度营业额分析及改善要求表公司2013年度营业额：×.××××亿元人民币，具体业绩层别构成如下营业额结构营业额(亿元人民币)占比(%)改善需求a.通路别a1电商×.××××%问题描述1a2直营店×.××××%问题描述2a3经销商×.××××%问题描述3小计(a)×.×××100%b.产品别b1产品1……×.××××%问题描述4小计(b)×.×××100%c.客户别c1客户1……×.××××%问题描述5小计(c)×.×××100%d.区域别d1区域1……×.××××%问题描述6小计(d)×.×××100%e.业务员别e1业务员1……×.××××%问题描述7小计(e)×.×××100%f.消费者别f1行业1……×.××××%问题描述8小计(f)×.××××100%说明1：小计(a)+小计(b)+小计(c)+小计(d)+小计(e)小计+(f)=×××公司2013年度营业额；说明2：表中数据信息与可视化图表相结合，以便更直观、更美观地反映问题。管理层面业绩分析及改善要求。请参考表1.9年度营成本分析及改善要求表。表1.9年度成本分析及改善要求表公司2013年度成本总额：×.××××亿元人民币，其中，固定成本×.××××亿元人民币、占比×%，变定成本×.××××亿元人民币、占比：×%，具体的成本构成如下成本结构成本额（亿元人民币）占比（%）改善需求a.固定成本别a1设备折旧费×.××××%a2间接人工费×.××××%问题描述1a3间接加班费×.××××%问题描述2a4电气费×.××××%a5水费×.××××%a6房租费×.××××%a7模具治具费×.××××%a8杂材费×.××××%问题描述3a9加工费×.××××%问题描述4a10品质失败费×.××××%问题描述5a11认证公证费×.××××%a12维修费×.××××%a13社保费×.××××%a14福利费×.××××%a15伙食费×.××××%a16辨办用品费×.××××%问题描述6a17交际费×.××××%问题描述7a18差旅费×.××××%a19税金×.××××%小计(a)×.××××100%b.变动成本别b.1木材成本×.××××%问题描述8b.2不锈钢板成本×.××××%问题描述9b.3油漆成本×.××××%b.4五金件成本×.××××%问题描述10b.5皮革成本×.××××%b.6布料成本×.××××%问题描述11b.7石料成本×.××××%b.8发泡棉成本×.××××%b.9玻璃成本×.××××%b.10木皮成本×.××××%b.11黏合剂成本×.××××%b.12包装材料成本×.××××%问题描述12b.13直接人工成本×.××××%问题描述13b.14直接加班成本×.××××%问题描述14b.15运输成本×.××××%问题描述15b.16运输成本×.××××%b.17快递成本×.××××%小计(b)×.××××100%说明1：小计(a)+小计(b)=×××公司2013年成本总额；说明2：表中数据信息与可视化图表相结合，以便更直观、更美观地反映问题。第三步，年度反省。包括经营决策者、职能部门、单位以及岗位的全范围进行年度成果取得和缺失根本源因的反省，这些反省与新年度任务、内外环境分析作为年度目标的输入。如图1.14所示。图1.14年度反省作业逻辑第四步，拟定企业年度经营总目标。经营决策者依据新年度任务、年度经营业绩分析及改善需求确定年度经营总目标。第五步，拟定各职能年度运营目标。营销、研发、制造、质量、采购、计划、物流、人力、资信、行政、财务等部门依据经营决策者确定的次年年度经营目标，经内部分析、讨论后向经营决策者提报支持企业年度经营目标实现的职能目标。第六步，拟定各单位管理目标。各业务单位依据所属职能部门的年度运营目标，经内部分析、讨论后向本部门最高负责人提报支持本部门年度运营目标实现的单位管理目标。第七步，拟定岗位控制目标。各岗位依据所属单位的年度管理目标，经与上级主管共同分析、讨论后向所属主管提报支持本本单位年度管理目标实现的岗位控制目标。第八步，年度目标汇编。由人力资源部门将企业年度经营目标、年度运营目标、年度管理目标及年度岗位目标整理汇编为企业年度目标管理清单。第九步，年度目标审批及发布。企业年度目标管理清单应当由各职能或部门最高负责人会审，经营决策者批准后由人力资源部统一发布。
四、基于成熟度与发展阶段的成长机制
按照班组自主性的内涵，自主不意味着随意的自主决策，为所欲为。生命体班组的授权意味着责任，意味着边界。基层班组与组织的关系，包括了自控、独立、合作和共创特征，这些特征的形成是一个渐次发展的过程，不可能一蹴而就。对组织来说，其核心意义在于通过授权生命体班组单元，提高其自主决策能力，使班组能够通过愿景约束，利润约束，成长约束，目标约束，形成自律和自控惯例，建立支持自主行为的班组管理和组织惯例。在这个过程中，目标是实现组织与个人的共同成长，因此授权的过程要根据员工发展的成熟度情况进行判断，同时还要采取培养培训的方式，推动员工管理成熟度的提升。
  
    
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