我在咨询实践中发现，组织结构（组织结构>组织架构，具体内容可自行了解）成本也是企业一项较为复杂但又客观存在的隐形成本，存在组织架构设置不合理、结构臃肿、部门职能不健全、因人设岗、部门之间互不配合等现象，这些现象一定程度上决定了管理成本的高低。科学、合理的组织结构是成本管理的顶层设计的起点，是总成本领先的关键一环。

本节重点阐述组织结构臃肿带来的成本，一些企业有时为了追求细致分工，过多地设立了多个横向部门、多个横向岗位与多个纵向管理层次的结构，这样的设置会使沟通成本上升，毕竟“多一个菩萨多一炷香”，会使等待成本增加(等待领导决策)，会使管理人员增加。即使是做同样的产品，规模相近的两家企业结构不同，处理问题的机制和时效也不同。

其中一家企业是这样处理问题的，品质部品管人员发现制程品质不良，当天告知生产部；生产部第2天请技术部协助解决，技术部分析了1天，发现是供应商的问题，告知品质部；品质部找到采购部，采购部通知供应商；供应商业务部传递给本公司的技术部，技术部分析了1.5天后回复需要客户品质部来厂指导并辅导；采购部告知品质部，品质部回复请采购部填写《品质辅导申请单》。就这样，时间过去了近两周，品质部工程师终于去了供应商处辅导，而这个产品的订单已经接近尾声了。

另一家企业是这样处理问题的，技术、品质同属技术质量部，生产和采购同属供应链部，品管人员发现制程品质不良，当天告知生产车间、本部门技术人员；技术质量部负责人知道此事后与供应链部负责人直接沟通，要求供应商限期回复原因；得到回复后派出品质工程师去供应商处辅导，用时2.5天。

这两种架构处理问题的时效不言而喻，当出现成本管理问题的时候，决策者们往往更喜欢从人的层面找原因，也更喜欢从领导层找原因，较少检视组织结构问题，从而造成组织结构成本在无形中增加。下面来看一个组织架构重叠产生人工成本过高的案例。

【案例3】架构重叠的隐形成本

笔者进驻某大型企业开始进行调研，财务报表显示，该企业经营处于亏损边缘。进驻调研发现，该企业制造部门一共有7个车间，每个车间人数平均在200人左右，纵向组织架构从一线员工到部门经理有5个层级：一线员工→（副）班长→（副）组长→（副）主管→（副）经理。其中：

​ 每个车间设经理1人，负责该车间的整体管理，对该车间总绩效负责。

​ 设主管两人，白班、夜班各1人，负责车间生技人员管理、班次编排、物料管理、生产进度管理、异常处理。

​ 设生技组长两人，白班、夜班各1人，负责调机、机器异常处理。

​ 设生产组长两人，白班、夜班各1人，负责人员安排、品质管理、返工管理、包装管理、报表填写等事务。

​ 设班长两人，白班、夜班各1人，负责人员管理、标识管理、品质与返工管理、新员工培训、报表填写等事务。

由此可见：经理与主管、主管与生产组长的分工、工作内容、工作范围是明确可辨别的，而主管与生技组长的工作有重叠，生产组长与班长的分工不明确并且大部分工作内容重叠，只是待遇有所区别。由于有了班长这个岗位，所以就安排了两个人做基本相同的事务。询问得知，设班长的原因是生产组长在个别情况下会忙不过来，需要一个帮手。

通过进一步的工作分析发现，班长、组长两个人的工作量一个人完全可以完成，生技组长除了调机工作外，空闲时间非常多，一段时间培训后可以将主管的工作全部完成，也可以协助生产组长完成一部分工作，如新员工培训、人员管理等。

在随后的组织架构调整中，笔者带领的咨询团队与企业方总经理详细讨论了3轮，最后共同讨论确定，取消了班长的岗位设置，基层管理统一设置为组长，变纵向4级管理为3级管理，各车间组长人选在原有班长和组长中按考核成绩、过往表现择优录用。这项措施提升了管理效率，共节省人力14人，合计节省人工成本14人×5000元/月（平均值）×12个月=840000元/年。

考虑人才梯队建设，逐步取消了夜班生产主管岗位，由生技组长负责原夜班生产主管的工作，适当增加生技组长的绩效考核工资；经理级人员轮流巡查夜班生产情况；保留白班生产主管岗位。这项措施共节省人力7人，合计节省人工成本7人×6500元/月（平均值）×12个月=546000元/年。

以上节省的人工成本是指每月直接发放的工资，未包含用餐、住宿、社保、福利等间接人工成本与费用。

随后的事实和数据证明，各车间的效率、品质几乎没有受到车间组织架构调整的影响，沟通反而更加顺畅、等待时间缩短，各项数据有明显提升。

这种纵向组织架构调整对成本的降低是有效的，那么纵向存在问题，横向也存在问题的组织架构该怎么操作呢？请看另一家企业组织架构合并的案例。

【案例4】架构合并节约200万元

笔者进驻某企业调研，企业方告知其中一个事业部财务报表显示处于亏损状态。

该事业部生产部共有4个车间，配备了4位生产经理，经理之下配备了主管、领班、组长若干名。

调研发现，领班的岗位的位置比较尴尬，处于比组长级别高一些、比主管级别低一些的地位。如果没有主管，该岗位就相当于主管；如果有主管，领班就得服从主管管理，除生产部外，其他部门也都有主管、领班、组长三者共存的现象。

事实上，在组织架构中，只要有管理位置，只要有管理层级，有些人员会千方百计地向这里靠拢，一般不会让这些位置空缺。

调研还发现，每个车间的总人数在120~150人，日常管理松散、人浮于事，有的管理人员上班时间公开在办公室内睡觉、长时间闲聊、使用办公电脑上网娱乐，车间里的问题没有人去主动解决，而一些有能力的、愿意做事的管理人员由于没有晋升空间，看到这些管理人员的所作所为后愤然离开，企业里出现了“劣币驱逐良币”的现象。

对此，笔者实地观察了1周，结合这些管理者的全部工作量，提出了取消领班岗位设置变4级管理为3级管理，同时将原有的4个车间合并为生产一部、生产二部的建议。对现有的管理人员统一面试、员工民主评议、择优录取，给予合并后的生产经理更高待遇，提出更高的工作要求，旨在提高管理人员的工作积极性，简化流程、减少用工浪费。

企业方老板一开始对这项建议不置可否，在慎重考虑后，觉得这个建议非常有道理，但下不了决心，迟迟不去下达这项重大决定。

笔者也明白，每家企业组织架构调整的不仅仅是简单的工作分工与车间合并，它涉及企业中现有的责权利及将来责权利的再分配，涉及企业现有资源的再分配，涉及企业的企业文化和凝聚力，稍有不慎、处理不好就会成为一次事故；这还涉及企业老板个人的亲情、友情……甚至涉及企业老板的个人形象、企业社会形象等。

每家企业的情况都不一样，每家企业方老板的决策方式、决策速度也不一样。

这家企业经过笔者的耐心追踪，经历了长达两个多月的多次讨论、流程演练、多方讨论、多方论证。终于，企业方老板在综合考虑、痛定思痛后，毅然同意了上面的建议。

该企业的调整先从二车间、三车间展开，合并前后的生产一部人员变化如表1-1所示。

接下来将一车间、四车间合并为生产二部，节省人力11人，这项架构合并措施共节省人力26人，合计节省人工成本26人×6500元/月×12个月=2028000元/年。

以上人工成本包含每月的工资，也包含用餐、住宿、社保、福利、年终奖金等间接成本，由这些成本、费用综合计算所得。

同样，这家企业的组织架构合并实现了平稳过渡，没有出现效率、品质、人员问题，并且为下一步全公司的管理提升工作打下了良好开端。

上述两个案例的意义不仅仅是节约了一些人工成本，降低了沟通成本。更重要的是让企业里愿意站出来做事的人做事，让做事的人做得了事，进而营造了一种良好的工作氛围，在企业里形成了积极向上的组织风气，让组织关系变得更简单、沟通更快捷，大大减少了“人浮于事”的现象。