胜利会让人丧失理智，温州市场的意外成功让加多宝开始有点飘飘然了。在很长一段时间里，他们都没有正视温州市场成功有其自身独特性，在没有找到一套适合全国市场的战略之前，加多宝就开始了盲目扩张。况且加多宝的扩张并非是扩展现有的市场布局，也不是延伸红罐王老吉的产品线，而是推出了自己的茶饮料。这其中有大一部分原因是王老吉毕竟是“别人的儿子”，加多宝更迫切希望推出自己的品牌。

康师傅和统一先后于20世纪90年代末进入茶饮料行业，为了绕过旭日升冰茶的品牌壁垒，两大企业相约以“冰红茶”为产品概念对旭日升的“冰茶”进行品类区隔，同时在产品的口味上做了较大的改善，即加入了柠檬口味，使冰冻后的口感更好。经过几年的市场开发，到2001年夏天，康师傅和统一两大品牌的茶饮料开始红遍大江南北，而康师傅冰红茶在华南市场更是如日中天，在广东的某些城市甚至把此前一直占领软饮料霸主地位的百事可乐和可口可乐挤下神坛，成为当地销量最好的饮料。当时市场上的茶饮料还有众多其他品牌，如茶字典、康利等，甚至可口可乐公司也推出了阳光冰红茶来分食这块蛋糕。

对此，新味的决策层决定走差异化路线，以高端路线进行突围。当时康师傅和统一的茶饮料市场零售价大致为2.8—3元每瓶。而新味将冰红茶和绿茶的市场指导价格定为每瓶3.5元。

加多宝陆续推出红茶、绿茶、乌龙茶等多款茶饮料，在华南市场开始和康师傅、统一等饮料巨头展开正面交锋。客观地讲，加多宝茶饮料也曾一度辉煌，在2002年的东莞、深圳两地达到顶峰，销售额直逼华南市场茶饮料第一品牌的康师傅。然而到了2003年，由于受“非典”影响，功能饮料销量开始攀升，作为概念饮品的茶饮料销量持续下跌。加多宝旗下的冰红茶、绿茶更是下跌惨重，旺季销量也不到10万箱/月。再加上“再来一瓶”高中奖率的拖累，彻底拖垮了加多宝茶饮料。2003年以后，从诉求“从来佳茗似佳人”到“喝出真茶味”的加多宝茶饮料开始逐渐淡出市场。

失败的经验，比起成功的赞词，更具备教育意义。笔者归纳了以下几点原因，供君思考。

第一，新味的高端品牌定位和价格策略是否得当？

市场营销理论告诉我们，在没有明显差异化的前提下，消费者往往以领导品牌为标准来定义同一类型产品的普遍特性。包括价格、口味甚至包装，这就是领导品牌“先入为主”的优势。所以，在康师傅和统一已经相对垄断茶饮料市场的背景下，其口味、价格、包装等产品符号已经成为行业标准。在这种情况下，新味茶饮料没能提供高于两大品牌的品牌附加价值(事实上，新味公司一直在努力，试图从产品本身、品牌传播上找出超脱于康师傅和统一的附加值。遗憾的是直到2003年，消费者也没有看到任何有说服力的产品附加值诉求。从产品力角度而言，新味茶饮料无论从口味上还是包装价值感上，均未能很好地体现出高于两大品牌的附加价值)，却持续性以高于市场公认价格去出售产品，难以被消费者接受。

在销售执行上，新味把现代渠道作为品牌展示的良好舞台，以高昂的陈列费用为代价，维持超市必要的陈列面。但在众多的传统士多面前，新味有限的销售费用明显无法长期支持其良好的陈列。如果说在现代渠道作为经济个体的超市可以以企业提供长期陈列费用来抵消新味茶饮料销售不畅通的利润损失，那么数量众多、同样作为经济个体的传统士多却无法长期以陈列费用来维持。快速消费品的营销规律表明，在初期强大的通路促销的支持下，新生的品牌可以被陈列在最好的位置，一旦这一品牌不被消费者认可而滞销，那么商家就会选择降价或撤柜。事实上，新味茶饮料后期铺货率困难的原因就在于此。

另外，在消费者的心智中，现代超市和传统士多有明显的区别，就是超市是以薄利多销来获得利润，所以它的价格总是低于传统士多的价格，尤其对于价格弹性高的快速消费品更是如此。但是，消费者此时却看到一个很奇怪的现象，超市的新味茶饮料价格高高在上(3.5元/瓶)，而一般士多的价格却被贱卖到2.5~3元/瓶。因为超市的价格可以被厂家控制，但士多的价格却不能，所以士多的价格就是这个品牌在消费者心中的实际价格。从这个层面上来说，新昧的高端产品定位已经失败，其高端的价格策略也已经失败。

作为冲出品牌包围的一种策略，走高端的差异化路线并没有错。但品牌高端化有很多先决的条件，一是该品类市场并没有出现相对垄断的品牌，或消费者心中对该品类有差异化的需求；二是必须提供较高的品牌附加价值，而且这些品牌附加价值必须是消费者所需要和能接受的，并能很明显感受到；三是必须有高端化的品牌传播方式。

第二，持续且过高的“再来一瓶”中奖率，是否透支了品牌生命？

2002年夏天，新味茶饮料在华南茶饮料市场上是一个耀眼的品牌，其在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。同年，新味茶饮料凭借“再来一瓶”的高达70%的中奖率吸引了大批的消费者购买，部分零售终端一度脱销。但是这种促销方式隐含着极大的风险，新味在2003年为此付出的代价足矣证实这一切。

“再来一瓶”是统一于2001年率先推出的一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。它利用即买即奖、现场士多兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出“随手一开，冰力再来”的活动，也获得极大的成功。

但新味公司在执行“再来一瓶”策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的同时，也要照顾通路的利润。由于“再来一瓶”的火爆成功，使新味决策层错误地认为应该乘胜追击，于是，并没有控制中奖率，而是持续维持高中奖率的战略规划。前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统士多，具有资本一样的逐利性。和现代超市不同的是，超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个系列品项的利润来获得消费者的青睐，从而利用其他品类的收益来平衡整体的利润。而传统士多的小本经营，决定了经营者会计较短小的经济利益。过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益(每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶)却远远低于买卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行反弹。所以，康师傅和统一在进行“再来一瓶”的过程中很好地控制了中奖率，从初期高达70%的中奖率.慢慢递减到不足10%的中奖率。在传统士多通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也接近尾声。在新味进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统士多拒绝进货，理由是“没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置”，这是新味策划此活动时所没有预料到的结果。同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，新味就是一个靠高中奖率来销售的品牌，这样的消费者观念，就是新味品牌始终无法高端化的一个明证。

消费者对“再来一瓶”的热衷使新味茶饮料的销量一度大幅上扬，也使新味公司决策层错误地对新味2002年度销量做了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的反弹和消费者热情的降低，及后来华南天气的改变，到11月份的时候，新味茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。大量的库存开始成为公司的巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了，一方面，通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再，再而三地进行通路促销。另一方面，大量的通路促销使得通路对旧货的进货成本很低，“劣币驱逐良币”，新味的新装茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率的低下而大打折扣，所期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。

“再来一瓶”作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，一旦达到第一波的试饮效果后应逐步降低中奖率，以免陷入“促销过度”的陷阱。目前，有不少消费品给消费者的感觉是常年在做促销，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，甚至是带销品牌。比较灵活的促销是间断性的促销，而且要不时改变促销方式(比如，奖品的更换)，这样既给消费者新鲜的感觉，同时也不会使消费者对品牌产生低端化的看法。

第三，“真茶味”的品牌诉求是否失误?？

在经历了2002年的销售高峰后，新味公司调整策略，决定避开冰红茶市场上康师傅、统一太过强势的势头，重点推广旗下绿茶产品。推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品品质上突出绿茶，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。

从行销理论上看，这种“攻其不备，侧翼突围”的方法不无道理。但是，“真茶味”真的能体现出新味绿茶区别于其他品牌的品质特点吗？笔者认为，从品牌行销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素。

（1）需求或态度描述——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益做铺垫。

（2）产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望。

（3）独特的利益支持点——具体描述产品特点、作用、原理等支持产品利益的依据，让用户信服。

我们可以从康师傅冰红茶来分析以上三个要素。

（1）需求或态度描述——炎热的夏天需要一个清凉解渴的产品，最好是冰的。

（2）产品利益——用康师傅冰红茶能满足你清凉解渴的感觉，而且是冰的。

（3）独特的利益支持点——由于它的成分里含有柠檬酸，所以在冰冻后给你冰凉解渴的感觉。

如果我们用上述分析方法来分析新味绿茶的“真茶味”，很遗憾地发现在独特的利益支撑点方面，新味绿茶无法站稳脚跟。新味有的康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面看，新味绿茶与康师傅和统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明新味绿茶是真材实料。而在“真茶味”方面，康师傅和统一已经做得相当好了，以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使新味绿茶从康师傅和统一两大品牌中突围出来，

其实，对康师傅和统一来说，绿茶始终是战略产品，绿茶的口味特点(和冰红茶相比不是很好)决定了绿茶是慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其即茶饮料市场的第一品牌地位，出于维持产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广。同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。

由于品牌诉求的失误，其他品牌推广方面，就不赘述了。

任何成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念基础上。这个产品概念，必须尽量独特于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需求并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，正体现了品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支撑点。

茶饮料的失败却成就了红罐王老吉日后的火爆。一方面，看到了王老吉在功能性饮料市场的无限潜力，从而坚定了利用单一品牌突围的决心，另一方面，失败让企业认识到必须尽快找到适合全国的产品定位和市场模式，鸡蛋都放在一个篮子里始终非常危险。就在这时，加多宝一边摸索适合全国的产品定位和市场模式，一边着手做好内部管理，搭建严密的防守布局。从此以后，加多宝开始进入了快速发展期，2005年，红罐王老吉整体销售额突破10个亿。