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第四章 “互联网+”再认识
第四章“互联网+”再认识通常真正的颠覆一开始往往来源于非主流，质量差，规模小，让人不注意。200年前，帆船已经是高科技，海上马车夫荷兰人的帆船横渡五大洲四大洋。那时候，制造帆船的公司是一个全球性的大公司，在全世界范围内基本上没有对手。但是工业革命导致第一艘蒸汽船诞生了。那时候的蒸汽船还不能行驶太远，声音吵，不可靠，价格又昂贵。只是它能逆流而上，这一点是帆船做不到的，但这一点看起来并不起眼，帆船制造公司并不在意，根本不觉得这是威胁。但没有想到，这样一个突破口却是一门新的生意，推动了行业的变革，随着技术的发展，蒸汽船变得越来越好，也越来越可靠，最终颠覆了全球性的帆船制造公司。从企业对用户的影响角度，“互联网+”是一种颠覆。互联网化的企业能够更直接地影响用户，更快速地传递信息给用户。以腾讯为例，腾讯以前只知道用户的QQ账号，现在通过微信又掌握了用户的手机号。这样，当腾讯在向用户进行影响传播的时候，可以直接抵达用户。而传统企业与用户的沟通更多是采用单向的广告式传播，只有在消费者接触传播媒体时候，企业的信息才传递给消费者。即使是传统互联网的门户网站似的广告，只要电脑一关机，用户实际也是脱离了这个连接点。随着移动互联网的到来，虚拟与现实世界相融合，每个用户在网络中的社交网络将更加庞大，连接明显增强。而互联网化的企业，通过互联网连接用户，直接掌握真实的用户信息，营销一触即达。从企业对用户的了解而言，“互联网+”是一种颠覆。互联网化企业对于用户的感知深刻，且洞察力更强，甚至比用户自身更懂用户。通过移动互联网，企业能够更准确地感知一个用户的状态，并以此为基础，增加理解和连接用户的深度。企业通过互联网获取大量用户信息后，进一步通过大数据平台进行储备与挖掘。从用户感受而言，“互联网+”是一种颠覆。通过移动互联网，企业能够获得的另一个竞争优势，是创造良好的用户体验，带着互联网思维去做的黄太吉和雕爷牛腩，其客户体验就收到了普遍赞誉。所谓互联网思维，非常重要的就是做到极致的客户体验。与之相比，传统企业的很大问题在于，不清楚到底是谁买了自己的商品，更无法掌握用户的使用习惯。尽管产品没少卖，但对客户的把握实际上极为脆弱，这样的模式在未来商业世界中是行不通的。从用户的交易地位而言，“互联网+”是一种颠覆。通过移动互联网或其他互联网方式，企业通过互联网化，可以真正把权力归还给消费者，实现消费者主权。消费者的声音，在互联网的网状系统中被放大、被扩散，去更有力地影响现实世界。如淘宝买家的差评对于淘宝商家的影响，用户点评对大众点评网上的饭店的影响。自媒体的兴趣，任何一个用户都可以用微信、微博、博客、论坛社区发帖、甚至在自媒体平台上写文章等方式来发出自己的声音，对企业及其商业行为做出评判。甚至，众筹、众包的出现，消费者还可参与到企业项目投资、产品开发、设计制造之中。用户在互联网化的商业平台上拥有了空前的消费者主权。图4－1“互联网+”之路 但颠覆你的，不一定是你同行，很有可能是来自于边缘或跨界企业。这一次，他们将从何处而来呢？他们一定是穿越互联网而来！创造增量，穿越传统企业转型互联网的黑洞！
第六章 要义三 六感体验
产品的价值体验越强烈，越容易激发需求，也越容易建立产品的价值认知。
第一节 行业龙头企业，怎么办
从目前看，从2012年党的十八大召开之后，一年多的时间，白酒产业所谓的专家们唱衰的很多，但真正来自企业唱衰的声音不多，也许是各个企业为了面子或者士气硬挺着，但我们觉得，退潮的时候才知道谁在裸泳。可以肯定的说，作为领导者且占据高端白酒绝大部分市场份额的茅台，五粮液，洋河等企业，并没有真正的表现出任何的艰难，反而只是通过简单的品系调整，借助其品牌能量就完成了整合重构期第一阶段的整体工作。从各自2014年年度工作会议上的工作部署，能看得出来这些企业绝对做到了心中有数。总体来看，这次行业整合性的重构不会对龙头企业带来非常大的发展压力，反而是这些企业清理门户的绝佳战略机遇期。而这些龙头企业似乎也在向这个方向努力。主要表现为利用品系调整重新锁定主流消费群体，并且借助品牌能量迅速展开了市场攻势。同时，也开始实施以市场份额领先的发展战略，主要表现为，一是重视营销；二是提倡服务市场；三是目的性的开始实施跑马圈地运动。整合重构期的白酒行业竞争只是在挑战者或者追随者之间展开，对领导者而言，还没有能够与之势均力敌且比较匹配的竞争。
七、高效推进和持续进化
在这个层次上，我们希望营销人需要有些理工男的“工程思维”。从单项的促销活动来看，时间维度上起码可以拆解成三段：活动前的准备，活动开始到活动结束这段时间内的活动开展、活动执行，活动之后的后续工作。而从活动构成的空间维度看，至少包括活动主题、活动场景、活动内容形式（内核）、活动感官体验营造、活动应用物料、活动人员、活动流程、动作规范等“组件”。企业全年的促销活动，核心和难点是线下实体场所的现场活动。说到活动内核，最有效的其实不外乎两种：一是Show，二是Game。这两项活动，可以说和人的基因一样古老。有一个流行的词——“参与感”，我们不要以为Show是没有参与感的活动；回想你的女朋友看韩剧的时候，是不是跟着时而一把鼻涕一把泪，时而呆呆望着天花板像个花痴，其实她早就神游九天了。用大脑参与很多时候比用手脚参与更可怕，陷得更深。说到Game，其本质是一套即时反馈系统，即时做出行为，即时得到反馈，这种反馈可能是无知的也可能是精神的，可能来自自身，可能来自陌生人，也可能来自熟人。得不到反馈，游戏便失去了意义，如果能获得更大规模、更大覆盖面、更多次的反馈，那么游戏的意义就被充分放大。由于Show与Game两种活动的性质截然不同，所以完成两类活动流程、实施方法、所需能力、配置资源都会有较大差异。Show类的活动从活动流程上看相对简单，要么是以演员为核心的，主要的流程就是演员的节目一个接一个演下去，直至演出结束；要么是以布景、物品为核心的，类似展览的Show，主要的活动流程就是让观众在展区内沿着一定的动线顺序浏览，或者分场次把观众一批一批的引入展区自由参观。Game类活动的流程相对复杂，首先需要在现场聚拢一批顾客，激发他们参与游戏的意愿和热情，之后需要有专业的工作人员为他们讲解游戏流程和规则，之后游戏参与者进行游戏，再之后需要有专门的工作人员扮演裁判，对游戏参与者的表现做出评价，判断“输赢”并分配奖励，最后再由专门的主持人宣布结果并颁发奖品。无论是哪类活动，活动本身不是目的，推广和促销产品、服务才是目的。所以，活动中需要植入想要向顾客传达的有效的商业信息。无非两类：产品、服务如何如何好，如何如何适合你；现在就购买是最佳时机，而且多买是明智选择。为了传达这两类信息：一是要深挖产品、服务的卖点，产品究竟怎么好，要掰开揉碎说清楚，产品怎么适合你，为什么适合你，要设身处地地想清楚，用顾客的语言中肯地表达出来。二是要设计恰当的促销政策，太多不好，太少不好，关键是要适度——太多伤害产品本身价值，太少无法激励购买。在这里，太少是个客观标准，不同行业、不同产品，顾客的感受会有差异，但是一般存在一个优惠幅度的临界值。太多，更多时候是一个主观标准，师出无名的促销都是太多。要让促销不损害产品本身的价值感，我们需要一个正当理由，让促销显得makesense，要让为什么做促销，以及为什么是这样的优惠幅度，都看起来合情合理、恰到好处。（折扣相对论：跟同档次比不离谱；跟自己在一年中的或者多年中前后对比，不离谱）要想让活动有条不紊地高效开展，从时间维度上看，首先要对活动的每个阶段开列出一张“做什么事”的清单，比如：活动前的准备阶段（单次活动）（在全年活动方案已经确定的情况下）：​ 联络场地方。​ 联络合办方。​ 联络“演出”方。​ 联络“搭建”方。​ 采购、制作活动物料，包括现场营造氛围、展示应用的助销展现物料，以及用于奖励顾客的促销物料。​ 现场布置。​ 产品备货。​ 工作人员组织、分工、培训。​ 活动彩排演练。活动开展阶段：​ 引流蓄客。​ 热场。​ 活动内核运行。​ 产品、服务展示；促销优惠政策传达、讲解。​ 产品、服务人员现场推介。​ 售卖。​ 现场情绪调动。​ 现场秩序维护。​ 现场拍照。活动之后的后续工作：​ 现场清理。​ 各方费用结算。​ 现场资料整理。​ 活动数据统计。​ 活动总结评估。有了这份清单，配合有效的培训、演练，可以保证活动实施人员照单办事，让该做的工作不重不漏。另外，适当的督导和有效的激励机制同样必不可少。保证活动高效开展，在空间维度上也要做足功课。【动主题、活动场景、活动内容形式（内核）、活动感官体验营造、活动应用物料、活动人员、活动流程、动作规范等“组件”】首先，组建的开发构建需要有足够的弹性（适应性），能适应不同的时空环境，同时能够与其他组建灵活组合。其次，简单易行，充分经济。关键举措：在不同层次上施行牵头人负责制，每个牵头人对结果负责，全程串场——有一个了解全局穿针引线的人，由他来分配任务、做协调、做衔接；负责具体模块工作的人充分专业化、熟练工、不断提高熟练程度。关注各时空节点上的每场次活动，是不是有人在做，每次做完是不是有总结、有反馈，每次做有没有什么问题需要协调解决。每条线上或者每一个区块的负责人需要跟进这条线，或这个区块上的活动的推进情况；单场次活动有一名总筹备和现场总指挥，通常这两个角色是一个人，他既知道整件事的来龙去脉，又了解现场的方方面面，可以随时调度现场人员、各种资源、各种关系、处理突发情况，保证活动最大限度的按计划开展。什么叫靠谱？一个人靠不靠谱，就看三点：凡事有交代、件件有着落、事事有回音。要做靠谱的人，事也要办靠谱的事。用管理学的理论来说，那就是要形成闭环，P、D、C、A一步不能落下。只有如此，我们才能让“促销”持续进化，从而能够动态适应市场环境变化。经常由企业在做促销活动时候会定一个非常粗暴的目标——完成多少销量。我们不是说不能定销量目标，而是说要看情况定，具体问题具体分析。比如某个低价易耗消费品新品上市，一个三线城市，做个限时特价就想卖一个亿，实现一个小目标，这是天方夜谭吗？我们不这么说，说它是无稽之谈。天方夜谭是发挥想象力，一切皆有可能；无稽之谈说的是它没有根据。目标怎么定？一定是做足功课算出来的，是要论证好什么东西，在什么情况下，怎么样，就被多少什么样的人购买了。除了销量目标其实还有很多其他目标。我们所说的Promotion除了对销售直接的促进，还包含一层“推广传播”含义。相应的，我们做Promotion就要做推广传播的事，设立推广传播的目标，达到推广传播本应达到的目的。具体来说，比如提升知名度，引导激发购买需求动机，提升产品、品牌在消费者心中的购买选择排名、提升向往度等，都是必要的目标。这些目标和销量目标一样，都是可以而且是可以很方便地测量、评估的。一轮活动完成，或者一个大型活动持续的途中，到达某一时间节点，做一个简单的抽样问卷调研和深度访谈，就可以对活动的效果做出有效的评估。促销运动的目标设定和追踪评估不是业务发展的最终目的，其目的是对促销活动本身负责，找到促销活动的成败得失，看一看活动的哪些具体设置对影响消费者行为起到了积极正面的作用？哪些细节做得还不到位，没有发挥效力？哪些方面起到了反作用？了解这些以后，我们基于促销规划的框架，以及具体的执行框架、细节做出相应的调整、改进、升级。目的是让促销做得更贴合客户，能起到更具实效的作用。
8.打造“工匠”型人才，提升专业纵深的能力
哲涛最近在看新闻的时候，看到李克强总理在两会上提到鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产、培育精益求精的工匠精神，增品种、提品质、创品牌。这是政府工作报告里第一次提到“工匠精神”这个词。哲涛对这个词很感兴趣，他想，总理所提的工匠精神，可能主要是针对制造业，但是对于企业内的管理者与员工来说，所需要的“工匠精神”也许是一致的，就是对质量的追求。那么，到底什么是真正的“工匠精神”，如何修炼成为一个真正的匠人？他开始查阅有关的资料，并看了日本企业界经营四圣之一的稻盛和夫的《活法》一书。《活法》中提出：在世界的某个地方，有一个称之为“智慧之井”的地方，无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“工作现场有神灵”。工作现场有神灵就如同“理论联系实际”里的实际。任何问题和现象的发生都有其本质的原因，要找出所发生问题和现象的原因就要回到根本、回到现场，深入实际、深入现场，掌握业务的核心、规律与本质，这为每一家渴望成功的企业提供了持续开发智慧之井的可行之路。每个人心中都有自己的工作神灵。稻盛和夫说：“企业家要像工匠那样，手拿放大镜仔细观察产品，用耳朵静听产品的哭泣声。”简单的一句话，显露出匠心打造的非凡气度。在日本，工匠对工作从来都有一份难以割舍的情结，绝不会过一天算一天。在内心深处，他们将工作视为用一生去完成的天职，这种情结被视为“燃性”。稻盛和夫曾这样解释“燃烧的斗魂”——“燃性”，是指对事物的热情。自燃性的人是指先对事物开始采取行动，将其活力和能量分给周围人的人；可燃性的人是指受到自燃性的人或其他已活跃起来的人的影响，能够活跃起来的人；不燃性的人是指即使能从周围受到影响也不为所动，反而打击周围人热情或意愿的人。哲涛从稻盛和夫的经验中得到启发，“匠人精神”就是对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。我们需要每一个岗位上都发现有“匠人”精神的人才，并且发扬他们的做法，树立为榜样，激励更多这样的人才涌现。于是，哲涛在公司内提倡设立“匠人”奖，可以部门推荐、员工自荐、其他人推荐等多种形式，并提供推荐或自荐的依据材料，然后在公司内投票，选出标杆人才。这在公司内形成了一种学习、研究“工匠精神”的风气。后来，从获奖的人员中总结出一个规律，有“工匠精神”的员工会在专业纵深上走得比一般人远，并在平凡的工作岗位上给内外部客户与用户新体验。在对公司层层推选出来50名“匠人”的表彰会上，哲涛讲了一个故事：《中华手工》杂志曾邀请一群深入工艺领域的专家、学者、设计师，请他们谈一谈在这个工业化的时代，一个匠人应该具备的特质。最后总结出20个特质：(1)​ 独当一面。(2)​ 根据不同的需求进行新的创造。(3)​ 需要适度地职业化、商业化。(4)​ 做到专业与专心。(5)​ 对自己的手艺，要有超乎寻常甚至近乎神经质般的艺术追求。(6)​ 经营好自己的事业。(7)​ 对自己从事的行业充满敬畏感。(8)​ 一辈子只干一件事。(9)​ 只有经历磨难，才能造就命运。(10)​ 活在自己的世界里。(11)​ 将心比心。(12)​ 温故知新。(13)​ 精雕细琢，精益求精。(14)​ 有文化功底，有点绝活。(15)​ 不跟随潮流。(16)​ 不放弃，不改变初心。(17)​ 执着地坚持。(18)​ 认可自己的身份。(19)​ 靠手艺吃饭。(20)​ 不为五斗米折腰。哲涛最后总结：“诚然，每个人眼中都有不一样的世界，对匠的理解与认知也不一样。但是，通过他们的观点去认识匠、懂得匠，尊重匠，缩小与世界的差距，找回我们缺失的‘工匠精神’。”
自序
这本书不是…这不是一本采购专业书籍。关于采购与供应链的知识与实践，推荐刘宝红和宫讯伟的系列著作，实用接地气，读懂这几本书应付日常工作基本上绰绰有余了。如果还不解渴，推荐精读CPSM教材，看似平白却字字珠玑，对人性的思考非常深刻，是我读过的最优秀的采购书籍，值得认真研读。这本书不是心灵鸡汤，更不是成功者的经验总结。这本书是…是失败者的教训总结。在职场的道路上经历过太多失败了，多到够我就这个话题说上一整周。每一次失败后我都问自己：“我为什么错了？下次怎样才能成功？”。所以这本书更像是记录我成功的失败，是试着找到自己的过程。是工作笔记的集合。20多年保存下来的笔记本只有10来本，尝试将这些笔记整理总结出来，堆砌内容很容易，要把这么多内容糅合在一起再从中提炼中一套逻辑对于语言能力一般的人是个巨大挑战，幸运的是在过程中得到了很多同事和朋友的支持，让我在一次一次的挫败感中坚持了下来，最终有机会与各位读者朋友分享。是他们的经验总结。采购专家们在书中分享了很多他们的思考与体验，我们也参考了很多大师的作品，如兰西尼奥、吉姆柯林斯、戴维尤里奇等。是经历。在21年的职业生涯中，经历过质量管理、供应商管理、寻源、采购运营管理和供应链管理工作，是不断尝试、犯错和一次次的重新出发之后的思考和总结。经历过911、02年SARS、08年金融危机，18年至今的中美贸易战，仍在肆虐的COVID，每一次大事件都在形成了冲击的同时也创造了机遇。是关于“做采购管理”的思考…作为供应链从业者的我们深感工作之艰难，我们也走访超过一千家企业，有不少公司的采购与供应链管理处于亚健康状态，亟待变革。采购从业人员觉得采购难做，领导者或者管理者觉得采购难管，采购两难是个公认的难题。对于管理者和采购从业人员来说，如何提高工作的有效性是个极具挑战的问题。我们希望能够借助这本书可以触发职业经理人乃至企业主的思考：1）如何进行采购管理与变革，并持续改善，形成可持续的采购与供应链能力；2）如何优化人力资源战略来支持企业未来战略以及组织的变革；3）管理的初心，以及本质与核心。是采购人的不战而胜…采购与供应链是”兵家必争之地“，采购人员随时都在面对各种挑战甚至“战争“，“避而不战”或者“战而胜”是很多采购人的第一选择，这难道是最佳选择吗？我们随时准备着迎战或者发起战争，这是工作的意义吗？不如认真思考这些问题的根源，只有找到原因，及时找到应对的方法，组织才能准备好面对目前和未来的挑战。追寻更高层次的不战而胜，甚至超越胜负。绕不开的“以人为中心”…供应链咨询公司或者大师们通常会建议提高采购技术，优化采购流程等，却很少会建议关注员工与组织的关系，不是因为他们不知道，相反他们很清楚这是问题的本质，然而这是最难以改变的事情，所以避之而唯恐不及，“不说也罢”是最佳选择。《供应链变革-构建可持续的卓越能力与绩效》提到：即便是最聪明的领导者创造出的最明智和精巧的供应链设计方案也不会成功和持久，除非，你解决了人的行为带来的更复杂的挑战，并将这一挑战的解决方案与变革过程整合。知道要做什么是相对容易的，如何做则是具有挑战性的，在一个大型组织里是这样，在一个整合的供应链中更是如此－看似柔弱的人往往是最难处理的。时代在变，人性变得更加鲜明。Y世代逐渐成为管理者中坚力量，Z世代逐渐在企业里发挥着越来越重要的作用，他们对于自主/权利/公平/安全/个人价值的诉求与传统/主流的管理思维和模式形成了成了所未有的对立。“以人为本”、“以人为中心“这些说起来来琅琅上口的话，知易行难，真正落实到日常工作中，我们还能做到吗？这些理念没有深入骨髓并在实践中得以验证，那它们注定最终将沦为大部分企业文化装饰品。我们更愿意专注于系统/流程等内部因素和市场等外部因素。跳出盒子工作的本质是人的行动，管理的本质是支持人的工作以创造更多的价值。因此我们尝试跳出日常工作的盒子，跳出采购技术与管理的盒子，以人为中心，思考如何提升采购管理。通过对案例的解读和采购人的心得的整理，尝试从更深层次去理解采购这个职能，探讨如何成为一个真正的采购管理者，乃至领导者。自我灵魂拷问之旅…我一直被下属批评（您没有看错，是批评！）“大嘴巴”“乱讲话”，在别人眼里能说会道的我，动笔没几天就屡屡卡壳，这时才意识到原来那些“未说的和不可说的”才是最重要的，必须反复思考、探讨和推敲，把那些隐藏的信息挖掘出来，这可能才是价值所在---未说的和不可说的可能是关键。Dr.LeandroHerrero说，当试图理解一种文化时，会有很多可见的东西需要看、需要去听和感受。具有高社交技能的领导者会抓住他们，并试图理解他们。尽管这在某种程度上很重要，但它却是比较容易的部分。难的是，要进入文化的更深层、思想的深处、隐藏的信仰和情感的交织，您需要听到未说的和不可说的。作为一名优秀的领导者，您必须挑战极限并探索未说的事物。如果“我听到了什么”和“我是如何听到的”是关键的核心领导力问题，那么“我没听到什么”和“这可能是未说的”则是更进一步，则要求领导者的社交技能提升到更高的水平。人天然存在着防御心理，总有一些没说完的话。尤其在传统文化影响下，我们身边的人更含蓄、更擅长也更倾向“说半句话”，剩下的半句话靠听者领悟。这一点在采购与供应链管理领域尤其明显，大部分采购高阶人士都显得温文尔雅、惜字如金，这可能与职业特性与文化思维习惯有关系，这可能也是大部分供应链专业人士做到经理总监后很难再上一个台阶的原因。写的是采购，思考的是管理与领导力，触及的是人性。与其说谈采购管理，不如说思考职业发展的同时在自我灵魂拷问。可能的错误与导致的不适本书中很多案例的分析和描述存在一定的错误几率。基本归因错误就是人们往往倾向于把他人的不恰当行为归结为其自身的问题，而对于自己的错误更倾向于归结为环境因素。这种归因倾向性可能会让我们在这些案例的思考上出现偏差，把问题的责任推给其他的人，并且假设采购人做的是合理的，甚至可能带有情绪化的认定与描述。还有一种可能是我们高度不够，没能站在全局的高度思考问题，就难免存在偏颇了。可能会让人不适。如果您是与采购合作的职能或者高级管理者，书中的一些案例或者说法可能会您感到不适，其实很多东西也让我感到不适，但不面对这些不适怎么会有改变的契机，对您也是如此。考验一下自己的勇气吧？采购为了让业务持续运行，也为了尽快结束一件事，也为了这份薪水，“您”做的再差，都可以给你吹上天，选择忍气吞声或者淡化问题换得相关人员的放行，这并不意味着采购做的是对的，也不意味着“您”做的是对的。比如有人说“采购是为了closecase，你们是为了在case里证明自己。”这段话是不是会让你觉得不适？如果有，想骂人，甚至不能忍受，那建议您不要继续往下看。如果您是采购人，可能也会觉得不适，我不担心，至少你会认可一部分说法。我相信兰西尼奥说的：“生活中的每项重要的努力，无论是关于创新、运动、人际关系，还是学术的，都会带来一定程度的不适感，这使我想起那句老话‘没有付出，就没有收获’。当我们逃避必要的痛苦时，我们不但无法体验到痛苦，从长远来看，还会使痛苦加剧。”这本书可能更适合愿意细细阅读，喜欢思考，善于反思，愿意接受异议并乐于改变自己的人看。有意思的疑问…这本书耗时一年半，经历了21个版本，朋友们除了支持也有不少有意思的疑问，一并在序里答复，希望这些也能够回答读者的部分疑虑。【都是你的想法或者做法】书里这么多思考都是你的想法或者做法？书里有很多思维和做法来自于采购专家们和团队的贡献。【浅薄的思考】你自己怎么看书里的内容，好像也没有太多新意。很多观点本身就是常识，只是这些在日常工作中常被忽略，我们要做的事是一次又一次强调。【失业的风险】在我整理第一批案例的时候，同事告诫我：“你要是把这些案例写出来，估计要失业了，太真实了，把该得罪和不该得罪的人通通得罪一遍吗？”担心的！但是只有真实的案例才会触发真正的思考。也许不用担心失业，正像程晓华说的：只要销售还在为了销售额而不是为了客户的真实需求而苦苦挣扎，生产制造还在斤斤计较产能利用率而没有把精力放在提高生产弹性上，财务还在把“3＋6”（3个月账期，6个月承兑）当成“赚了”而不是“赔了”，也他们还在把库存当成资产而不是负债，采购还在追求“PiecePriceOnly”（只看单价）、“伪VMI”“薅（供应商）羊毛”而不是把努力放在供应商辅导上，供应链管理就永远有的玩…【先射箭，再画靶心】有个同事是刘宝红的铁粉，熟读刘宝红的几本书，他说你写这个会不会有点先射箭再画靶心的嫌疑。在刘宝红的书中经常提到靶心理论，比如有些最佳实践是向射出去箭，好事者就围绕射中的地方画个圆圈，说这就是靶心了。没错，某种程度上，我就是先射箭再画靶心，是从实践到总结的过程，不见得对，也不可能得对什么情景或者什么人都有用。【情况大不同】每个采购面对的情况都会不同，有些事情我的看法跟你不一样。的确如此，场景不同，每个人都有不同的思考，这才是有意思的地方。【有抄袭拼凑的痕迹】有些桥段看起来很熟悉。不是有痕迹，就是有拼凑有抄袭，我这是工作笔记整理，不是原创管理大法。【还不是追料砍价】有同事说，写那么多还不是要追料嘛？没错。我喜欢啃着硬馒头的同时也想着春暖花开面朝大海，理想一定要有，万一实现了呢？【要不要读MBA】看了你的草稿，发现同样的案例我的体会跟你不一样，是不是应该去读MBA？我不相信读完MBA就可以脱胎换骨，我就是那个读完MBA也没有什么长进的人，但读了总比不读强，收获多少取决于每个人吧。【为什么写书】这么费劲干嘛？都说采购职场的尽头只有三种路，创业、咨询、培训。我没有经商天赋而且暂时没有冲动（or等待触发点）；后两者，那写书是个起点，或者说写书就是为了找一份新工作或者给退休后找点事。【以后怎么办】团队都知道了你的招数，还怎么带？老板看了会怎么想怎么做？如果他们真的赞同我的想法和风格，太好了，这真是一件好事？连苦口婆心的沟通省了，多好！如果不赞同，大家可以就着书的内容讨论，不也是件好事吗？【谁是Thomas】书中很多案例中的Thomas是你吗？使用“Thomas”是因为我合作过的两位采购领导——两位优秀的采购管理者——都叫Thomas,所以案例就选了这个名字，案例本身则来自于身边的采购与供应链从业朋友。
标准工时的计算公式
为了能够体验什么是标准，什么样的速度能够算做标准时间，可以做以下两种“正常速度”体验。（1）把一副扑克牌（52张）放到边长为一英尺（30.5cm）见方的四个角，用0.5min（30s）将牌分完时，手的动作速度。（15cm十字形状）。（2）平均体力的男子，以4.8公里/小时速度行走；标准工时是由一系列的时间构成的，是一个固定的公式，适合于生产任何产品的任何制造公司。标准工时的构成如图1-1所示：图1-1标准工时构成从图1-1可以得出以下公式：标准工时=正常工时+宽放工时正常工时=观测工时×评比系数宽放工时=正常工时×宽放率标准工时=正常工时+正常工时×宽放率=正常工时×（1+宽放率）=观测工时×评比系数×（1+宽放率）在实际测时工作中，我们经常遇到不太熟练的工作者，或者是被观测者心不在焉，或者是故意放慢速度等情况，致使我们测时不够准确，所以必须对平均工时进行评比。首先要找出影响速度的四大因素：熟练程度、努力程度、工作环境和一致性,每个要素由高到低分成几个等级，各等级给予一定的等级系数。评比系数就是时间研究人员将观测到操作者的速度与正常速度进行比较，并以此作为评定操作者快慢的依据。评比是一种判断或评价的技术，其目的在于把实际操作时间调整到“平均工人”的“正常速度”的基础上来。但平均工人和正常速度都是理想中的概念，除了时间研究人员的主观判断外，并没有十分准确的客观标准，故必须用评比的方法进行调整。评比的方法以平准化法应用最广。平准化法首先由美国西屋电气公司所提倡，故亦称为西屋法。此法是将熟练、努力、工作环境和一致性四者作为衡量工作的主要评比因素。每个评比因素再分成超佳或理想、优、良、平均、可、欠佳六个高低程度的等级（图1-2）。图1-2西屋法则评比系数=（1+熟练程度+努力程度+环境+一致性）×100%(1)熟练系数熟练是对某一特定工作方法掌握程度的反映。熟练程度分为六个等级，对这项评比因素的主要评价标准如下：①超佳：熟练程度换高，动作犹如机器作业，迅速且衔接圆滑。②优：十分有效地使用机器设备，对工作高度适应，工作顺序相当正确，不需检查、核对。③良：非常熟练，几乎不需指导，动作迅速而稳定。④平均：对工作熟悉，工作成果良好，对工作有信心，速度稍缓慢。⑤可：对机器设备的用途相当熟悉，对工作未具有充分的信心，不适宜长时间的工作，偶尔发生失误。⑧欠佳：对工作未能熟习，动作笨手笨脚，不具有工作的适应性，工作犹豫、无信心，常失败。(2)努力系数努力是指操作者工作时对提高效率在主观意志上的表现。亦分成六个等级。努力的评价：①超佳：很卖力地工作，甚至忽视健康。②优：动作熟练而快，工作方法有系统，对改进工作很热心。③良：工作有节奏，有兴趣且负责，乐意接受建议，工作场地布置井然有序，工具使用适当。④平均：自己拟订工作计划，工作上有良好的安排，按良好的工作方法进行工作，虽然接受建议但不实施，显得有些保守。（5可。勉强接受建议，工作时注意力不大集中，受到生活不正常的影响，工作比较摸索。（6欠佳。时间浪费较多，对工作缺乏兴趣，工作显得迟缓懒散，有多余动作，工作地布置紊乱，使用不适当的工具，工作摸索。表1-1、表1-2为熟练系数和努力程度评价细则和数据。表1-1熟练系数和努力程度评价细则表1-2评价系数数据(3)工作环境工作环境因素虽不直接影响操作，但对操作者产生影响。例如，在20℃和在35℃工作环境里工作，肯定是不一样的。工作环境系数亦分为六个等级。(4)一致性一致性是指操作者在同种操作的周期上时值的差异程度。如同一工作单元的观测时间经常相同，其一致性当然最为理想，但往往由于受不良的材料、刃具的磨损、操作者的熟练程度和努力程度，以及其他外来单元的影响，而常呈现离散分布状态。一致性亦分为六个等级。工作环境与一致性的评价其评价的基准依各厂而异。在时间研究中如发现有恶劣的工作环境，应即刻中止测时，并加以改善。若将观测时间的异常值剔除，则可不对一致性进行评比。一般的情况下，工作环境如温度、湿度、通风、光线，都会影响工作的速度。不过由于“宽放”会对这项因素作更深入的处理，所以在这不列入评比调整中。一致性是指同一作业单元的测时值是否非常近似，变异不会太大。实际作业中由于难免会遇到不良材料或者加工方法的影响，以致发生时值的变化，因而要加以调整。但是在实际工作中，由于测量过于复杂，，所以一致性评比也可不列入评比调整中。在作业过程中，不可能随时都处在正常状态之下，难免产生一些突然或异常的状态或者是一些常理可以谅解的事，致使作业中断，因此无法严格按照原定的正常工时，需赋予一定的宽放。宽放主要有四种形态：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放和特殊宽放（当然也有其他公司给予更多的宽放）。（1）生理宽放又称为私事宽放，是指由于作业员生理上的需求，常理上绝对可以谅解的作业中断。依国际劳工局的分析，在适合人体的正常温度环境条件下，男性生理宽放率为5%，女性为7%。（2）疲劳宽放，是指人体经作业劳动产生疲劳,需要中断一些时间来恢复，以免过累而影响工作品质及效率。大体上，人体的基本疲劳宽放率定为4%。（3）管理宽放和特殊宽放，是指由于某些行政管理或其他特殊而非作业员因素所造成的作业中断，一般情况赋予管理宽放和特殊宽放的总和为5%。
（三）管理僵化，误区重重：管理如何支撑经营
企业天然有着“规范化”的内生需求，伴随着企业的成长，大量的管理方法、工具和制度被引入成长型企业之中，同时也引入大企业的职业经理人来推动各项管理职能的发育。在制度、方法、工具的引入过程中，成长型企业最容易出现的失误是生吞活剥，不能与企业业务的内在逻辑和管理基础形成有机的统一，导致管理效率不仅没有提升，反而日益僵化。经营规模没有量变，却过早患上“大企业病”。成长型企业出现这一问题的根源在于“对管理知识的误用”。世界管理大师德鲁克曾明确说过：“管理不是科学，而是一门学科；管理不在于知而在于行，衡量管理的唯一标准是有效”。任何管理方法都有其特定的应用情境，应运于解决特定的经营问题而产生，是否有效，取决于所要实现的目标和条件。借用丰田生产方式创始人大野耐一的话，“我从来不知道什么是丰田模式，丰田模式只是后来专家和学者们的总结和提炼；我对丰田的所有贡献来源于对现场问题的分析和解决”。中国企业中出现的IPD热潮就是管理误区的典型例子。自从华为通过引入IBM的IPD（集成产品开发）的思想、流程提升了内部协同效率，取得了成功之后，IPD成为各企业争相效仿的成功模式，甚至有些企业以引入IPD作为企业规范化管理的标志。但实际情况是，大部分企业不但没有提升产品创新过程的效率，反而使得内部疲于应付。流程文件一大堆，忙于撰写各种文件，却没时间深入分析关键技术环节；评审过程一大堆，忙于使得评审过程符合流程规定，产品性能与质量仍然无法提升；设置部门一大堆（开发、测试、中试等），却只有形式上的保证，没有实际内容的保证，浪费了大量费用和人才资源。其实，典型研发管理模式分为三类：项目管理模式；专业技术平台模式；集成开发模式（IPD）。三种模式本身没有对错和先进落后之分，对于不同行业、不同企业发展阶段、不同核心能力的企业应根据自身的实际情况进行选择。盲目追求先进的管理方法，只能越来越偏离原本问题的解决路径，并引发新的管理问题。事实上，如何使得各项管理工作具有战略价值和市场价值，而不是仅仅指向所谓的管理规范化，应当成为成长型企业思考管理的出发点。只有建立战略思维导向和问题思维导向才能真正把握问题产生的原因，找到解决的路径和应该采用的方法。
第三节 初识“道格大帝”
小范围的官方会谈结束后，大型的庆典活动在绿城工厂的总装车间召开，参加此次活动的有五千余人。整个议程是这样的——上午开大会，午饭后是逛厂区，稍晚些在工厂的报告厅里有文艺演出。时值六月中旬，天气炎热，绿城工厂总装车间里临时架起了数组大功率空调，但热度并没有因此而降低多少。舞台黄红相间，是标准的卡氏风格。舞台之下是黑压压的一片人，坐在前排的，有不少洋面孔。主持人是从遥远的帝都请来的，美丽、端庄、大方，另外，英语水平一流。和这位美女联袂主持的是鲍勃先生。未来，他是绿城工厂直接的汇报对象。同声传译设在舞台的一角，随时可以把中文译成英文，并通过无线传送到那些老外配带的耳机里。庆典活动开始后，卡特彼勒最大的老板道格大帝在远在美国的总部皮奥利亚坐镇处理更重要的事情，没有亲自过来，但从遥远的大洋彼岸发来视频，祝贺这次收购行动成功，并通过这个视频向他的新子民们致以真挚的问候和崇高的谢意。在正式聆听圣谕之前，我们不妨先了解下这位操控着卡特彼勒商业帝国的道格大帝。他的正式名字为DougOberhelman，中文为道格·欧博赫曼，于1975年加入卡特彼勒财务部，并曾在公司的多个业务部门工作或担任领导职务。1995年，他当选为卡特彼勒副总裁和首席财务官(CFO)。2002至2010年，他曾担任集团总裁，负责卡特彼勒的多个核心业务。在卡特彼勒任职期间，他曾在北美洲、南美洲和亚洲居住，并曾到全球各地旅行。跨国公司的高级管理人员，大都会有在多个国家工作的经历。到了道格这样的级别，更是如此。道格在2010年当选为卡特彼勒董事会主席和首席执行官（CEO），然后一直任职至今。道格1953年出生，已经是一位六十余岁的老人，他为这家企业已经奉献了四十余年。而他所管辖的企业比他更老，成立于1925年。道格执政以来，曾经历过卡特最好的时候，也曾面对卡特严重下滑的业绩，这令他尴尬不已。他担子很重，管理着比他还年长的一家企业，也经历着常人难以想象的压力。但他出现在任何公众场合，总是那样精神饱满，似乎不会被任何困难打倒。这位财务出身的CEO对各类数据一定是非常敏感，但这又是一个不唯数据论英雄的人。他明白这些数据支撑下的各项业务对公司发展多么重要，所以他对质量、可持续性和创新尤为的重视。也是在他任职期间，多年未曾更新的黄色圣经——行动价值观被加上了一个在此后被浓墨重彩的词汇——“可持续性”。在一次内部会议上，面对五百名员工，道格还做出了一件非常出格的事情。他脱掉鞋子走向讲台，穿着一双袜子完成了演讲。通常这种离经叛道的事情只会在谷歌、Facebook等这种新兴互联网公司发生。卡特彼勒由于规模最大、业绩最佳，甚至最酷，这让他们一直倍感自豪。但近些年其陷入困境，已经不是什么新闻。然而，这也是吃瓜的我们观察这家重型设备制造巨头的最好时机。道格似乎是在用自己的行动向全体员工甚至向全世界昭告——我要完成卡特彼勒的自我颠覆！话说在收购绿城工厂的时候，道格和卡特彼勒还都处在最好的时期。那个时候，也是我们的道格大帝最意气迸发的时候。视频被投放在舞台上的两块LED屏上，从道格喉咙里发出来的字正腔圆的美国音还没被消除，雄浑的中国译音同时响起，震颤着车间的上空。来，我们来欣赏下，道格大帝说了什么。也来看看，那些参会的大佬们都说了些什么。这些讲话通常是被精雕细琢过的。对他们在这些公共场所的讲话进行解读，有助于我们了解今后卡兄在绿城工厂所施行的政策。道格是这么说的：“欢迎加入卡特彼勒大家庭，今天的来宾有客户、员工、股东、政府代表，以及行业代表。很荣幸我们一同见证这一天，并衷心感谢各位在未来继续支持我们的工作。”（这本是索然无味的一句开场白，但致谢的名单顺序却值得人玩味。先谢的是客户、员工，然后才是股东、政府代表，最后是行业代表。如果非要分出个主次，难免会让排在后面的人感到尴尬。但道格无意中说的这句话，做出这样的一个排列，应该显示出了卡兄对不同群体的重视程度。除了对客户的重视外，他们真的是非常重视员工的一家企业，本书的后面会用大量的事实进行说明）“关于卡特彼勒公司，你首先要了解的是服务客户是我们的首要任务。绿城工厂加入卡特彼勒团队后将有利于我们为日益增长的中国客户群集中量身定制产品以满足他们的特别需求，特别是绿城工厂客户也可以从卡特彼勒广泛的产品和服务中获益。”（客户是衣食父母，卡兄是把客户放到第一位的，在这一点上普天下的公司都是这样。这一段是说给客户听的，我把绿城收购了，不过你放心，以后不但绿城依旧会给你提供全套服务，哥也会罩着你）“我们最初对绿城工厂产生兴趣，是因为你们的产品和稳健的增长机会使我们更深入了解到公司所拥有的优秀团队，和公司对维护客户关系的重视。我们知道，我们的选择是对的。我向你们保证，通过绿城工厂创始人和他的团队的共同努力，我们将继续秉承以客户为中心的服务理念，保持与中国客户间的紧密关系。”（这段话简单道出了卡兄和绿城工厂相识相知相恋的一个过程。这些话语就像是耳鬓厮磨的情话，浪漫爆了有没有？话里也有许诺，是想让大家吃一个定心丸）“其次，卡特彼勒十分重视自己的员工，今天让我们热烈欢迎来自工程设计、制造、销售服务及其他领域的四千余名员工加入卡特全球采矿事业团队。你们奠定了绿城工厂成功的根基，希望你们出色工作，继续保持公司业绩的快速增长。”（对员工的褒奖是卡特文化非常重要的一部分。但是，在不久后你会看到，它是如何夸奖你，又是如何折磨你的。不，按照他们话说，是如何整合你的）“最后要指出的是卡特彼勒公司在中国已经建立17家工厂，另外9家还在筹建中。通过这次收购，我们将为中国煤炭的开采事业，稳定增长和出口提供一个强大的平台，来满足我们日益增长的中国客户群的需求，打造业界领先产品系列和售后支持服务。”（这20余家实体工厂已在我泱泱大国遍地开花。通过近40年的发展，卡兄已经摸索出一条适合自身发展的有中国特色的路子。其实啊，相较于收购而言，国人更喜欢你投资建厂）“我们将继续在中国进行类似的重大投资。”（把这句话进行过度解读，卡兄收购的大幕是否又要拉开了？只是后面发生的事实证明，不是这样的。）“卡特彼勒在投资上不同于其他公司，我们不是仅仅销售设备，我们带来的是公司的整体业务模式。通过我们的代理商网络，提供出众的支持服务，广泛的整机和发动机产品系列以及卡特彼勒金融和创新服务。今后，绿城工厂的产品将继续采取直销的模式。绿城工厂的客户将会在我们的售后网络中受益。作为中国忠实的老朋友，我们拉近与客户的距离，为客户提供最优质的服务。我们每天都在为此努力奋斗。”（道格和其他卡特人一样，身体里流淌着亢奋的黄色血液，对自己的公司非常自信且自豪。他们喜欢一遍又一遍、不厌其烦地介绍自己的公司、介绍自己的业务、介绍自己的销售模式……在夸耀自己的公司时，似乎用尽所有的溢美之词都觉得不过分。总而言之，他们是那样热爱自己的企业。不过，道格也说了绿城工厂以后的销售模式，是直销。卡兄多年以来玩的都是代理商模式，直销吗？不能算是轻车熟路，甚至是卡兄致命的七寸之点，而这样的模式给绿城工厂的整合带来很大困惑。最后，讲话又回到客户身上。是的，客户就是娘，没她都是在瞎忙。）“此次收购，源于我们对绿城工厂、绿城工厂员工及中国市场尤其是采矿业继续走强的信心。再次感谢各位。”（没想到，这句话一语成谶！智者千虑，必有一疏。又说常在河边走，哪能不湿鞋。照目前来看，卡兄当年对中国煤机持续走强的预判毫无疑问是错误的。为此，他们也付出了沉重的代价。以至于在对外的公关稿中，卡兄之前的措辞是这样的“我们对中国市场充满了信心……”然后会乌拉乌拉说一大堆。而现在改成了“尽管我们对市场形势无法准确预估，但是……”然后又是乌拉乌拉一大堆。对于中国市场，卡兄是这样的，就算你虐我千百遍，我待你依旧如初恋。事实也是如此，你说它会持续走强，可是，有一天，它急转直下，你又该如何应对？所以说，观一个人，不是看他站于高位时，而是看他处于低潮时。同样，看一个企业，不是看它顺风顺水，立于行业之巅时，而要看到遭遇挫败如何应对时。本文会用大量的篇幅来介绍卡兄在行业形势急转直下时所采取的应对之法）道格的话讲完了，真是群情激昂、振奋人心，让人没有理由不对绿城工厂的未来充满美好的想象。
1.AI与寻才
人才的发掘往往是基于各个人才数据库渠道进行，AI可以帮助对这些数据池进行整合并进行筛选，大大减少HR的工作量。网络渠道、人才库、内部招聘、校园招聘、人才地图、第三方合作伙伴等不同的海量数据筛选，怎样有效进行？我们的招聘工作依赖有经验的招聘专家，如果机器能够对这些数据进行处理，并且不断学习和验证，就能替代初步的筛选工作。现有的AI技术可以从多个方面优化招聘流程。例如光符识别技术（OpticalCharacterRecognition，OCR）可以从简历、证书等纸质文件或图片中识别并输出文本内容，从而帮助招聘专员轻松获取候选人信息；申请人的电子简历或者经过OCR获取的数据，可以通过NLP算法提炼重要信息。另外，计算机视觉算法也可用于视频面试，招聘专员通过分析候选人回答问题的内容、面部表情和肢体语言等评估候选人。（1）更准确的候选人匹配多年来，大型企业和人才招聘网站一直有在招聘中使用算法，但具体方法简单粗暴：计算机懂得通过识别简历中的关键词来进行匹配，确定是否与职位描述的文本相吻合。在这方面，国内人才招聘网站的搜索算法中，猎聘和boss算是佼佼者。但也有了解数据算法的求职者可以通过在简历中刻意夹入计算机匹配时可能搜索的词汇，操纵筛选流程。相反，措辞不当的描述可能导致算法忽视合格的候选人。经过一段时间的发展，人工智能在深度学习技术方面的最新发展令计算机前所未有地强大。它不再是简单地匹配单词，而是能够识别出求职者在简历中没有明确列举的技能和才华。为了更好地找到合适的候选人，理解一份简历的能力应该是一种人类技能。然而，事实证明，人工智能在这方面要比经验丰富、技术娴熟的招聘人员强得多。改进这部分流程可以让招聘人员有更多时间来培训和指导求职者和招聘经理，最终改善招聘人员的经验。同时，人工智能帮助招聘人员提高寻找和吸引求职者的能力。鉴于目前的就业市场，招聘变得越来越主动。当他们的简历不符合你的工作描述时，寻找优秀的候选人可能很困难，但人工智能技术可以极大地提高主动寻找过程的效率。不仅会推送适合的岗位给人选，还会将适合的人选推送给HR。除了此前提到的招聘途径，还可以通过社交化的媒体，包括内外部推荐渠道搭建来扩大招聘的范围。通过AI测评不断精细化，让更适合公司组织文化、岗位技能的员工，更快速地参与面试的环节。（2）更具包容性的员工队伍人工智能对招聘和招聘过程最令人兴奋的影响是，在评估求职者是否能为企业提供更多样化、更具包容性的劳动力时，消除潜意识的偏见。比如在招聘过程中，招聘人员容易通过过往经验对男性、女性加以区分。在刻板印象中，认为女性体力较弱，过于感性。同时在很多面试官看来，女性职员是个麻烦，恋爱、结婚、生孩子甚至是生理期都会影响她们的工作效率，是不利的因素。相反，认为男性体力胜于女性，更具有理性，不像女性那样有那么多的约束因素。除了刻板印象，心理学家研究，人类在招聘中还可能会晕轮效应、认同效应等认知误差，导致招聘的错误率提升。在这个方面，通过AI辅助简历筛选，能够帮助企业在招聘过程中，纠正偏差，理性地完成信息配对，消除人类招聘者在潜意识的偏见。一个在餐厅工作了20多年员工，因餐厅经营不善失去了工作，却因为年龄的缘故得不到面试，无法找到其他工作。AI在大数据分析后，得知这份简历中包含团队合作、库存管理、供应链和预算，以及其他可以迁移到其他行业的技能，并且根据胜任力模型将这个人选简历推送到了物流行业HR的邮箱，并且成功促成了录用。某软件公司在招聘码农中遇到了困难，通过AI的协助，他们招聘到了一批被HR筛选掉了的候选人，其中包括一名叙利亚难民，他原本是一名牙医，但也有一些编码经验。由于该系统只专注寻找具有编码技能的应聘者，这位前牙医通过了筛选并被该公司聘用。招聘工作很容易局限于招聘人员自身的知识水平及认知能力，在寻找和筛选候选人时总会存在一些偏差。人工智能技术则可以纠正这些偏差，因为它拥有更加丰富的知识储备和更加流程化的认知能力。同时，它具有自动化的特点，可以自动开启招聘功能，自动寻找与匹配候选人，实现自动识别和判断、自动跟踪、自动评估和分析等。（3）更少的管理任务麻省理工学院斯隆管理评论（MITSloanManagementReview）最近的一篇文章描述了包括保险、媒体、酒店等行业的组织如何使用聊天机器人来辅助客户服务代表。聊天机器人主要应用于回答固定的常见的问题，这些答案可以很容易地从现有的数据库中检索出来，通过这种方式大大减少了人类客服的工作量，并且让人类客服代表集中精力去处理那些需要利用同理心去回答或者代码无法回答问题。招聘中同样，人工智能永远不会取代人为因素。通过AI辅助，将减轻一些行政工作的负担，例如采购、筛选和进行初步面谈。这将使招聘经理有更多的时间与求职者建立有意义的关系，从而缩短填补空缺的时间，提高员工的留任率。越来越多大型头部企业采用AI面试的方式来做第一轮面试筛选，由于疫情原因，这种趋势更明显。除了智能人才库、流程自动化等常见应用，AI面试等人工智能+招聘的方式与传统招聘方式相比，能够解决效率低下和成本高等问题，帮助人力资源从业者减少工作量。
（二）怎样为板结的文化松土
任何企业组织都可能存在“小企业病”（如经验主义）、“大企业病”（如官僚主义）。如果得不到有效根除，组织会处在不健康状态，组织效率低下、组织活力不足，最好的战略也难取得成功。案例2：稻盛和夫重振日航的文化松土工程大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印证了这个观点。他上任后提出了12条哲学，并亲自带领团队进行学习与感悟，通过彻底的文化松土工程，让企业向死而生取得成就，如表2-2所示：表2-2日航向死而生/文化松土前后对比日航破产重组前现状稻盛和夫的12条哲学1.本身就是一个官僚机构；2.有九个工会组织3.尽管破产，但大家还是没有危机感4.管理干部没有经营意识、核算意识，盈亏意识非常淡薄：不知道航线的经营情况，不知道经营数据，财务数据要几个月之后才能出来，而且都是笼统的数据5.谁对部门损益负什么责任不明确；6.大家保护自己，规避责任，不敢决策，不敢承担，徘徊不前7.各行其是，关系松散；8.稻盛和夫是一个外行1.明确事业的目的和意义2.设立具体的目标3.胸中怀有强烈的愿望4.付出不亚于任何人的努力5.销售最大化，费用最小化6.定价及经营7.经营取决于坚强的意志8.燃烧的斗魂9.临事有勇10.不断从事创造性工作11.以关怀之心诚实处事12.保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世解决方向：根深蒂固的文化惯性可能阻碍企业发展。企业需要从文化变革角度进行文化松土工程，以良性文化“活化”组织，减少或避免组织与生俱来的两大病灶。
（七）重新资格认证
重新资格认证的测试必须根据公司的程序文件执行（频率也由主机厂的质量部门来定义）。
  
    
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