企业天然有着“规范化”的内生需求，伴随着企业的成长，大量的管理方法、工具和制度被引入成长型企业之中，同时也引入大企业的职业经理人来推动各项管理职能的发育。

在制度、方法、工具的引入过程中，成长型企业最容易出现的失误是生吞活剥，不能与企业业务的内在逻辑和管理基础形成有机的统一，导致管理效率不仅没有提升，反而日益僵化。经营规模没有量变，却过早患上“大企业病”。

成长型企业出现这一问题的根源在于“对管理知识的误用”。世界管理大师德鲁克曾明确说过：“管理不是科学，而是一门学科；管理不在于知而在于行，衡量管理的唯一标准是有效”。

任何管理方法都有其特定的应用情境，应运于解决特定的经营问题而产生，是否有效， 取决于所要实现的目标和条件。借用丰田生产方式创始人大野耐一的话，“我从来不知道什么是丰田模式，丰田模式只是后来专家和学者们的总结和提炼；我对丰田的所有贡献来源于对现场问题的分析和解决”。

中国企业中出现的IPD热潮就是管理误区的典型例子。自从华为通过引入IBM的IPD（集成 产品开发）的思想、流程提升了内部协同效率，取得了成功之后，IPD成为各企业争相效仿的成功模式，甚至有些企业以引入IPD作为企业规范化管理的标志。但实际情况是，大部分企业不但没有提升产品创新过程的效率，反而使得内部疲于应付。流程文件一大堆，忙于撰写各种文件，却没时间深入分析关键技术环节；评审过程一大堆，忙于使得评审过程符合流程规定，产品性能与质量仍然无法提升；设置部门一大堆（开发、测试、中试等），却只有形式上的保 证，没有实际内容的保证，浪费了大量费用和人才资源。

其实，典型研发管理模式分为三类：项目管理模式；专业技术平台模式；集成开发模式（IPD）。三种模式本身没有对错和先进落后之分，对于不同行业、不同企业发展阶段、不同核心能力的企业应根据自身的实际情况进行选择。

盲目追求先进的管理方法，只能越来越偏离原本问题的解决路径，并引发新的管理问题。事实上，如何使得各项管理工作具有战略价值和市场价值，而不是仅仅指向所谓的管理规范化，应当成为成长型企业思考管理的出发点。只有建立战略思维导向和问题思维导向才能真 正把握问题产生的原因，找到解决的路径和应该采用的方法。