这本书不是…

这不是一本采购专业书籍。 关于采购与供应链的知识与实践，推荐刘宝红和宫讯伟的系列著作，实用接地气，读懂这几本书应付日常工作基本上绰绰有余了。如果还不解渴，推荐精读CPSM教材，看似平白却字字珠玑，对人性的思考非常深刻，是我读过的最优秀的采购书籍，值得认真研读。这本书不是心灵鸡汤，更不是成功者的经验总结。

这本书是…

是失败者的教训总结。在职场的道路上经历过太多失败了，多到够我就这个话题说上一整周。每一次失败后我都问自己：“我为什么错了？下次怎样才能成功？”。所以这本书更像是记录我成功的失败，是试着找到自己的过程。

是工作笔记的集合。20多年保存下来的笔记本只有10来本，尝试将这些笔记整理总结出来，堆砌内容很容易，要把这么多内容糅合在一起再从中提炼中一套逻辑对于语言能力一般的人是个巨大挑战，幸运的是在过程中得到了很多同事和朋友的支持，让我在一次一次的挫败感中坚持了下来，最终有机会与各位读者朋友分享。是他们的经验总结。采购专家们在书中分享了很多他们的思考与体验，我们也参考了很多大师的作品，如兰西尼奥、吉姆柯林斯、戴维尤里奇等。

是经历。在21年的职业生涯中，经历过质量管理、供应商管理、寻源、采购运营管理和供应链管理工作，是不断尝试、犯错和一次次的重新出发之后的思考和总结。经历过911、02年SARS、08年金融危机，18年至今的中美贸易战，仍在肆虐的COVID，每一次大事件都在形成了冲击的同时也创造了机遇。

是关于“做采购管理”的思考…

作为供应链从业者的我们深感工作之艰难，我们也走访超过一千家企业，有不少公司的采购与供应链管理处于亚健康状态，亟待变革。采购从业人员觉得采购难做，领导者或者管理者觉得采购难管，采购两难是个公认的难题。对于管理者和采购从业人员来说，如何提高工作的有效性是个极具挑战的问题。

我们希望能够借助这本书可以触发职业经理人乃至企业主的思考：1）如何进行采购管理与变革，并持续改善，形成可持续的采购与供应链能力；2）如何优化人力资源战略来支持企业未来战略以及组织的变革；3）管理的初心，以及本质与核心。

是采购人的不战而胜…采购与供应链是”兵家必争之地“，采购人员随时都在面对各种挑战甚至“战争“，“避而不战”或者“战而胜”是很多采购人的第一选择，这难道是最佳选择吗？我们随时准备着迎战或者发起战争，这是工作的意义吗？不如认真思考这些问题的根源，只有找到原因，及时找到应对的方法，组织才能准备好面对目前和未来的挑战。追寻更高层次的不战而胜，甚至超越胜负。

绕不开的“以人为中心”…

供应链咨询公司或者大师们通常会建议提高采购技术，优化采购流程等，却很少会建议关注员工与组织的关系，不是因为他们不知道，相反他们很清楚这是问题的本质，然而这是最难以改变的事情，所以避之而唯恐不及，“不说也罢”是最佳选择。

《供应链变革-构建可持续的卓越能力与绩效》提到：即便是最聪明的领导者创造出的最明智和精巧的供应链设计方案也不会成功和持久，除非，你解决了人的行为带来的更复杂的挑战，并将这一挑战的解决方案与变革过程整合。知道要做什么是相对容易的，如何做则是具有挑战性的，在一个大型组织里是这样，在一个整合的供应链中更是如此－看似柔弱的人往往是最难处理的。

时代在变，人性变得更加鲜明。Y世代逐渐成为管理者中坚力量，Z世代逐渐在企业里发挥着越来越重要的作用，他们对于自主/权利/公平/安全/个人价值的诉求与传统/主流的管理思维和模式形成了成了所未有的对立。“以人为本”、“以人为中心“这些说起来来琅琅上口的话，知易行难，真正落实到日常工作中，我们还能做到吗？ 这些理念没有深入骨髓并在实践中得以验证，那它们注定最终将沦为大部分企业文化装饰品。我们更愿意专注于系统/流程等内部因素和市场等外部因素。

跳出盒子

工作的本质是人的行动，管理的本质是支持人的工作以创造更多的价值。因此我们尝试跳出日常工作的盒子，跳出采购技术与管理的盒子，以人为中心，思考如何提升采购管理。通过对案例的解读和采购人的心得的整理，尝试从更深层次去理解采购这个职能，探讨如何成为一个真正的采购管理者，乃至领导者。

自我灵魂拷问之旅…

我一直被下属批评（您没有看错，是批评！）“大嘴巴”“乱讲话”，在别人眼里能说会道的我，动笔没几天就屡屡卡壳，这时才意识到原来那些“未说的和不可说的”才是最重要的，必须反复思考、探讨和推敲，把那些隐藏的信息挖掘出来，这可能才是价值所在---未说的和不可说的可能是关键。

Dr. Leandro Herrero说，当试图理解一种文化时，会有很多可见的东西需要看、需要去听和感受。具有高社交技能的领导者会抓住他们，并试图理解他们。尽管这在某种程度上很重要，但它却是比较容易的部分。

难的是，要进入文化的更深层、思想的深处、隐藏的信仰和情感的交织，您需要听到未说的和不可说的。作为一名优秀的领导者，您必须挑战极限并探索未说的事物。如果“我听到了什么”和“我是如何听到的”是关键的核心领导力问题，那么“我没听到什么”和“这可能是未说的”则是更进一步，则要求领导者的社交技能提升到更高的水平。

人天然存在着防御心理，总有一些没说完的话。尤其在传统文化影响下，我们身边的人更含蓄、更擅长也更倾向“说半句话”，剩下的半句话靠听者领悟。这一点在采购与供应链管理领域尤其明显，大部分采购高阶人士都显得温文尔雅、惜字如金，这可能与职业特性与文化思维习惯有关系，这可能也是大部分供应链专业人士做到经理总监后很难再上一个台阶的原因。写的是采购，思考的是管理与领导力，触及的是人性。与其说谈采购管理，不如说思考职业发展的同时在自我灵魂拷问。

可能的错误与导致的不适

本书中很多案例的分析和描述存在一定的错误几率。

基本归因错误就是人们往往倾向于把他人的不恰当行为归结为其自身的问题，而对于自己的错误更倾向于归结为环境因素。这种归因倾向性可能会让我们在这些案例的思考上出现偏差，把问题的责任推给其他的人，并且假设采购人做的是合理的，甚至可能带有情绪化的认定与描述。还有一种可能是我们高度不够，没能站在全局的高度思考问题，就难免存在偏颇了。

可能会让人不适。如果您是与采购合作的职能或者高级管理者，书中的一些案例或者说法可能会您感到不适，其实很多东西也让我感到不适，但不面对这些不适怎么会有改变的契机，对您也是如此。考验一下自己的勇气吧？

采购为了让业务持续运行，也为了尽快结束一件事，也为了这份薪水，“您”做的再差，都可以给你吹上天，选择忍气吞声或者淡化问题换得相关人员的放行，这并不意味着采购做的是对的，也不意味着“您”做的是对的。比如有人说“采购是为了close case，你们是为了在case里证明自己。”

这段话是不是会让你觉得不适？如果有，想骂人，甚至不能忍受，那建议您不要继续往下看。如果您是采购人，可能也会觉得不适，我不担心，至少你会认可一部分说法。

我相信兰西尼奥说的：“生活中的每项重要的努力，无论是关于创新、运动、人际关系，还是学术的，都会带来一定程度的不适感，这使我想起那句老话‘没有付出，就没有收获’。当我们逃避必要的痛苦时，我们不但无法体验到痛苦，从长远来看，还会使痛苦加剧。”

这本书可能更适合愿意细细阅读，喜欢思考，善于反思，愿意接受异议并乐于改变自己的人看。

有意思的疑问…

这本书耗时一年半，经历了21个版本，朋友们除了支持也有不少有意思的疑问，一并在序里答复，希望这些也能够回答读者的部分疑虑。

【都是你的想法或者做法】书里这么多思考都是你的想法或者做法？书里有很多思维和做法来自于采购专家们和团队的贡献。

【浅薄的思考】你自己怎么看书里的内容，好像也没有太多新意。很多观点本身就是常识，只是这些在日常工作中常被忽略，我们要做的事是一次又一次强调。

【失业的风险】在我整理第一批案例的时候，同事告诫我：“你要是把这些案例写出来，估计要失业了，太真实了，把该得罪和不该得罪的人通通得罪一遍吗？”担心的！但是只有真实的案例才会触发真正的思考。也许不用担心失业，正像程晓华说的：只要销售还在为了销售额而不是为了客户的真实需求而苦苦挣扎，生产制造还在斤斤计较产能利用率而没有把精力放在提高生产弹性上，财务还在把“3＋6”（3个月账期，6个月承兑）当成“赚了”而不是“赔了”，也他们还在把库存当成资产而不是负债，采购还在追求“Piece Price Only”（只看单价）、“伪VMI”“薅（供应商）羊毛” 而不是把努力放在供应商辅导上，供应链管理就永远有的玩…

【先射箭，再画靶心】有个同事是刘宝红的铁粉，熟读刘宝红的几本书，他说你写这个会不会有点先射箭再画靶心的嫌疑。在刘宝红的书中经常提到靶心理论，比如有些最佳实践是向射出去箭，好事者就围绕射中的地方画个圆圈，说这就是靶心了。没错，某种程度上，我就是先射箭再画靶心，是从实践到总结的过程，不见得对，也不可能得对什么情景或者什么人都有用。

【情况大不同】每个采购面对的情况都会不同，有些事情我的看法跟你不一样。的确如此，场景不同，每个人都有不同的思考，这才是有意思的地方。

【有抄袭拼凑的痕迹】有些桥段看起来很熟悉。不是有痕迹，就是有拼凑有抄袭，我这是工作笔记整理，不是原创管理大法。

【还不是追料砍价】有同事说，写那么多还不是要追料嘛？ 没错。我喜欢啃着硬馒头的同时也想着春暖花开面朝大海，理想一定要有，万一实现了呢？

【要不要读MBA】 看了你的草稿，发现同样的案例我的体会跟你不一样，是不是应该去读MBA？我不相信读完MBA就可以脱胎换骨，我就是那个读完MBA也没有什么长进的人，但读了总比不读强，收获多少取决于每个人吧。

【为什么写书】这么费劲干嘛？都说采购职场的尽头只有三种路，创业、咨询、培训。我没有经商天赋而且暂时没有冲动 （or 等待触发点）；后两者，那写书是个起点，或者说写书就是为了找一份新工作或者给退休后找点事。

【以后怎么办】团队都知道了你的招数，还怎么带？老板看了会怎么想怎么做？如果他们真的赞同我的想法和风格，太好了，这真是一件好事？ 连苦口婆心的沟通省了，多好！ 如果不赞同，大家可以就着书的内容讨论，不也是件好事吗？

【谁是Thomas】书中很多案例中的Thomas是你吗？使用“Thomas”是因为我合作过的两位采购领导——两位优秀的采购管理者——都叫Thomas, 所以案例就选了这个名字，案例本身则来自于身边的采购与供应链从业朋友。