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5.成功运作PS模式的四大核心因素
很多猎头公司在未真正理解PS模式运作核心的情况下，只是模仿其运作的架构和形式，其结果往往不理想。猎头公司要想成功运作PS模式，必须具备四大核心因素。核心因素一：让顾问认识到做猎头是做一门Business（生意），而非只是Consulting（顾问）工作。这里所说的把猎头当“生意”来做，是指把人才当“产品”，主动挖掘市场上的空缺岗位，把你的“产品”推销出去。为什么这个意识的转变，对于猎头公司和猎头顾问来说如此重要呢？一是当下的猎头市场竞争极其激烈，之前被猎头顾问自我标榜的“寻访能力强”已逐渐失去竞争力。当你面对客户的时候，他们只会问你一个问题——“什么时候给我安排候选人面试？24小时、48小时还是72小时？”猎头行业已经从给客户提供“人才寻访”的顾问式服务时代，跨越到“人才销售”的快速人岗匹配的时代。作为猎头顾问，必须尽快改变自己的业务模式，转型为销售模式。二是顾问只有专注某个细分领域的候选人市场，实现候选人资源的重复利用，才能快速响应客户的要求，也才能更有效地获取市场上的空缺岗位信息，并有针对性、高效地进行业务拓展。三是顾问只有意识到他是在做一门生意，才能在行为上表现出来，并且在所谓的“KPI”上自发地采取有产出的行动，走出只有应付公司要求的指标（比如每天打电话数、推荐报告数、安排面试数……），却没有业务产出的怪圈。所以，猎头顾问必须问清自己：我是这种“销售型”顾问吗？如果不是，我愿意成为“销售型”顾问吗？猎头公司负责人必须问清自己：我的员工是“销售型”顾问吗？我愿意付出什么代价去招聘，或培养员工成为这种类型的顾问？核心因素二：这是一个“团队赢个人赢”的游戏。PS模式下的顾问，需要不断累积有效的“候选人产品”，同时要BD大量的客户，如果缺乏团队成员的配合，会让顾问疲于奔命。所以，只有团队成员的相互支持、配合与帮助，通过各种团队协同活动（如共享客户资源、共同拜访客户、每日晨会、每周行业会议等），才能把大量的外部信息转化成内部的价值资源，并转化成组织的产出。所以，猎头顾问必须问清自己：我愿意参与“团队赢个人赢”的游戏吗？我愿意为团队付出的是什么？猎头公司负责人必须问清自己：我是否能够做到以团队的立场来创造一个共赢的局面？以“团队赢则个人赢”的立场来与每一位团队成员进行日常的沟通？核心因素三：猎头公司需要有培养leader（领导者）的文化氛围。PS模式下，顾问在自己的细分专注领域，不断运用自己的行业洞见和沟通能力去影响候选人和客户，顾问本身就是一个细分招聘领域的leader。同时，在新的细分专注领域，猎头公司还需要招募更多新的顾问来运作。比如猎头公司从某个行业入手做PS模式猎头，从专注细分领域来说，就需要有顾问可以覆盖这个细分领域的市场、销售、研发、制造、供应链等岗位。如果该行业有50家目标公司，每个职能分配2~3个顾问，这样十多个人的团队，按每位顾问年平均业绩100万元计算，每年就能产生千万元业绩。在团队发展过程中，新的顾问需由资深顾问手把手地指导。公司应给顾问更大的成长空间，让顾问学会复制自己的业务经验给新的成员，并且发展他们成为团队leader，这是猎头公司组织能力与团队能力提升的最佳方式。所以，猎头顾问必须问清自己：我对专注领域的PS业务运作足够熟悉吗？我准备好带领新人，并渴望成为一个团队leader了吗？猎头公司负责人必须问清自己：我的团队中，有可以成长为mentor（导师）或leader（领导者）的人选吗？我明确他们的发展方向，并看到他们在付出行动，为之努力了吗？核心因素四：这是一个需要靠高效的IT系统保障的业务模式。猎头公司的负责人对IT系统，主要表现出两类：放任型和控制型。放任型的猎头公司负责人对于员工使用系统缺少控制力，员工对于系统的依赖程度很低，不愿意在系统中进行共享。控制型老板对于IT系统在权限层面的要求很高，甚至在团队信息共享方面是有所保留的。而我们提倡的是，在支持PS业务模式运作的情况下，进行必要的业务流权限控制。任何企业应用IT系统，都是为业务服务的。当IT系统无法满足业务模式的发展时，就需要选择一个新的IT系统来适应。PS模式下的猎头系统，需要能够满足以下要求：（1）个人业务流管理顾问能有效地管理自己专注领域的候选人、目标公司、客户联系人和职位流程，系统有能力给予顾问信息反馈和提示的能力。（2）团队信息共享协作管理通过信息共享模块，快速与团队共享从市场上获取的各类信息，并有条不紊地跟进。（3）团队管理者实时报表团队管理者能够及时看到每个顾问和团队整体的业绩状况，并且可以通过分析其不同阶段的KPI来帮助顾问进行业务健康度检查。（4）公司财务业绩管理从人才成功推荐、跟进人才到岗、通知财务开票、财务确认到款、分配业绩奖金，需要系统能够提供一整套完整的解决方案，让顾问、团队经理和财务人员之间的流程顺利流转，并让顾问、团队经理、公司负责人实时看到当前及过去的财务结果及未来的财务预测。
四、要进行全国性品牌营销
前两年珠江啤酒的一位高管与我交流，“刘老师，请问珠江啤酒一年销售50亿元还出现亏损的原因是什么？”我的回答是：“就一个原因：珠江没有跨过长江，没有到达松花江。”意思就是当下区域性啤酒品牌已经很难生存了。啤酒早已处于品牌消费时代，如果一个品牌上央视或湖南卫视、浙江卫视、江苏卫视、上海卫视、北京卫视一流平台做广告，但是，这个品牌的渠道网络只局限在区域市场，而没有走向全国，它的广告费就极大地浪费了，消费者看得见广告，但绝大部分情况是买不到产品。如果在广东、江西、广西等二流卫视上做广告，消费者看得少，甚至不看广告，看了也认为是一个二流品牌，广告做了用处也不大，说明区域性品牌做广告宣传是十分痛苦的事情。其实，农资产品早已到了品牌营销时代，要创全国性品牌，就要到全国性传播平台和一流卫视上做广告与传播，这又是区域性品牌传播的尴尬与局限，可见区域性品牌要创建一流品牌、要创全国性品牌之贵、之难。吃着碗里、看着锅里、种在田里，需不需要在套餐、作物解决方案、水溶性肥、液体肥等产品上创新，这是任何一家优秀企业都不容置疑的战略布局。资源浪费、生产效率低下、产能严重过剩、价格与价值严重扭曲、产品概念满天飞、产品配方千奇百怪，给农民购买与种植带来严重障碍，行业价值链急需重新梳理，行业急需重新定义，行业急需通过渠道模式与销售方式颠覆式集中创新与洗牌。最坏的时机，特别是对第一、第二方阵的农资企业来说就是最好的时机。
第三节 诊治经销商零售终端欠款顽症
厂商之间的欠款和“三角债”，已经随着市场经济的发展及国家金融体制的完善基本得到遏制，但经销商在渠道环节上的欠款，尤其是在零售终端的欠款大有日趋蔓延之势，这种现象已经成为经销商发展的威胁。因为大量的零售终端欠款导致经销商的资金链断裂，资金周转困难。但这些零售终端多、散、乱的特征，导致一是要账难；二是因关门转让、倒闭逃跑呆账多。经销商一年到头，一算账，要么是赚回一堆白条，要么是算着挣的钱最后打水漂了。结果，我们的经销商苦不堪言。为什么会出现这种现象呢？笔者经过大量的走访与分析，得出如下结论：一、经销商对零售终端欠款的病因导致经销商对零售终端欠款的原因大致有以下几种：1.盲目追求渠道扁平化，神化终端制胜市场竞争越来越残酷，处在上游的企业开始追求企业自身的渠道扁平化，在这种大的趋势下，企业不是根据每个市场的具体情况来指导经销商渠道运作，而总是一刀切地指挥所有市场的经销商开始自身的渠道扁平化，所谓市场运作的重心下移。结果，经销商的工作量不堪重负且经营成本日渐上升。这种工作不但没有给经销商带来好的经营业绩和利润，反而导致业绩下滑、利润下滑。更为严重的是，原本依靠二批和分销商还有销量，经过运作零售终端得罪了原有的二批或分销商，造成了销量下滑。这种“吃独食”的做法，违背了商业流通的基本模式与路径，忽略了各个流通环节本身不可替代的作用，导致了市场运作进入僵局。2.经销商缺乏对零售终端的有效管理能力通过长时间的流通渠道运作，大部分经销商已经具备了管理二批和分销商的能力，但由于缺少直接与零售终端的沟通、了解，大部分经销商对零售终端的特征认识不足，造成对零售终端的开发、运作和管理方法单一、手段错误。随着商业流通模式的变革，经销商对超级终端市场的运作更是被动。另外，由于零售终端网点具有多、散、乱的特征，开发、运作、管理和利用的难度很大，经销商和其手下人员只会“跑单帮”送货，不会收账与控制。造成大量的零售终端欠款在一片倒闭逃跑、关门转让中流失。3.经销商没有找到撬动零售终端的支点大家都知道杠杆原理，只要能找到支点有人能将地球撬起来。但经销商在对零售终端开发运作中没有找到撬动的支点，造成在被动运作零售终端，这种盲目运作可以说成是经销商自己运作出来的困难。由于缺少对零售终端的分析与判断，或者经销商自身经营产品所限，即经营的产品本身就不适合进行零售终端市场的运作，最后只能搬起石头砸自己的脚。笔者在走访的过程中，碰上一个叫苦连天的经销商，因为他所经营的二线品牌进入了很多超市终端，自己也花了很多的进店费、堆头费、条码费，结果不到两个月被一线品牌给挤出来了。更让他痛不欲生的是在城区开发了400多个零售终端，给了陈列奖、展示费，又雇了一帮子人对零售终端检查指导，结果也是产品包装都搬拦了，产品依然卖不出去。他一问零售终端的人员，他们说：顶头二批的货不能不卖，否则顶头二批的其他产品就不会再给他送货。最后的结果是：任凭他如何去做工作，最后自己的产品还是被退了回来。4.过分对零售终端压货，超出零售终端的付款能力追求铺货量，认为铺出去就是卖出去了，没有认识到过量的铺货实际上是一种仓库转移，只有消化掉的产品才是“净销量”。经销商必须十分了解每个网点实际消化产品的能力。否则，只能用两种手段压货：一是欠账，我卸了货，你打白条我走人；二是促销，要就给你，只要能多接我的货。事实上，零售终端运作主要追求的是铺货面，而不是单个网点的接货量，因为只有产品铺货面大、市场覆盖率高，才能迅速地让产品实现流转与消费。铺出去的产品再多，如果没有形成足够的消费接触面，产品也很难实现畅销。二、给经销商零售终端开处方做生意可能做不到绝对没有欠账，但做生意肯定能做到最终没有烂账。经销商防止零售终端欠账必须做好以下几个方面的工作：1.不盲目开发运作零售终端，要量力而行经销商在决定开发运作零售终端市场之前，必须自问：我能不能或者说该不该开发运作零售终端市场？回答这个问题，经销商必须盘点自己的资源。如果自己具备了以下三个要素，就可以展开零售终端开发运作，否则必须慎重做出选择。这三个要素为：一是经营的产品在零售终端占有优势或者说自己经营的产品是行业中的一线品牌；二是自己拥有足够的人力、运力、运作力、管理力；三是推广运作的产品有足够的利润空间。值得提醒的是：没有一个经销商是为了长期开发运作零售终端而运作，尤其是我们的大流通批发商。我们更多地是为了形成终端零售价格和最快速度的让产品实现消费认知、认可、购买而开发运作零售终端。2.找到撬动零售终端的支点，杜绝以欠款为代价零售终端之所以提出欠款，主要原因是对你所推介的产品没有动心，或者是产品以外的销售政策不足以吸引他的注意力，不能使他们产生强烈的经营欲望。你在没有其他措施和办法的情况下，才以欠款为撒手锏进攻零售终端。 说句实在话，往往是推介产品的人信心不足或不会挖掘产品自身的卖点才会做出不断的让步，否则，推介产品绝对会用自己的激情点燃零售终端。从而化解买卖双方的对立而走到一起，达成交易。 同时，自身产品的消费群定位也是撬动零售终端的支点，如果我们能把我们的产品所具备的广泛或独特的消费群推介给零售终端的销售者，再告诉他如何向这些消费群推介，这本身就是一个较好的支点。3.适量卸货，少卸勤送 由于零售终端以零售为主，且自身的实力有限，我们必须根据其实际的销售能力决定每次给他们卸多少货，多长时间送一次。绝不给他们施加过大的库存压力。只要照着少卸勤送的原则，我想，零售终端不会因为十元二十元而欠你的账。4.建立零售终端的账务管理体系和责任体系有问题不可怕，可怕的是发现不了问题或找不到问题发生的原因。同样，有了零售终端的欠款不可怕，可怕的是没有一个完善的零售终端账务管理体系和责任体系。如果能够建立零售终端的账务管理体系和责任体系，即使有了账务也不会造成损失和威胁。那么，如何建立零售终端的账务管理体系和责任体系呢？首先建立防止零售终端欠款的“禁令”，杜绝随意答应欠款；其次是建立谁欠谁收，限期收回的责任追究体系；最后是建立专项零售终端欠款动态跟踪体系，对欠款对象、欠款是否按约定收回进行动态管理，做到天天催、时时要。
三、平台生态系统的隔离机制
厂商组织在激烈的市场竞争中获得竞争优势后，如何继续维持竞争优势，是厂商组织非常关注的课题。美国战略管理学家理查德·鲁梅尔特(Rumelt,1982;10631984)1064强调厂商组织资源和能力的异质性在隔离机制中所发挥的作用。在鲁梅尔特看来，资源的不可模仿性(imitability)是厂商组织维持竞争优势的保证。鲁梅尔特把隔离机制定义为：保持厂商组织的独立性，防止厂商组织的核心竞争能力被学习、模仿或转移，维持厂商组织持续的租金流和持久性竞争优势的经济力量，包括稀缺资源的产权和各种各样的准权利(quasi-property)1065，形式有市场保护壁垒(marketprotectionbarrier)、信息不对称(informationasymmetric)，以及制止模仿竞争的摩擦(frictions)(Rumelt,1984)1066。为了使竞争优势持续，厂商组织必须思考如何避免其带来超额利润的新产品及关键特质被其他厂商所模仿(Rumelt,1982;1067Rumelt,1984;1068ThomäandBizer,2013)1069。我们认为，隔离机制与厂商组织竞争优势是市场竞争中同一过程的两个方面。大多数战略管理学家认为，隔离机制应解释为厂商之间彼此竞争时，为维护自己的竞争优势所设置的障碍(Rumelt,1982;10701984;1071MahoneyandPandian,1992;1072Bharadwajetal.1993;1073Grant,1995)1074。厂商资源基础观(RBV)认为，资源的独特、稀缺、不可模仿和难以替代等特点作为厂商持续竞争优势的决定性因素。按照资源基础观的解释，隔离机制的核心是资源和能力的异质性，这种异质性所形成的“资源位障碍”(resourcepositionbarriers)可以使某一厂商区别于其他厂商，维护厂商组织持续地实现经济租金的获取(DierickandCool,1989;1075Barney,1991)1076。因此，“资源位障碍”可以视为隔离机制(Wemerfelt,1984)1077。厂商组织想要在市场上获得持久的竞争优势，价值创造与价值专属(valueappropriation)两者缺一不可(Mizik&Jacobson,2003;1078MacDonald&Ryall,2004)1079。价值创造影响的是竞争优势的未来发展速度与规模，而价值专属影响的是厂商组织可以掌握的竞争优势的持久性，以及竞争优势的强弱和多寡(Lawsonetal.2012)1080。隔离机制的重要性，表现在使厂商组织能够拥有价值专属，进而可以延续竞争优势，厂商必须思考如何避免其带来超额利润的新产品及关键特质被其他厂商所模仿(Rumelt,1984;1081ThomäandBizer,2013)1082。对于资源有限的中小型创新厂商而言，如何避免其创新的产品被模仿，甚至这是比对知识产权的追求更受到关注的事情(Thomä&Bizer,2013)1083。由此可见，隔离机制的建立，能够使厂商组织确保其创造的价值能大部分掌握在自己手中。传统的战略管理理论所讨论的隔离机制，都是从厂商组织角度来思考的，构建的都是以厂商视角作为出发点的以供给端为基础的隔离机制。我们认为，在平台生态系统构建竞争优势中，必须突出以消费者视角的需求端来构建平台生态系统的隔离机制。因此，平台生态系统应结合供给端与需求端两个方面的隔离机制，来形成全面防护的隔离机制，才能使平台生态系统竞争优势和高绩效得以维护。战略管理理论认为，隔离机制主要有模仿障碍(impedimentstoimitation)和先行者优势(early-moveradvantage)两种形式(Kumar&Ellingson,2007)1084：模仿障碍这一类隔离机制，可以阻止现存厂商组织和潜在进入者模仿形成目标厂商基本优势的资源和能力。模仿障碍是指某一厂商组织设法阻碍其他竞争厂商通过模仿自己的资源和能力，来获得厂商已拥有的竞争优势，其理论思路来自于资源基础观(Mahoney&Pandian,1992;1085Peteraf,1993;1086Kor&Mohoney,2004)1087。换言之，某一厂商组织因为产品或工艺创新、发现新的市场细分(marketsegment)、消费者偏好改变(preferencechange)或政府规制政策改变(rulesandregulationspolicy)等因素，产生了厂商战略性定位的根本改变，从而导致该厂商组织得以进入一个比其他竞争厂商更具竞争力的市场定位(marketposition)，即形成了模仿障碍。熊彼特(Schumpeter,1934)认为，如果一项创新或创造的利润足够大，竞争者会寻找方式去复制这个创新(不然就破坏它)。这种复制包括挖走关键员工，优先占有关键资源，逆向工程，或者跨越性技术。然后随着竞争对手的复制，价值从创造厂商流向竞争者、消费者和社会。因此，厂商组织必须对潜在进入者的模仿形成障碍。在厂商组织建立起模仿障碍后，可以阻止其他厂商完全模仿该厂商的竞争优势。因此，其他竞争厂商或许可以接近，但无法完全到达该厂商的竞争定位(Kumar&Ellingson,2007)1088。战略管理学家西门等人(Sirmonetal.2007)1089从在动态环境中管理厂商资源创造价值的视角出发，认为资源管理流程是资源创造后获取的关键机制。他们认为厂商组织必须采取行动：一是构成资源组合；二是收集资源来建设能力；三是通过能力去利用市场机会为自己谋利。通过这些行动，他们能同时为顾客和拥有者创造且利用价值。先行者优势是指某一厂商组织由于先行者优势达到的竞争定位，随着时间的推移，该厂商会逐渐扩大它与其他厂商间竞争优势的差异。即一旦厂商组织获得竞争优势，这一类隔离机制就成为随着时间增加而竞争优势差距拉大的经济力量(Kumar&Ellingson,2007)1090。换言之，先行者优势是指厂商如果能抢先获得竞争优势，就得以不断扩大其与竞争对手与潜在进入者之间的优势差距，并凭借这一优势差距维护自身竞争优势，其理论思路来自于先行者优势理论(Golder&Tellis,1993;1091Mueller,1997;1092Liberman&Montgomery,1988)1093。按照资源基础观(RBV)的理论，建立隔离机制的目的，就是要使能够创造出价值的资源、资产或能力，具有难以模仿的障碍特性，并使厂商组织所创造的价值能够专属和维持。但要使厂商组织持续维持与竞争对手不同的优势绩效，除了设立模仿障碍外，还可以从影响竞争厂商顺利接近资源来入手，这就是先行者优势理论的着眼点(Hoopesetal.2003)1094。主张这种理论的学者认为，具有先行者优势的厂商有可能获得独占性利润，也可以取得在地理空间、技术空间和消费者知觉空间上的抢先接近权(Liberman&Montgomery,1988)1095。孙明春和与谢冠希(SunandTse,2009)1096将资源基础观用于平台竞争优势分析，认为加入平台的用户等价于平台型企业的资源，而基于间接网络外部性(indirectnetworkexternality)的正反馈机制类似于企业资源的动态累积过程，从而具备竞争优势的隔离机制(DierickxandCool,1989)1097。如此，平台型企业内部资源能力和外部网络效应可以在“统一资源”意义上得到融合。这种正反馈机制的产生是基于平台生态系统中的基础产品和辅助产品之间技术上的互补性，这种互补性导致了产品需求上的相互依赖性，即平台用户使用一种产品的价值取决于该产品互补的产品的数量和质量，一种产品的互补性产品越多，那么该产品的市场需求也就越大。美国管理学家范·阿尔斯汀等人(VanAlstyneetal.2016)1098认为，由于终端消费者与第三方生产者之间的间接网络效应(indirectnetworkeffects)——“鸡生蛋、蛋生鸡”网络正反馈作用，平台型企业可以获取基于网络规模收益递增的先行者优势，甚至是赢家通吃的结局(Arthur,1989;1099Eisenmannetal.,2011)1100。因而如何率先策动这种间接网络效应获取先行者优势——例如各种“烧钱”大战、折扣大战、“抢人”大战——构成平台型企业竞争战略的核心。而艾森曼等人(Eisenmannetal.,2011)1101、朱峰和伊安西蒂(ZhuandIansiti,2012)1102的模型则证明，仅仅依靠网络效应并不能维持先行者优势。后发者可以凭借突破式创新、利用平台包络战略、优越的平台质量等抢占先行者的市场份额，甚至是超越先行者。不难发现，上述的观点都可以概括为以能力为基础的隔离机制(ability-basedisolatingmechanisms,AIM)，这是从厂商供给端视角来讨论的隔离机制。从理论思路上看，厂商拥有持续性竞争优势的目的是为了创造价值，而厂商的价值来源于不断地向消费者提供价值，并凭借此来提升厂商绩效(Priem,2007)1103。因此，如果厂商能从需求端视角来建构隔离机制，使竞争对手认为即便能模仿厂商的竞争优势，也无法影响消费者的品牌选择和购买意愿，就会使竞争厂商知难而退，对厂商竞争优势的维护会更有帮助。我们认为，厂商组织对知识的保护机制、关键技术掌握能力和关键资产掌握能力，是厂商组织设立模仿障碍不可或缺的战略性隔离机制类型。就平台型企业而言，如果要以先行者优势作为隔离机制，必须考虑以下几个方面：(1)通过抢先占有稀少资源的方式，来阻止竞争厂商接近有价值的地理市场或生产性资源，并达到市场接口或成本上的优势。例如，在我国移动支付牌照就是平台型企业的稀少资源。(2)通过对平台架构和平台基础设施的率先投资来创造平台经营上的规模经济。(3)通过取得创新关键的专利权或拥有优于竞争厂商的技术所产生的学习曲线或经验曲线(learningcurveorexperiencecurve)而得利(Liberman&Montgomery,1988;1104Suarez&Lanzolla,2007;1105Francoetal.,2009)1106。我们认为，平台生态系统的隔离机制与传统厂商是完全不同的。平台生态系统的隔离机制是以意愿为基础的隔离机制(willingness-basedisolatingmechanisms,WIM)为主要特征的，它正在替代以能力为基础的隔离机制(ability-basedisolatingmechanisms,AIM)(JonssonandRegnér,2009;1107Madhoketal.,2010)1108。这与平台生态系统的价值创造方式——价值共创(valueco-creation)有关。平台倡导者或平台领导要想与微商、互补性厂商、模块化厂商和包括消费者在内的其他利益相关者等共同经营来实现价值创造，或通过平台公司或平台生态系统所拥有的独特资源，能比其他竞争者创造更高的价值，以达到竞争优势的目的，且可以在所创造的价值中，以获取或专属本身应有的价值，这本是无可厚非的。但通过上述各价值活动创造出来的竞争优势，并不一定确保焦点厂商或平台领导可以得到较佳的绩效(Coff,1999)1109。这就是说，价值创造并不一定导致价值获取或价值专属，价值获取主要取决于平台倡导者或平台领导与其他利益关系团体彼此间的议价能力。进入互联网时代，议价能力对于价值分配的作用受到了质疑，这与价值活动中参与者角色身份的模糊性有直接关系。一般来说，价值基础战略包含了三个参与者：供应商、生产厂商、消费者。在工业经济时代，价值链中这三个角色的身份(identity)相对是明确的。在价值分配时，消费者剩余(buyer’sshare)为支付意愿(willingnesstopay,WTP)减去价格(price)，厂商利得(firm’sshare)为价格(price)减去运营成本(operatingcost,OC)，供应商所得(supplier’sshare)为运营成本(OC)减去供应商的机会成本(supplier’sopportunitycost)(Brandenburger&Stuart,1996;1110Lepaketal.2007)1111。然而，在移动互联网时代，销售脱媒和广告脱媒使大量的自媒体和自营销涌现，供应商、生产厂商与消费者之间的角色身份变得模糊了。例如，小米手机很多产品创意和修改来自“米粉”的需求；深圳米诺奇科技公司开发乐奇足球软件的很大原因，就是其创始人邱秋喜欢踢足球；滴滴的司机既是生产者，也可以是滴滴的消费者。消费者与生产者的身份可以在同一个人身上不停地转换。当进行价值分配以实现完成价值获取时，以往的议价能力很难出色地完成任务。这促使议价的思路必须发生改变，而社群正是在共同创造价值的基础上应运而生的，将以前的议价竞争博弈(bargainingcompetitiongame)变成合作博弈(cooperativegame)。即不再划分生产者和消费者，而是共创价值、共同分享，建立利益共同体。从厂商的需求侧战略(demand-sidestrategy)来看，厂商为获得在专业服务客户方面范围经济的好处，必然会采用连接互补品厂商的多元化战略，以应对消费者社群的多样性需求，因而厂商的战略应当是“客户领先的多元化战略”(client-leddiversification)(Mawdsley&Somaya,2018)1112。我们认为，平台生态系统可以利用意愿(willingness)作为博弈的边界，以便区分价值获取对象。意愿分为两种：厂商和消费者。厂商意愿(firmwillingness)是一个很模糊的概念，它既可以代指隔离机制这个整体，又可以专指影响竞争厂商的模仿动机。在以意愿为基础的隔离机制中，意愿在这里是专指消费者意愿(customerwillingness)。而消费者意愿更多的表现为支付意愿(willingnesstopay,WTP)，即消费者偏好(customerpreference)，又或消费者需求。近期的研究发现，以意愿为基础的隔离机制可以发现两个方面的问题：一是存在着资源优势并拥有能力的平台公司，并不一定能够进入所有能够进入的市场(Grant,2008)1113；二是如果仅仅从资源角度来研究需求端，并不能发现消费者的购买决策是如何做出的。例如，阿德纳和斯诺(AdnerandSnow,2010)1114和中国人民大学教授叶光亮等人(Yeetal.2012)1115的研究表明，根据顾客差异性决定的策略，往往使平台公司在顾客细分的情况下有突出表现，即使平台公司仅仅拥有已被大家认同的很普遍的资源。在现实经济生活中，在平台生态系统需求端(C端)消费者社群的构建过程中，消费者因为平台能够提供好的产品/内容/服务而聚合，并通过消费者社群而实现消费者沉淀或消费者黏性。而决定消费者聚合与消费者沉淀的重要因素就是消费者的支付意愿，消费者聚合与消费者沉淀是同一过程的两个方面，因为只有消费者有意愿与平台公司进行深度参与式的互动，才能构成社群的价值界面，共同的价值主张和兴趣成为价值协同的基础，因而使用户得以留存，最后形成了深度联结的用户群。事实上，消费者意愿和消费者需求具有非常强的异质性，这种异质性可以形成具有特定偏好的消费者社群，正是这种异质性构成以意愿为基础的隔离机制，平台公司可以利用消费者意愿和消费者需求的异质性来实现价值获取或价值专属。这正好说明：“资源之所以能获取经济价值是由于顾客的使用。”(Koretal.,2007:1198;1116Priem,2007;1117Priem&Butler,2001)1118我们认为，平台生态系统必须针对消费者意愿来改善或改变供给端的产品或服务内容，从而建立起自己独具特色的隔离机制和发展有效的平台战略。互联网时代商业模式的核心，是实现不同层次消费者社群的价值主张与价值满足，建立起以意愿为基础的隔离机制，以共同创造的方式创造巨额的连接红利和专属租金。

8、​ 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理

如今条码技术（后来二维码逐步取代条码）、RF（无线射频））技术已经能够比较成熟地用在物流管理上。借助这些手段，可以做到采集个体物料的物流状态信息，把这些与物流入库、出库操作结合起来，与ERP、MES等系统进行系统集成，可以完美地实现对产品的前追后溯和发运配置查询。随着物联网技术的迅猛发展，RFID标签、传感器技术、Tracker技术、NB-IoT技术、云平台等迅速发展，实施成本持续下降，已经有了在物流管理中广泛应用的条件。有条件的企业如果“夫志当存高远”，已经可以去尝试把这些新技术引入物流管理中。
22.酒店渠道运作实战四大案例
酒店渠道当年卖酒“叱咤风云”，后来由于厂商“玩命厮杀”，进店费、陈列费、促销费、促销员管理费、终端氛围营造费等各项收费名头被“开发”出来，致使众多小厂小商望而止步。但随着行业的调整和企业竞争的理性化，运作成本逐渐缩减。厂商开始重视酒店渠道，理性运作酒店渠道，将其作为适合白酒市场竞争现状的营销模式的重要举措之一。酒店渠道运作可以实现产品与消费者近距离密切接触的一种品牌宣传方式，通过产品展示、设点品尝、互动游戏、现场买赠、驻店促销、氛围营造等直观、生动、高效的方式，实现对消费者的品牌传播和产品销售。通过酒店渠道运作可以培养试饮人群，促进终端客户开发，带动终端动销，调动通路各成员的销售积极性。更重要的是，可以减轻厂商的销售压力，带来一定的利润。面对酒店渠道，笔者总结了一些优秀案例，供大家参考交流。案例一：加一元，再来一瓶适应酒店类型：B类、C类中小型餐饮店。适合产品价位：10~30元小酒。此活动主要以中奖方式开展，酒店产品和流通产品要有区别，以防和流通产品价格产生冲突，比如产品印有酒店专供字样。消费者在酒店内消费一瓶××产品，即可刮奖或者现场抽奖，奖项分为两种：一种是加一元换购本品一瓶；另一种是谢谢品尝。此活动直接、简单、易操作，对消费者的吸引力较高。活动延伸：买成品酒加价送品鉴装；买老品加价送新品；买大瓶装加价送小瓶装；买低价位产品加价换购高价位产品。如图2-2所示。图2-2加一元，再来一瓶案例二：购酒送好礼，大奖送不停适应酒店类型：全部酒店。适合产品价位：50~300元产品。此活动主要是阶段性促销活动，可以在新品上市、老品持续拉动、畅销产品增量时使用，奖品可为苹果手机、家电、旅游、购车款（和汽车销售公司合作）、高端品鉴酒1箱等。如果在某酒店中得大奖，本酒店负责人也将获得相同的奖品，提升终端老板推荐的积极性。对于中奖的客户还要印制宣传物料进行公示，以防部分消费者对活动产生质疑。活动延伸：可以和一些单位合作开展联合促销，比如酒店自有代金券、汽车公司、旅游公司、苏宁电器、国美电器、商场等，降低市场投入成本。此活动在第一时间提高了消费者与促销活动的互动性，可以短时间内提高消费者的关注度，加深消费者对产品的记忆。案例三：你买酒，我送菜适应酒店类型：B类、C类中小型餐饮店。适合产品价位：200元以上产品。活动内容示例：促销一：凡是在店内消费价值218元××产品一瓶，均赠送价值108元菜品一份（自由搭配）。促销二：凡是在店内消费价值158元××产品一瓶，均赠送价值78元菜品一份（自由搭配）。促销三：凡是在店内消费价值108元××产品一瓶，均赠送价值48元酸菜鱼一份。促销四：凡是在店内消费价值48元××产品一瓶，均赠送价值12元精美凉菜一份。此活动简单易操作，并且合作酒店老板容易沟通，在县城、乡镇等市场开展活动效果较好。案例四：二次消费，首次消费酒品免单适应酒店类型：全部酒店。适合产品价位：全价位产品。此活动主要和酒店联合开展，即消费者首次在本酒店用餐并购买××产品，就赠送二次免单券。第二次再到本酒店消费，均赠送同等价值首次消费产品或者直接冲抵餐费。此活动主要是联合酒店共同开展，厂商要合理计算具体费用比例。除上述四种易操作策略外，还有直接买赠、服务员兑奖、酒店包量协议、免费品鉴、砸金蛋、酒店单独联盟商等主题活动。
7.​ 决定性思考：私域你准备靠什么盈利
决定“是否做私域，以及采取哪种私域打法”的决定性因素之一在于：你准备在私域中拿什么来盈利。主要有如下七种盈利模式：说明产品的复购适合高频消费产品。口碑推介如果是低频、高毛利产品，则私域的盈利模式应该是推动用户的口碑推介为目标。售后服务比如汽车后市场，虽然汽车的复购率较低，但后续消耗较大，无论是维修、保养、保险、周边产品，还是抵押贷款、二手车服务等都有很大的空间。当然这是盯着车来的。如果盯着车主，那需求就更多了，这方面的典型案例就是豪车毒。业务拓展这是多品类的打法，通过产品和服务的延展，来实现高频交易和重复变现。第三方服务1)​ 广告服务。种草的一些公众号、自媒体号基本属于这一类。2)​ 带货服务。带货直播、带货短视频、带货图文都属于这一类。3)​ 综合性平台服务，包括平台、流量、数据、工具等等。流量池交易不是卖鱼而是卖鱼塘的一次性收益。其它收益如资本市场的估值、谈判筹码、其它影响力等。私域做的好的企业，都会有一种冲动，从自身产品走向供应链整合，走向平台战略。他们的平台化之路，一般会先选择垂直多元化、然后是水平多元化，从点到线、到面、到体的升级。但是能否走向平台，取决于你对私域场的定位是怎样的、用户潜在规模和现实规模有多大。当然这个定位不是一成不变的，它也会不断突破定位、重新定位。刚才谈的是大的私域变现——盈利模式。我们再谈一点小的——私域收割。说明收割的时机•​ 核心取决于消费频率。生鲜，就可以天天收割。汽车保养5000公里收割一次。中间间隔时间太长时，就可以考虑由其它产品来拉动消费脉冲，让时间的波距变窄。这些产品可以是玻璃水、香薰、车载杯、净化器、汽车装饰吊坠、也可以是一些最新的汽车黑科技产品，还可以是特色水果、特色玩具等不太相关的产品。•​ 影响因素：“从陌生，到熟悉，到信任，到成交”的火候问题。收割的方法•​ 我们在很多私域里做潜伏，发现有些操作真的挺LOW，直接扔个产品链接或活动链接，几个水军在那里跳来跳去，然后就等着收获了。除非产品活动力特别强，否则我是无法想象它的结果的。•​ 变现需要剧本：无论是朋友圈、社群还是短视频或图文类的自媒体账号，都需要有剧本的设计。优秀的变现，首先是个优秀的剧本。优秀的操盘人，首先是个优秀的编导。•​ 给大家推荐一个“七步成诗剧本设计法”，以一个新产品上市为例。1)​ 预热启动：保持悬念，只说概念、不提及具体信息，最多借外部力量做局部剧透。预热的核心在于培养和发酵用户的期待（对产品的期待、对价格的期待、对活动的期待等等）。2)​ 造势拉升：通过抽奖凝聚关注度。中奖者成为种子用户，并推动用户产生内容。培养用户按照指令进行响应的习惯，点赞、评论、抽奖、晒单、开箱等等都属于这一类。没有形成用户响应惯性的社群或朋友圈，带货能力往往不理想。3)​ 价值塑造：通过测评、常态价格、多维对比，建立产品价值和价格参照体系。4)​ 促销驱动：促销活动+爬坡逼单，促销活动降低用户成本、形成占便宜的感觉，爬坡逼单营造购买紧迫感、形成害怕错过的恐惧。5)​ 用户裂变：推动分销式裂变/推介式裂变/成交式裂变，他可以降低实际支付成本，我们则可以获取更多的传播和客户。6)​ 阶段展示：过程中营造紧迫感。7)​ 结果展示：结束后恭喜中签者（进一步强化占了便宜）和安抚未中签者。收割的工具•​ 电商店铺：有赞、小程序、微商城等。这是线上货架。•​ 直播：爱逛和看点都属于私域直播工具，在直播间里可以设计很多秒杀、拼团、砍价等各类营销成交工具。•​ 快闪群：为了特定活动，快速拉起、快速变现、快速解散的群。•​ 群拼：专门做拼团的工具，支持多种拼团模式，会更加灵活。•​ 分销工具：像有赞很多工具都支持二级分销。其实，现在的很多营销模式已经被技术实现了，新的模式也会快速被技术化。对于很多企业，一方面是模式创新，另一方面可能还需要技术补课。私域运营有重投入的，也有轻投入的。究竟取决于哪一类，并不在于成本，核心取决于盈利模式。如果营收可以支撑，重模式可以创造更好的营收。如果盈利模式无法支撑，那就只能走轻模式。这也就是为什么高毛利、刚需高频的品类，一般会倾向于重模式，而其它品类往往做个公众号、做个微博号、最多搞个抖音快手的原因。而有些企业虽然做重模式，但成本并不高，其原因就在于是原有人力资源的利用、手机设备的利用及其客情关系的低成本维护。比如拥有大量线下门店导购资源的，实质是对其闲置资源的再开发，并没有额外增加成本。原来的轻运营，比较难的成交闭环。但随着小程序的成熟、社区活码技术的普及、二级分销技术的平台化、企业微信的推出、直播的崛起，以及内容模式和消费者习惯的养成，轻运营的交互和成交变得更加便利，这就为更多的企业做私域提供了新的基础设施。轻运营的私域时代已经来临。
149.Mergers and Acquisitions in Banking and Finance:What Works, What Fails, and Why《银行和金融领域的并购》
根据FIG（金融机构组）合作伙伴的调查结果，金融服务行业的并购交易数量近年来一直在增加，仅银行业在2013年至2015年期间的并购数量就达到250起，增加了近20％。如此看来，兼并和收购似乎是对金融服务行业最具吸引力的选择。早在2004年的时候，作者英格·沃尔特就察觉到这一现象，并对此做了大量的调查研究。随后在其撰写的《银行与金融领域的并购》一书中摆出一组极具说服力的数据：“在1985至2000年期间，金融服务行业的并购活动为全球并购交易价值贡献了极大部分——在所有行业中，全球共有大约233700起并购交易（仅包括价值超过1亿美元的交易），交易总价值为15.8万亿美元。其中，金融服务业的并购总数为166200（占49.7％），价值8.5万亿美元（占54％）。”对此，许多读者不禁心生疑问，为什么金融服务业是并购领域最热门的行业？想要解开心中的困惑，并对这个问题有一个清晰深入的了解，请您打开这本书，与作者一起探讨金融服务行业进行并购活动的根本驱动力。在这本书中，作者全方位介绍了银行等金融服务行业在企业并购重组中的角色与作用，以“庖丁解牛”方式对金融服务行业的并购活动进行层层剖析，并从管理层面仔细研究了如何提高并购整合与管理的效率，是金融服务行业开展并购活动、实施有效并购管理战略的实用读本。在金融服务行业的并购中，作者认为，规模是最重要的。通过兼并和收购，它们可以很容易地实现经济规模的增长，而这在书中被作者称为“无机增长”。无论是实现其业务的大幅增长及最小化其费用，还是减少竞争对手、巩固市场地位，越来越多金融服务领域的机构正在考虑将并购作为实现快速发展的战略手段。在这方面，意大利全球银行和金融服务公司联合信贷是一个典型的例证。在2001年FT全球500强中，其在市场资本化方面位居欧洲金融服务公司第29名。而后的两个具有里程碑意义的收购交易（奥地利银行和意大利资本银行）及几个中小型的收购活动，在2007年将联合信贷推向了第4位的排名。然而，尽管并购前景光明，金融服务行业的并购活动无时无刻不面临这着新的挑战。英格·沃尔特在书中尖锐地指出，因为金融服务作为“特殊”行业，也具有强大的公共政策组成部分。它的成功可以较大地提高股东的价值，而其失败将可能导致严重的问题，这种影响远远超出金融服务行业本身，甚至会影响整个监管和公共政策，以及全球竞争和经济增长领域。一些研究表明，兼并和收购的失败率高达50％，而金融服务业如今也处于全球性行业正经历的重大转型之中。它究竟该如何避免走进半数并购交易失败的怪圈，成功地管理收购，从而实现真正的价值增长呢？为此，作者凭借其二十年以来对快速发展的全球经济、监管和技术环境中金融服务行业发展的观察和教学，结合金融服务业并购活动在国内和全球金融架构中所处的背景，详细地为金融服务行业的并购从业人士提供了最具代表性、最具说服力及最具实战性的两条锦囊妙计。作者给出的第一条妙计是，重视并购的整合环节，提高并购整合水平。正如商业并购“七七定律”所揭示的，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的整合。大多数交易的失败源于并购整合的错误，而金融服务行业也不例外。战略设计决定了收购方是否在“做正确的事情（doingtherightthing）”，而并购整合决定了收购方是否“把事情做正确（doingthethingright）”。为此，这本书第四章将关注的焦点放在金融服务行业所需的整合能力上，对人力资源和企业领导力的破坏、决策的及时性等管理问题的阐述深入浅出，十分通俗易懂。第二条妙计是，信息技术是金融服务行业的核心。由于金融服务行业的并购交易须确保及时、准确及低成本，所以金融服务行业每年都会在信息技术系统上投资数十亿美元，以使金融服务公司保持竞争力。作者在书中独辟蹊径地指出：“并购成功与失败只在一步之遥，这一步便是企业在交易中的信息技术处理。”如此的观点和论述让读者耳目一新，印象深刻。总的来说，这是并购领域中一本极少数专门从金融服务领域角度研究并购活动的上佳之作。它融深刻的论述和切实可行的操作方法于一体，使并购相关人士在可以畅快淋漓地饱览金融服务行业发展状况的同时，学会精于竞争的提升之道，掌握在激烈竞争中生存下来的顽强能力。
二、DFMEA的适用范围
（1）新设计、新技术。（2）对现有设计的修改。（3）将现有的设计用于新的环境。
第一节 识别人才的5个途径
在管理中，正确识别人才非常难，很多领导都有看人看走眼的经历。人们在职场常遇这样的情况：某人在员工中口碑很差，但老板或领导就是喜欢他，重用他。员工们很纳闷，不知道老板或领导到底看重了他什么。经理人到一个新的部门（企业）任职，对下属员工基本不了解，有什么途径能在较短的时间内把人才识别出来呢？这里介绍5个快速识别人才的途径。主动沟通交流新领导一上任，一般都想在较短的时间里熟悉情况。同相关人员沟通交流是了解情况的最好方式之一，既能解了情况，又能近距离观察员工。如果这位被约谈的员工思路清晰、见解深刻、重点突出，那他肯定会给新领导人留下深刻的印象。经过这样的一轮沟通交流，新领导人心里一般都会有一个基本判断：哪几个人水平不错，能力较强。再通过其他途径的相互验证，基本上就能把现有团队中的几个水平不错的人识别出来。新领导人必须会听。要分清“夸夸其谈”和“有质感”的谈话。“夸夸其谈”的谈话主要是一些书本上的理论，放到哪里都是正确的，可以说是正确的“废话”。“有质感”的谈话主要是来自于实践，经过深刻思考和总结，能引起共鸣，有的内容甚至出乎意料，让人有启发、有收获。参加会议会议是管理者的主要工具之一。新任领导人通过有意识参加一些会议，甚至旁听一些会议，也是快速熟悉企业、了解人才的一个途径。对于新任领导人自身管辖范围内的会议一定要参加。在会上新领导人尽量多听少说，主要听与会者如何发言，如何界定问题，如何分析问题抓住本质，看谁（可能并非是会议主持人或职位高的人）的意见在会上起主导作用等。新领导人可以通过与会人员的发言找出一些疑问或需要进一步了解的背景情况，在会后找一些人进一步沟通。对会上激烈争论的一些问题，新领导人不要先判断谁是谁非，一定要弄清楚他们到底在争论什么问题，为什么会争论，双方真正的焦点在哪里。很多时候，会上所说并非真正的事实，双方都是在找一些理由反驳对方。真正的症结绝大多数需要新任领导人在散会以后来了解。一个人在会上的发言，能从一个侧面反映这个人的水平。新领导人必须注意那些有见解、有思路、能把问题本质说清楚的发言人。主动沟通交流和参加会议主要关注的是“说”的能力，作为一名管理者必须要能说，会说。虽然有的人能说得清楚但不一定能做好，但如果一个人说不清楚，那一定做不好。计划方案通过下属撰写的计划方案或者报告来判断他的水平，这种途径主要考察下属写的能力。判断一个计划方案好坏与否，主要的判断标准是：第一，问题界定是否准确。例如，这个方案需要解决什么问题，达到何种目的，这个问题是不是重要的问题，是不是抓住了问题的本质，是不是需要马上解决等。第二，方案的可操作性。任何方案的实施都是一个综合的结果，是在一定的边界条件下进行的。如果这个方案比较复杂，对外部条件要求比较高，对执行人员要求比较高，对别的部门要求比较高，或给别的部门带来很大的工作量，那么方案的执行效果肯定不会理想。在企业实践中，通过方案或报告，主要关注他界定问题的能力，能否找到问题的根源，并综合提出解决问题的办法。如果下属是一个勤思考、有见解、具有系统思维的人，他的报告质量一定不差。仅凭此项长处，将来可以安排他做一些规划和文案方面的工作。行动中观察这个方面主要考察下属处理矛盾的能力，即如何协调和整合其他部门的能力。在讨论方案的时候，新领导人可以和团队一起进行头脑风暴，共同探讨问题的本质以及解决问题的思路。新领导人需要向团队成员讲清楚任务的目的以及问题背景及联系，帮助团队进行系统思考。同时新领导人必须告知团队处理类似问题的一些基本原则，帮助团队做出综合判断。整个讨论过程就是引导团队讨论并达成共识的过程。在这个过程中，经理人观察下属的领悟能力，同时也要培训他们。团队依据计划方案执行，新领导人成为下属的一种求救资源，领导可以观察团队执行计划方案过程中，是什么样的问题上交到你这个层面来解决，以此判断下属团队的突破能力如何。过于强调资源条件和岗位职责规定的员工突破能力不足，担当意识不够。这也许与公司文化有关系，但作为领导，你必须鼓励下属突破岗位边界，发挥主观能动性，适当帮助下属顶住一些压力。了解业绩及完成业绩的方式任何能力最终都需要通过业绩来验证。不仅要关心业绩，还要关心业绩是如何完成的。不仅要关注一次业绩，还要关注几次业绩，绩效从本质上讲也是一种平均值。新领导人要广开言路，注重听取各方面的意见，不要仅限于看报告，要多下到工作现场和一线，注重非正式渠道传递的一些信息。通过一些非正式渠道传递的信息，可以帮助领导更好地识别、验证和修正对一个人的看法，对一个人形成相对全面的认识。当然，企业要逐步建立一些机制，创造新领导与下属员工接触的机会，促使领导更加全面地认识下属员工。新领导一定要留出足够的时间走出办公室，放下报告、到员工中去。新任领导人可以听取上任领导对其下属的评价或周围人对某人的评价，但不要立马下“定论”，更不能因此形成对某人的“偏见”。新任领导一定要通过自己亲眼、亲耳去验证。经常有这两种情况出现：一种是在上一任领导任职期间表现不怎么样的人，换了一位领导后，这个人就好像换成另一个人一样表现非常突出；另一种是上一任领导评价颇高，但新领导人接触后感觉不怎么样的情况。通过以上几种途径逐步了解自己的下属，真正识别一些可用之才。
二、服务的文化
制度管身、机制管心、文化管魂。严格地说，服务的文化是一套理念体系，它的完整构成就是人们常说的组织/企业文化三要素——使命、愿景、价值观。服务的文化根植于组织/企业的文化，我们当然没有必要脱离组织/企业的文化去生造出一套服务的文化。作为以会员经营为战略和方针的商业企业，我们要做的是保证我们的企业文化，是有利于我们去做好会员服务的。这个小节，我们来讲讲使命、愿景、价值观是怎么打造的，它们又和我们的服务文化如何关联？（一）使命企业的使命是指企业在社会经济发展中所期望担当的角色和责任，是企业对自己的性质的定位，是企业存在的理由，为企业目标的确立与战略的制定提供着依据。可以说，使命就是我们希望自己可以主动去肩负的一份责任，使命让我们的工作变得更加有意义和价值，是调动我们主观能动性的源泉。使命是组织/机构/企业文化的发端，使命必不可少，有了使命才会有愿景和价值观。使命是企业家/经营者发自内心的呼唤，它可以很崇高，也可以很平实，关键在于必须是真情实感的表达。比如马云和他的十八罗汉在创立阿里巴巴的早期，就提出了“让天下没有难做的生意”的使命，这个使命就是很真诚的，它真实地反映了马云和团队的初心。所以早期阿里巴巴的所有做法，都是为了帮助中小企业和消费者更好的链接，包括技术研发、搭建平台、组织会议、整合流量、培训商家、提供广告等等，都很明确的围绕着这个使命，围绕着服务这个特定的“会员群体”。也正因为阿里巴巴提出的这个使命是真情实感的表达，它得到了社会各界广泛的响应。使命不在高下，不分大小，贵在真实，发自内心。再比如说，同样是开一家普通的小店，有人可能会以“振兴产业”为自己的使命，有人可能会以“提升社区生活品质”为使命。这两个使命，其实并没有高下之分。如果喊着前一个使命的企业主整天睡懒觉、想着怎么占客户便宜、克扣员工工资，那么提出这个使命就没有任何意义；如果提出后一个使命的企业主每天都在切切实实地琢磨怎么提高服务水准，怎么提高附近1公里内客户的满意度和复购率，他越做越好，越做越起劲，那“提升社区生活品质”就真正变成了企业的使命。你的使命，可以很宏大，和国家社会的经济命运相关联；也可以很微小，只关乎个人和家庭的温饱。但是它必须要能够打动你、激励你、驱使你全力以赴地去工作。肯定有人会问：我们没有使命行不行？答案是当然行，只不过不可能做成一家有影响力的企业。道理很简单，一家企业如果都不知道自己为什么存在，不知道自己能解决社会经济中的什么问题，它自然是无足轻重的。也有很多企业主/经营者不是没有使命，而是想做的事情很多，自己的工作对社会也很有价值，只是还没有意识到把自己工作的意义归结到一个具体的使命上面，对于企业/组织能够长远的向前走很有必要。（二）愿景愿景是在使命的驱动下，组织成员共同认可的一个长期的方向和目标，它既是企业发展的一项任务，也是一个里程碑。愿景和梦想相似，它们都描述了组织/企业期望自己在未来的特定阶段能够达到的一种状态，有些组织/企业把愿景等同于梦想，也有些组织/企业会把愿景和梦想分开来表述。愿景是清晰和具体的，所以在愿景之下，组织/企业就可以拆分出战略和阶段目标，按步骤去推进工作。愿景要高远，要宏伟，是组织/企业需要奋斗很多年才能达到的状态，近几年就能很快实现的，就不是愿景，而是目标了。同时有意思的是，愿景不是一成不变的，愿景往往不是用来实现的，而是指引组织/企业朝着特定的方向逼近的。当组织/企业在接近自己提出的旧愿景的时候，往往它们又提出了更宏伟的新愿景。华为在2024年初更新了它的愿景与使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这个愿景就很清晰，表示了华为将自己的业务范围定义在“数字世界”、“万物互联”、“人工智能”这些关键词上，并且它有最大的目标——要覆盖每个人、每个家庭、每个组织。如何去制定你的组织/机构/企业的愿景呢？我们不要在时间上、在数量上给自己制定虚无缥缈的宏大愿景，但我们可以认真去思考我们要达成什么样的10年目标、20年目标？包括一些定性的目标、定量的目标、从客观角度来看待自己的目标、从内部管理角度来看待自己的目标，等等，都是可行的。例如：“成为XX市最受欢迎的小茶馆。”“到2036年，服务100000位客户，拥有10000位会员。”“建成具有区域影响力的产业集团。”“让每个员工生活有尊严。”......（三）价值观组织/机构/企业文化体系里，最具有现实指导作用的是价值观，因为是它日常中指导全员价值评判的基本标准，它最容易被一线工作人员理解。使命是初心，让大家明白为什么而奋斗。愿景是理想，让大家明白经过共同奋斗未来会怎么样。价值观是标准，决定了在奋斗的过程中，我们怎么选择伙伴，我们怎么判断自己干得对不对。价值观是组织内部共同的是非观念，是组织日常经营与管理行为的内在依据。使命和愿景一头一尾，价值观贯穿其中。有了价值观，我们就知道哪些行为在组织内部被认为是对的，哪些行为是错的，组织/机构/企业就有了判断是非的标准，所以价值观是组织行为规范的制定基础。比如说：股东利益、员工利益、客户利益，哪一个更重要？当三者之间发生冲突的时候，优先考虑谁的利益？面对这类问题，不同组织会有不同的答案，而决定组织会给出什么答案的，就是组织的价值观了。客户成为我们的会员，可能是因为权益；但是会员能否长期在我们的体系里留存和活跃，根本还取决于双方的价值观。我们在商业史上看到过不少这样的案例，一些原本很成功的企业，因为创始人被曝光了一些和他/她所宣称的价值观不相符合的行为，它的客户就纷纷选择了不再购买。我们来看看几家成功企业的价值观，体会体会它们是否言行一致？华为价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。阿里巴巴价值观：客户第一，员工第二，股东第三。海底捞火锅价值观：一个中心：双手改变命运两个基本点：以顾客为中心，以“勤奋者”为本组织价值观本质是创始人自身价值观的延伸。优秀的组织/机构/企业创始人身上具有能够做大做好事业的品质（性格特点），在组织/机构/企业发展过程中，经过与市场的不断碰撞和检验，慢慢成为了组织所共同认可和追求的品质，当这种品质被一定数量的人清晰地认知到和表达出来，成为几句可以被衡量的话，或者几个可以被衡量的词，之后又得到了更多人的认同和追求，于是在这个组织/机构/企业内部就形成了价值观。
2.3产品发货数据的详细分析与应用
2.3.1产品发货数据统计在实践中，如果企业未实施ERP中的客户管理模块，而是依靠手工的电子表格记录订单数据，客户订单追踪表会存在数据准确性问题，包括客户订单修改、撤单、紧急订单、时间记录不准确等情况。在这种情况下，成品发货数据是更容易获取的数据，这里是基于成品发货数据进行分析。成品发货数据是一个ERP的标准数据表，包含产品编码、客户、数量、单位、发货日期信息等信息。在多数企业这是一个准确的数据。2.3.2如何进行产品ABC分类基于产品的销量进行产品ABC分类，按照用量进行排序，计算出每个产品的销量占比。占据总销量的70%的物料是A类，占据20%需求的物料是B类，占据10%需求的产品是C类。ABC分类的逻辑是企业资源有限，需要聚焦资源来满足关键产品的交付率。如果不考虑客户的影响，A类产品可以考虑备库制；B类产品考虑按照订单制造；C类产品采用订单采购制造模式。在产品ABC分类后，需要对客户进行ABC分类。下面是某企业的产品ABC分类，包含317个产品。其中，40个A类产品，占据大约70%销量；50个B类产品，占据20%的销量；其中的200多种C类产品只占据不到10%的销量。如表2-13所示。表2-13产品ABC分类很多企业都做了产品ABC分类和客户ABC分类，然而并没有方法真正用的业务管理中。并不能简单地说A类客户、B类客户、C类客户该采用什么策略，也不能简单的对ABC产品制定策略，产品—客户是交互作用的。我在咨询中设计出来一种产品—客户组合分析方法，在一些客户中使用，效果不错。在产品ABC分析和客户ABC分析后，将客户ABC和产品ABC数据用VLOOKUP函数传回出货数据表，可以进行深入的数据分析。如表2-14所示。表2-14产品—客户组合分析方法
  
    
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