在管理中，正确识别人才非常难，很多领导都有看人看走眼的经历。人们在职场常遇这样的情况：某人在员工中口碑很差，但老板或领导就是喜欢他，重用他。员工们很纳闷，不知道老板或领导到底看重了他什么。

经理人到一个新的部门（企业）任职，对下属员工基本不了解，有什么途径能在较短的时间内把人才识别出来呢？这里介绍5个快速识别人才的途径。

主动沟通交流

新领导一上任，一般都想在较短的时间里熟悉情况。同相关人员沟通交流是了解情况的最好方式之一，既能解了情况，又能近距离观察员工。如果这位被约谈的员工思路清晰、见解深刻、重点突出，那他肯定会给新领导人留下深刻的印象。

经过这样的一轮沟通交流，新领导人心里一般都会有一个基本判断：哪几个人水平不错，能力较强。再通过其他途径的相互验证，基本上就能把现有团队中的几个水平不错的人识别出来。

新领导人必须会听。要分清“夸夸其谈”和“有质感”的谈话。“夸夸其谈”的谈话主要是一些书本上的理论，放到哪里都是正确的，可以说是正确的“废话”。“有质感”的谈话主要是来自于实践，经过深刻思考和总结，能引起共鸣，有的内容甚至出乎意料，让人有启发、有收获。

参加会议

会议是管理者的主要工具之一。新任领导人通过有意识参加一些会议，甚至旁听一些会议，也是快速熟悉企业、了解人才的一个途径。

对于新任领导人自身管辖范围内的会议一定要参加。在会上新领导人尽量多听少说，主要听与会者如何发言，如何界定问题，如何分析问题抓住本质，看谁（可能并非是会议主持人或职位高的人）的意见在会上起主导作用等。新领导人可以通过与会人员的发言找出一些疑问或需要进一步了解的背景情况，在会后找一些人进一步沟通。

对会上激烈争论的一些问题，新领导人不要先判断谁是谁非，一定要弄清楚他们到底在争论什么问题，为什么会争论，双方真正的焦点在哪里。很多时候，会上所说并非真正的事实，双方都是在找一些理由反驳对方。真正的症结绝大多数需要新任领导人在散会以后来了解。

一个人在会上的发言，能从一个侧面反映这个人的水平。新领导人必须注意那些有见解、有思路、能把问题本质说清楚的发言人。

主动沟通交流和参加会议主要关注的是“说”的能力，作为一名管理者必须要能说，会说。虽然有的人能说得清楚但不一定能做好，但如果一个人说不清楚，那一定做不好。

计划方案

通过下属撰写的计划方案或者报告来判断他的水平，这种途径主要考察下属写的能力。判断一个计划方案好坏与否，主要的判断标准是：

第一，问题界定是否准确。例如，这个方案需要解决什么问题，达到何种目的，这个问题是不是重要的问题，是不是抓住了问题的本质，是不是需要马上解决等。

第二，方案的可操作性。任何方案的实施都是一个综合的结果，是在一定的边界条件下进行的。如果这个方案比较复杂，对外部条件要求比较高，对执行人员要求比较高，对别的部门要求比较高，或给别的部门带来很大的工作量，那么方案的执行效果肯定不会理想。

在企业实践中，通过方案或报告，主要关注他界定问题的能力，能否找到问题的根源，并综合提出解决问题的办法。如果下属是一个勤思考、有见解、具有系统思维的人，他的报告质量一定不差。仅凭此项长处，将来可以安排他做一些规划和文案方面的工作。

行动中观察

这个方面主要考察下属处理矛盾的能力，即如何协调和整合其他部门的能力。

在讨论方案的时候，新领导人可以和团队一起进行头脑风暴，共同探讨问题的本质以及解决问题的思路。新领导人需要向团队成员讲清楚任务的目的以及问题背景及联系，帮助团队进行系统思考。同时新领导人必须告知团队处理类似问题的一些基本原则，帮助团队做出综合判断。整个讨论过程就是引导团队讨论并达成共识的过程。在这个过程中，经理人观察下属的领悟能力，同时也要培训他们。

团队依据计划方案执行，新领导人成为下属的一种求救资源，领导可以观察团队执行计划方案过程中，是什么样的问题上交到你这个层面来解决，以此判断下属团队的突破能力如何。过于强调资源条件和岗位职责规定的员工突破能力不足，担当意识不够。这也许与公司文化有关系，但作为领导，你必须鼓励下属突破岗位边界，发挥主观能动性，适当帮助下属顶住一些压力。

了解业绩及完成业绩的方式

任何能力最终都需要通过业绩来验证。不仅要关心业绩，还要关心业绩是如何完成的。不仅要关注一次业绩，还要关注几次业绩，绩效从本质上讲也是一种平均值。

新领导人要广开言路，注重听取各方面的意见，不要仅限于看报告，要多下到工作现场和一线，注重非正式渠道传递的一些信息。通过一些非正式渠道传递的信息，可以帮助领导更好地识别、验证和修正对一个人的看法，对一个人形成相对全面的认识。

当然，企业要逐步建立一些机制，创造新领导与下属员工接触的机会，促使领导更加全面地认识下属员工。新领导一定要留出足够的时间走出办公室，放下报告、到员工中去。

新任领导人可以听取上任领导对其下属的评价或周围人对某人的评价，但不要立马下“定论”，更不能因此形成对某人的“偏见”。新任领导一定要通过自己亲眼、亲耳去验证。经常有这两种情况出现：一种是在上一任领导任职期间表现不怎么样的人，换了一位领导后，这个人就好像换成另一个人一样表现非常突出；另一种是上一任领导评价颇高，但新领导人接触后感觉不怎么样的情况。

通过以上几种途径逐步了解自己的下属，真正识别一些可用之才。