厂商组织在激烈的市场竞争中获得竞争优势后，如何继续维持竞争优势，是厂商组织非常关注的课题。美国战略管理学家理查德·鲁梅尔特(Rumelt,1982;10631984)1064强调厂商组织资源和能力的异质性在隔离机制中所发挥的作用。在鲁梅尔特看来，资源的不可模仿性(imitability)是厂商组织维持竞争优势的保证。鲁梅尔特把隔离机制定义为：保持厂商组织的独立性，防止厂商组织的核心竞争能力被学习、模仿或转移，维持厂商组织持续的租金流和持久性竞争优势的经济力量，包括稀缺资源的产权和各种各样的准权利(quasi-property)1065，形式有市场保护壁垒(market protection barrier)、信息不对称(information asymmetric)，以及制止模仿竞争的摩擦(frictions)(Rumelt,1984)1066。为了使竞争优势持续，厂商组织必须思考如何避免其带来超额利润的新产品及关键特质被其他厂商所模仿(Rumelt,1982;1067Rumelt,1984;1068Thomä and Bizer,2013)1069。

我们认为，隔离机制与厂商组织竞争优势是市场竞争中同一过程的两个方面。大多数战略管理学家认为，隔离机制应解释为厂商之间彼此竞争时，为维护自己的竞争优势所设置的障碍(Rumelt, 1982;10701984;1071Mahoney and Pandian, 1992;1072Bharadwaj et al.1993;1073Grant, 1995)1074。厂商资源基础观(RBV)认为，资源的独特、稀缺、不可模仿和难以替代等特点作为厂商持续竞争优势的决定性因素。按照资源基础观的解释，隔离机制的核心是资源和能力的异质性，这种异质性所形成的“资源位障碍”(resource position barriers)可以使某一厂商区别于其他厂商，维护厂商组织持续地实现经济租金的获取(Dierick and Cool, 1989;1075Barney, 1991)1076。因此，“资源位障碍”可以视为隔离机制(Wemerfelt, 1984)1077。

厂商组织想要在市场上获得持久的竞争优势，价值创造与价值专属(value appropriation)两者缺一不可(Mizik & Jacobson, 2003;1078MacDonald & Ryall, 2004)1079。价值创造影响的是竞争优势的未来发展速度与规模，而价值专属影响的是厂商组织可以掌握的竞争优势的持久性，以及竞争优势的强弱和多寡(Lawson et al.2012)1080。隔离机制的重要性，表现在使厂商组织能够拥有价值专属，进而可以延续竞争优势，厂商必须思考如何避免其带来超额利润的新产品及关键特质被其他厂商所模仿(Rumelt, 1984;1081Thomä and Bizer,2013)1082。对于资源有限的中小型创新厂商而言，如何避免其创新的产品被模仿，甚至这是比对知识产权的追求更受到关注的事情(Thomä & Bizer, 2013)1083。由此可见，隔离机制的建立，能够使厂商组织确保其创造的价值能大部分掌握在自己手中。

传统的战略管理理论所讨论的隔离机制，都是从厂商组织角度来思考的，构建的都是以厂商视角作为出发点的以供给端为基础的隔离机制。我们认为，在平台生态系统构建竞争优势中，必须突出以消费者视角的需求端来构建平台生态系统的隔离机制。因此，平台生态系统应结合供给端与需求端两个方面的隔离机制，来形成全面防护的隔离机制，才能使平台生态系统竞争优势和高绩效得以维护。

战略管理理论认为，隔离机制主要有模仿障碍(impediments to imitation)和先行者优势(early-mover advantage)两种形式(Kumar & Ellingson,2007)1084：

模仿障碍这一类隔离机制，可以阻止现存厂商组织和潜在进入者模仿形成目标厂商基本优势的资源和能力。模仿障碍是指某一厂商组织设法阻碍其他竞争厂商通过模仿自己的资源和能力，来获得厂商已拥有的竞争优势，其理论思路来自于资源基础观(Mahoney & Pandian, 1992;1085Peteraf, 1993;1086Kor & Mohoney, 2004)1087。换言之，某一厂商组织因为产品或工艺创新、发现新的市场细分(market segment)、消费者偏好改变(preference change)或政府规制政策改变(rules and regulations policy)等因素，产生了厂商战略性定位的根本改变，从而导致该厂商组织得以进入一个比其他竞争厂商更具竞争力的市场定位(market position)，即形成了模仿障碍。

熊彼特(Schumpeter,1934)认为，如果一项创新或创造的利润足够大，竞争者会寻找方式去复制这个创新(不然就破坏它)。这种复制包括挖走关键员工，优先占有关键资源，逆向工程，或者跨越性技术。然后随着竞争对手的复制，价值从创造厂商流向竞争者、消费者和社会。因此，厂商组织必须对潜在进入者的模仿形成障碍。在厂商组织建立起模仿障碍后，可以阻止其他厂商完全模仿该厂商的竞争优势。因此，其他竞争厂商或许可以接近，但无法完全到达该厂商的竞争定位(Kumar & Ellingson, 2007)1088。战略管理学家西门等人(Sirmon et al.2007)1089从在动态环境中管理厂商资源创造价值的视角出发，认为资源管理流程是资源创造后获取的关键机制。他们认为厂商组织必须采取行动：一是构成资源组合；二是收集资源来建设能力；三是通过能力去利用市场机会为自己谋利。通过这些行动，他们能同时为顾客和拥有者创造且利用价值。

先行者优势是指某一厂商组织由于先行者优势达到的竞争定位，随着时间的推移，该厂商会逐渐扩大它与其他厂商间竞争优势的差异。即一旦厂商组织获得竞争优势，这一类隔离机制就成为随着时间增加而竞争优势差距拉大的经济力量(Kumar & Ellingson,2007)1090。换言之，先行者优势是指厂商如果能抢先获得竞争优势，就得以不断扩大其与竞争对手与潜在进入者之间的优势差距，并凭借这一优势差距维护自身竞争优势，其理论思路来自于先行者优势理论(Golder & Tellis,1993;1091Mueller, 1997;1092Liberman & Montgomery, 1988)1093。

按照资源基础观(RBV)的理论，建立隔离机制的目的，就是要使能够创造出价值的资源、资产或能力，具有难以模仿的障碍特性，并使厂商组织所创造的价值能够专属和维持。但要使厂商组织持续维持与竞争对手不同的优势绩效，除了设立模仿障碍外，还可以从影响竞争厂商顺利接近资源来入手，这就是先行者优势理论的着眼点(Hoopes et al.2003)1094。主张这种理论的学者认为，具有先行者优势的厂商有可能获得独占性利润，也可以取得在地理空间、技术空间和消费者知觉空间上的抢先接近权(Liberman & Montgomery, 1988)1095。

孙明春和与谢冠希(Sun and Tse,2009)1096将资源基础观用于平台竞争优势分析，认为加入平台的用户等价于平台型企业的资源，而基于间接网络外部性(indirect network externality)的正反馈机制类似于企业资源的动态累积过程，从而具备竞争优势的隔离机制(Dierickx and Cool,1989)1097。如此，平台型企业内部资源能力和外部网络效应可以在“统一资源”意义上得到融合。这种正反馈机制的产生是基于平台生态系统中的基础产品和辅助产品之间技术上的互补性，这种互补性导致了产品需求上的相互依赖性，即平台用户使用一种产品的价值取决于该产品互补的产品的数量和质量，一种产品的互补性产品越多，那么该产品的市场需求也就越大。

美国管理学家范·阿尔斯汀等人(Van Alstyne et al.2016)1098认为，由于终端消费者与第三方生产者之间的间接网络效应(indirect network effects)——“鸡生蛋、蛋生鸡”网络正反馈作用，平台型企业可以获取基于网络规模收益递增的先行者优势，甚至是赢家通吃的结局(Arthur, 1989;1099Eisenmann et al.,2011)1100。因而如何率先策动这种间接网络效应获取先行者优势——例如各种“烧钱”大战、折扣大战、“抢人”大战——构成平台型企业竞争战略的核心。而艾森曼等人(Eisenmann et al.,2011)1101、朱峰和伊安西蒂(Zhu and Iansiti,2012)1102的模型则证明，仅仅依靠网络效应并不能维持先行者优势。后发者可以凭借突破式创新、利用平台包络战略、优越的平台质量等抢占先行者的市场份额，甚至是超越先行者。

不难发现，上述的观点都可以概括为以能力为基础的隔离机制(ability-based isolating mechanisms, AIM)，这是从厂商供给端视角来讨论的隔离机制。从理论思路上看，厂商拥有持续性竞争优势的目的是为了创造价值，而厂商的价值来源于不断地向消费者提供价值，并凭借此来提升厂商绩效(Priem, 2007)1103。因此，如果厂商能从需求端视角来建构隔离机制，使竞争对手认为即便能模仿厂商的竞争优势，也无法影响消费者的品牌选择和购买意愿，就会使竞争厂商知难而退，对厂商竞争优势的维护会更有帮助。

我们认为，厂商组织对知识的保护机制、关键技术掌握能力和关键资产掌握能力，是厂商组织设立模仿障碍不可或缺的战略性隔离机制类型。就平台型企业而言，如果要以先行者优势作为隔离机制，必须考虑以下几个方面：

(1)通过抢先占有稀少资源的方式，来阻止竞争厂商接近有价值的地理市场或生产性资源，并达到市场接口或成本上的优势。例如，在我国移动支付牌照就是平台型企业的稀少资源。

(2)通过对平台架构和平台基础设施的率先投资来创造平台经营上的规模经济。

(3)通过取得创新关键的专利权或拥有优于竞争厂商的技术所产生的学习曲线或经验曲线(learning curve or experience curve)而得利(Liberman & Montgomery,1988;1104Suarez & Lanzolla, 2007;1105Franco et al.,2009)1106。

我们认为，平台生态系统的隔离机制与传统厂商是完全不同的。平台生态系统的隔离机制是以意愿为基础的隔离机制(willingness-based isolating mechanisms,WIM)为主要特征的，它正在替代以能力为基础的隔离机制(ability-based isolating mechanisms,AIM)(Jonsson and Regnér, 2009;1107Madhok et al., 2010)1108。这与平台生态系统的价值创造方式——价值共创(value co-creation)有关。平台倡导者或平台领导要想与微商、互补性厂商、模块化厂商和包括消费者在内的其他利益相关者等共同经营来实现价值创造，或通过平台公司或平台生态系统所拥有的独特资源，能比其他竞争者创造更高的价值，以达到竞争优势的目的，且可以在所创造的价值中，以获取或专属本身应有的价值，这本是无可厚非的。但通过上述各价值活动创造出来的竞争优势，并不一定确保焦点厂商或平台领导可以得到较佳的绩效(Coff, 1999)1109。这就是说，价值创造并不一定导致价值获取或价值专属，价值获取主要取决于平台倡导者或平台领导与其他利益关系团体彼此间的议价能力。

进入互联网时代，议价能力对于价值分配的作用受到了质疑，这与价值活动中参与者角色身份的模糊性有直接关系。一般来说，价值基础战略包含了三个参与者：供应商、生产厂商、消费者。在工业经济时代，价值链中这三个角色的身份(identity)相对是明确的。在价值分配时，消费者剩余(buyer’s share)为支付意愿(willingness to pay,WTP)减去价格(price)，厂商利得(firm’s share)为价格(price)减去运营成本(operating cost,OC)，供应商所得(supplier’s share)为运营成本(OC)减去供应商的机会成本(supplier’s opportunity cost)(Brandenburger & Stuart, 1996;1110Lepak et al.2007)1111。

然而，在移动互联网时代，销售脱媒和广告脱媒使大量的自媒体和自营销涌现，供应商、生产厂商与消费者之间的角色身份变得模糊了。例如，小米手机很多产品创意和修改来自“米粉”的需求；深圳米诺奇科技公司开发乐奇足球软件的很大原因，就是其创始人邱秋喜欢踢足球；滴滴的司机既是生产者，也可以是滴滴的消费者。消费者与生产者的身份可以在同一个人身上不停地转换。当进行价值分配以实现完成价值获取时，以往的议价能力很难出色地完成任务。这促使议价的思路必须发生改变，而社群正是在共同创造价值的基础上应运而生的，将以前的议价竞争博弈(bargaining competition game)变成合作博弈(cooperative game)。即不再划分生产者和消费者，而是共创价值、共同分享，建立利益共同体。从厂商的需求侧战略(demand-side strategy)来看，厂商为获得在专业服务客户方面范围经济的好处，必然会采用连接互补品厂商的多元化战略，以应对消费者社群的多样性需求，因而厂商的战略应当是“客户领先的多元化战略”(client-led diversification) (Mawdsley & Somaya, 2018)1112。

我们认为，平台生态系统可以利用意愿(willingness)作为博弈的边界，以便区分价值获取对象。意愿分为两种：厂商和消费者。厂商意愿(firm willingness)是一个很模糊的概念，它既可以代指隔离机制这个整体，又可以专指影响竞争厂商的模仿动机。在以意愿为基础的隔离机制中，意愿在这里是专指消费者意愿(customer willingness)。而消费者意愿更多的表现为支付意愿(willingness to pay,WTP)，即消费者偏好(customer preference)，又或消费者需求。

近期的研究发现，以意愿为基础的隔离机制可以发现两个方面的问题：一是存在着资源优势并拥有能力的平台公司，并不一定能够进入所有能够进入的市场(Grant, 2008)1113；二是如果仅仅从资源角度来研究需求端，并不能发现消费者的购买决策是如何做出的。例如，阿德纳和斯诺(Adner and Snow,2010)1114和中国人民大学教授叶光亮等人(Ye et al.2012)1115的研究表明，根据顾客差异性决定的策略，往往使平台公司在顾客细分的情况下有突出表现，即使平台公司仅仅拥有已被大家认同的很普遍的资源。

在现实经济生活中，在平台生态系统需求端(C端)消费者社群的构建过程中，消费者因为平台能够提供好的产品/内容/服务而聚合，并通过消费者社群而实现消费者沉淀或消费者黏性。而决定消费者聚合与消费者沉淀的重要因素就是消费者的支付意愿，消费者聚合与消费者沉淀是同一过程的两个方面，因为只有消费者有意愿与平台公司进行深度参与式的互动，才能构成社群的价值界面，共同的价值主张和兴趣成为价值协同的基础，因而使用户得以留存，最后形成了深度联结的用户群。

事实上，消费者意愿和消费者需求具有非常强的异质性，这种异质性可以形成具有特定偏好的消费者社群，正是这种异质性构成以意愿为基础的隔离机制，平台公司可以利用消费者意愿和消费者需求的异质性来实现价值获取或价值专属。这正好说明：“资源之所以能获取经济价值是由于顾客的使用。”(Kor et al.,2007:1198;1116Priem, 2007;1117Priem & Butler,2001) 1118我们认为，平台生态系统必须针对消费者意愿来改善或改变供给端的产品或服务内容，从而建立起自己独具特色的隔离机制和发展有效的平台战略。互联网时代商业模式的核心，是实现不同层次消费者社群的价值主张与价值满足，建立起以意愿为基础的隔离机制，以共同创造的方式创造巨额的连接红利和专属租金。