制度管身、机制管心、文化管魂。严格地说，服务的文化是一套理念体系，它的完整构成就是人们常说的组织/企业文化三要素——使命、愿景、价值观。服务的文化根植于组织/企业的文化，我们当然没有必要脱离组织/企业的文化去生造出一套服务的文化。作为以会员经营为战略和方针的商业企业，我们要做的是保证我们的企业文化，是有利于我们去做好会员服务的。

这个小节，我们来讲讲使命、愿景、价值观是怎么打造的，它们又和我们的服务文化如何关联？

（一）使命

企业的使命是指企业在社会经济发展中所期望担当的角色和责任，是企业对自己的性质的定位，是企业存在的理由，为企业目标的确立与战略的制定提供着依据。可以说，使命就是我们希望自己可以主动去肩负的一份责任，使命让我们的工作变得更加有意义和价值，是调动我们主观能动性的源泉。使命是组织/机构/企业文化的发端，使命必不可少，有了使命才会有愿景和价值观。

使命是企业家/经营者发自内心的呼唤，它可以很崇高，也可以很平实，关键在于必须是真情实感的表达。比如马云和他的十八罗汉在创立阿里巴巴的早期，就提出了“让天下没有难做的生意”的使命，这个使命就是很真诚的，它真实地反映了马云和团队的初心。所以早期阿里巴巴的所有做法，都是为了帮助中小企业和消费者更好的链接，包括技术研发、搭建平台、组织会议、整合流量、培训商家、提供广告等等，都很明确的围绕着这个使命，围绕着服务这个特定的“会员群体”。也正因为阿里巴巴提出的这个使命是真情实感的表达，它得到了社会各界广泛的响应。

使命不在高下，不分大小，贵在真实，发自内心。再比如说，同样是开一家普通的小店，有人可能会以“振兴产业”为自己的使命，有人可能会以“提升社区生活品质”为使命。这两个使命，其实并没有高下之分。如果喊着前一个使命的企业主整天睡懒觉、想着怎么占客户便宜、克扣员工工资，那么提出这个使命就没有任何意义；如果提出后一个使命的企业主每天都在切切实实地琢磨怎么提高服务水准，怎么提高附近1公里内客户的满意度和复购率，他越做越好，越做越起劲，那“提升社区生活品质”就真正变成了企业的使命。

你的使命，可以很宏大，和国家社会的经济命运相关联；也可以很微小，只关乎个人和家庭的温饱。但是它必须要能够打动你、激励你、驱使你全力以赴地去工作。肯定有人会问：我们没有使命行不行？答案是当然行，只不过不可能做成一家有影响力的企业。道理很简单，一家企业如果都不知道自己为什么存在，不知道自己能解决社会经济中的什么问题，它自然是无足轻重的。也有很多企业主/经营者不是没有使命，而是想做的事情很多，自己的工作对社会也很有价值，只是还没有意识到把自己工作的意义归结到一个具体的使命上面，对于企业/组织能够长远的向前走很有必要。

（二）愿景

愿景是在使命的驱动下，组织成员共同认可的一个长期的方向和目标，它既是企业发展的一项任务，也是一个里程碑。愿景和梦想相似，它们都描述了组织/企业期望自己在未来的特定阶段能够达到的一种状态，有些组织/企业把愿景等同于梦想，也有些组织/企业会把愿景和梦想分开来表述。

愿景是清晰和具体的，所以在愿景之下，组织/企业就可以拆分出战略和阶段目标，按步骤去推进工作。愿景要高远，要宏伟，是组织/企业需要奋斗很多年才能达到的状态，近几年就能很快实现的，就不是愿景，而是目标了。同时有意思的是，愿景不是一成不变的，愿景往往不是用来实现的，而是指引组织/企业朝着特定的方向逼近的。当组织/企业在接近自己提出的旧愿景的时候，往往它们又提出了更宏伟的新愿景。

华为在2024年初更新了它的愿景与使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这个愿景就很清晰，表示了华为将自己的业务范围定义在“数字世界”、“万物互联”、“人工智能”这些关键词上，并且它有最大的目标——要覆盖每个人、每个家庭、每个组织。

如何去制定你的组织/机构/企业的愿景呢？我们不要在时间上、在数量上给自己制定虚无缥缈的宏大愿景，但我们可以认真去思考我们要达成什么样的10年目标、20年目标？包括一些定性的目标、定量的目标、从客观角度来看待自己的目标、从内部管理角度来看待自己的目标，等等，都是可行的。例如：

“成为XX市最受欢迎的小茶馆。”

“到2036年，服务100000位客户，拥有10000位会员。”

“建成具有区域影响力的产业集团。”

“让每个员工生活有尊严。”

......

（三）价值观

组织/机构/企业文化体系里，最具有现实指导作用的是价值观，因为是它日常中指导全员价值评判的基本标准，它最容易被一线工作人员理解。

使命是初心，让大家明白为什么而奋斗。愿景是理想，让大家明白经过共同奋斗未来会怎么样。价值观是标准，决定了在奋斗的过程中，我们怎么选择伙伴，我们怎么判断自己干得对不对。价值观是组织内部共同的是非观念，是组织日常经营与管理行为的内在依据。使命和愿景一头一尾，价值观贯穿其中。

有了价值观，我们就知道哪些行为在组织内部被认为是对的，哪些行为是错的，组织/机构/企业就有了判断是非的标准，所以价值观是组织行为规范的制定基础。比如说：股东利益、员工利益、客户利益，哪一个更重要？当三者之间发生冲突的时候，优先考虑谁的利益？面对这类问题，不同组织会有不同的答案，而决定组织会给出什么答案的，就是组织的价值观了。

客户成为我们的会员，可能是因为权益；但是会员能否长期在我们的体系里留存和活跃，根本还取决于双方的价值观。我们在商业史上看到过不少这样的案例，一些原本很成功的企业，因为创始人被曝光了一些和他/她所宣称的价值观不相符合的行为，它的客户就纷纷选择了不再购买。我们来看看几家成功企业的价值观，体会体会它们是否言行一致？

华为价值观：

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

阿里巴巴价值观：

客户第一，员工第二，股东第三。

海底捞火锅价值观：

一个中心：双手改变命运

两个基本点：以顾客为中心，以“勤奋者”为本

组织价值观本质是创始人自身价值观的延伸。优秀的组织/机构/企业创始人身上具有能够做大做好事业的品质（性格特点），在组织/机构/企业发展过程中，经过与市场的不断碰撞和检验，慢慢成为了组织所共同认可和追求的品质，当这种品质被一定数量的人清晰地认知到和表达出来，成为几句可以被衡量的话，或者几个可以被衡量的词，之后又得到了更多人的认同和追求，于是在这个组织/机构/企业内部就形成了价值观。