热门：快消品零售营销老板
1绩效管理与企业业绩增长
如果仔细对比分析优秀企业的薪酬数据与人效数据，就会发现一个惊人的秘密：优秀企业往往能够在人工成本率可控甚至较低的情况下，让干部获得了较高激励（奖金）。也就是说，这些干部的高收入，是在他们创造了高业绩的情况下获得的，因而相对来说并没有增加企业的人力成本。图7-1、图7-2可以看到，两家公司人均销售收入均有上升，但明显A公司增长幅度高于B公司，两家公司人效差距越来越大。同时，A公司员工薪酬增幅也明显高于B公司，说明A公司员工成长性更好，但A公司的人工成本率却一直低于B公司。这也印证了前面的观点：通过人效的提升，在公司整体人工成本率可控的情况下，员工还能收获更高的薪酬。图7-1A公司和B公司销售收入对比图（单位：万元）图7-2A公司和B公司薪酬（单位：万元）与人工成本率对比在这里，可以看到一个良性循环：分得越多，创造的价值就越大；创造的价值越大，分得越多。平均来说，优秀公司员工可以拿到全行业最高的薪酬。A公司花费的人工成本占比更低，但激励作用更大，这就是杠杆效应。本质上，A公司员工的报酬并非公司付出的成本，而是员工自己从创造的高额价值中分享的，在这个过程中，绩效管理将人工成本转化成了公司的人力资本投资，通过充分利用而创造了更高的价值。有句话，叫做优秀的人才，都是免费的，意思就是对于优秀的人才，相对于他所创造的价值，你给的只是一小部分。人才本无标准定义，全看他是否做出了价值；而对人也并无一个一开始就能够确认谁是人才、谁不是人才的定论，完全是在后天发展出来的。难道钱多了就成了人才？这里面的奥妙是，利用对人性的掌握，真正撬动了“人力资本”。所谓的给钱，并不是先砸一堆钱下去，而是先给一个给钱的标准、政策，干成后严格按照契约兑现而已。这样才能“撬动”人力资本。所谓的杠杆，就是敢于依据员工的贡献给出超高的回报，而且坚决按约定兑现，这是优秀企业共同的大胆之处，美的如此，华为更是如此。事实上，人的潜能是无穷的，尤其对于渴望成功、渴望财富、渴望尊重的人才而言，这种规则约定下的高回报，会让他们的潜能得到最大地发挥。这表明了经营绩效管理的本质：普通人在这种激励下，实现了快速成长、创造了更多的业绩。
8.2产品和服务的要求
8.2.1顾客沟通建立《合同评审控制程序》，与顾客沟通的内容应包括：①提供有关产品和服务的信息。②处理问询、合同或订单，包括变更。③获取有关产品和服务的顾客反馈，包括顾客的抱怨。④处置或控制顾客的财产。⑤关系重大时，制定有关应急措施的特定要求。8.2.1.1顾客沟通——补充应按顾客同意的语言进行书面或者口头的沟通。本公司有能力按顾客规定的语言和形式来沟通必要的信息，包括按顾客规定的计算机语言和格式的数据（例如：计算机辅助设计数据、电子数据交换等）。8.2.2与产品和服务有关的要求的确定在确定向顾客提供的产品和服务的要求时，本公司确保：①产品和服务的要求得到规定，包括适用的法律法规要求和组织认为的必要要求。②对其所提供的产品和服务，能够满足组织声称的要求。8.2.2.1产品和服务有关的要求的确定——补充这些要求应包括回收再利用、对环境的影响，以及根据组织对产品和制造过程的认知所识别的特性。符合产品和服务要求应包括但不限于：所有适用的与材料的获得、存储、搬运、回收、销毁或废弃有关的政府、安全和环境法规。8.2.3与产品和服务有关的要求的评审8.2.3.1建立《合同评审控制程序》，由业务部门组织相关部门进行评审并保持记录。评审的时机应在公司向顾客做出提供产品的承诺之前进行，包括提交标书、接受合同或订单及接受合同或订单的更改，评审内容包括：①顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求。②顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求。③组织规定的要求。④适用于产品和服务的法律法规要求。⑤与先前表述存在差异的合同或订单要求。对顾客以非书面形式提出的要求（如：口头订单等），业务部应及时记录和处理，对不清楚的地方应进一步证实，以确保此类订单需求在执行前取得顾客的认可。凡订单中与以前的要求（如：报价等）不一致的地方，确保评审时已经得到解决。8.2.3.1.1产品和服务要求的评审——补充以上描述（条款7.2.2）中对正式合同或订单评审要求的放弃，必须得到客户授权。8.2.3.1.2顾客指定的特殊特性①本公司通过客户提供的图纸、规范、要求等资料对客户指定的特殊特性进行识别。如果客户指定了特殊特性，本公司将在以下文件中体现：PFMEA（适用时）、控制计划或QC工程图、检验规范及现场使用的作业指导书、工艺流程图等。②上述要求的收集、传递、汇总之职责和渠道，在本公司相关文件中予以明确。③交付后的活动包括保证条款规定的措施、合同义务（如维护服务）、附加服务（如回收和最终处置）等，如有，销售应予以识别、沟通、控制和满足。8.2.3.1.3组织制造可行性本公司采用多方论证方法进行分析，以确定组织的制造过程是否可行，能够始终生产出符合顾客规定的全部工程和产能要求的产品。本公司为任何对其而言新的制造或产品技术，以及任何更改过的制造过程或产品设计进行可行性分析。此外，本公司应当通过生产运行、标杆研究或其他适当的方法，确认其能够以所要求的速率生产出符合规范的产品。8.2.3.2适用时，本公司保留下列成文信息：①评审结果。②针对产品和服务的新要求。8.2.4产品和服务要求的更改若产品和服务要求发生更改，应经过业务部与顾客双方协商同意后方可执行。顾客提出的修改，在不违反公司经济利益的条件下，应尽量给予配合；公司提出的修改，业务部也要取得顾客的书面同意，任何修改较大的订单（合约），都应按照程序重新进行评审。所有产品的要求发生变更时，业务部必须确保相关文件得到修改，并确保所有相关人员都已了解变更的要求，后续追踪均应记录并妥善保存。支持文件：《售后服务控制程序》《合同评审控制程序》
五、被稀释
创业公司融资，创始人必然要拿出一部分股权给投资人，每一轮融资都要如此。这本是天经地义的，无可厚非。但必须有个度，也必须合理。有些投资人会利用创始人不懂专业的劣势，过度（甚至有预谋）侵夺创始人的股权。某知名创业公司上市时，创始人的股权只剩下5%。这样的公司，无论有多少光环，都掩盖不了创始人股权被侵夺的事实，以及创始人尴尬的境地和前途未卜的命运。
第二节 次轮轰炸——安全比什么都重要
他们接受到的第二次培训是关于安全，这次培训的主讲是绿城工厂当家的二把手，就是那位空降过来的首席运营官，可见规格也是相当之高。演讲的内容就是告诉员工如何在工作中识别安全、注意安全，也告诉了员工在卡特彼勒，安全是多么重要。卡兄对安全的重视表现在很多方面，被人津津乐道的也有好几个地方。在卡特彼勒开会时，不管大小会议，在开会之前首先要做的一件事就是安全宣讲。告诉参会的人在遇到危险时逃生的路线是什么，谁是紧急联系人，有哪些人参加过急救培训，可以提供紧急救助……在生产场合，有员工发现安全隐患，不管该员工什么样的级别，都可以叫停该工区的工作。发现可记录工伤后，立即停工，并召开全体员工大会。由发生工伤的责任部门在大会上做出检讨，描述经过，分析原因，总结教训，并提出改善措施。收购后没有几天，绿城工厂发生了一起非常严重的工伤，几个焊工在焊接一个大的结构件时，支撑体支撑不牢，上吨的结构件像山一样倒下来把一个人直接给砸死了。人命关天，卡兄又是如何处理这样的工伤事故？它没有捂着掖着，召开全员停工会议，按规程进行报告，自然少不了，且会上全员默哀。事后，还请了心理专家对看到过此次事故的人员进行心理疏导，并对家属进行了妥善安置。而且死了人，这属于安全事故。这样的停工不只是在发生事故的绿城工厂召开，在全球的工厂都要召开停工会议。单说2012年，卡兄一年的销售额3000多个亿人民币，停工一次的损失是多少，不难估计，但它愣是要这么做。绿城工厂曾在一年内开过三次这样的停工会。第一次，是远在美国的一家工厂，出了事故，好像是人被轨道车给撞死了。绿城工厂的首席运营官直接主持召开停工会，分析了事故原因，说明了采取的措施，还让全体员工为这位不幸的来自大洋彼岸的阶级弟兄默哀。另外一位，就是青州工厂的老板，他的另一个身份是绿城工厂的董事会成员，来过绿城工厂好几次，也是为和蔼可亲的洋老头。他的命运更加悲催，丢下繁忙的工作，好不容易去夏威夷休了一个假，把自己那疲劳而日渐衰老的身体给了大海，谁知道大海真的收了他——在大海里浮潜发生了严重意外——最后连人都没有找到。这是在外面发生的事故，按理说不算工伤，但整个卡特彼勒对这一件事情非常重视。除了召开停工会通报了这一件事情，安全部门（EHS）旅游时安全防控文件，在全司发布。那个时候，已经贵为卡特彼勒在中国区董事长的华少还写了一封情真意切的追悼信在中国区各个工厂发布。即使是在这样的和平年代，局部局势动荡不安。常发生恐怖事件，每每有这样的事情发生时，安全部门总是出台一份涉外安全文件，提醒它在全球各地的员工注意自身安全。公司内也好，公司外也罢，所有与安全有关的事情，卡兄都是非常重视，而且会采取一系列行之有效的方案，去消除隐患，巩固安全。在各个工厂，安全纳入了每位员工的绩效考核，直接和个人的收入挂钩，想不重视都不行。在安全方面，卡兄会根据各工厂的实际情况，接连不断地采取各种措施，在对安全的投入上，更是不遗余力。短短的几个月内，绿城工厂就充分领略到了卡兄对安全的重视。而且这方面也是绿城工厂的员工们最容易接受的，因为安全是他们最大的权益。
五个最经典的销售测算模型
既然系统地学习统计学，对大多数人来说，都是一种负担。那么，我给大家的建议是，从学习和应用统计学函数的经典模型开始，如果能记住这些经典函数的限制条件和应用场景，对很多统计学的初级应用者来说，是一劳永逸的事情。 别让销售波动侵蚀了你的库存和资金——进货或出货均衡性的评估模型 第30届奥运会上，孙杨在1500米的自由泳竞赛中破世界纪录。优异成绩的取得，除了源于自身天赋和勤奋外，科学的训练及比赛方法也是其一举摘金的重要因素。据说，在1500米的15段100米比赛中，除了出发和冲刺两段100米外，孙杨基本能够将13段100米的游泳用时时差控制在0.5秒以内。因为孙杨每100米的用时时差非常均衡，这让他能够更合理地控制比赛节奏、分配体力，是后程的发力提供了重要保证。    在销售过程的监控中，销售的均衡性和稳定性一直困扰着经销商和厂家。波动过大的波峰和波谷对资金与库存的隐性侵蚀，让许多经销商和厂家苦不堪言。这种无规律的波动对资金和库存的影响，在“经销商算账的六个误区”中也曾有表述。在分阶段进货后，库存的均衡性到底有没有好转呢？在经典的统计函数模型中，有一个重要方法可以测算日均或月均进货总体标准差。总体标准差主要是监控日进货、月进货量与日平均进货量、月平均进货量的差异，总体标准差值越大，说明进货的均衡性越差；差值越小，说明进货的均衡性越好。均衡性的进货监控分为两步：第一步，确认监控的时间段，调取该时间段内等量时间长度的进销货数据，并计算调取数的算术平均数，原则上调取的数据样本数n≥30，有利于减少误差。第二步，总体标准差的公式为：σ＝总体标准差的大小代表了等量时间长度的进销货数据与平均进销货数据的偏差情况。 下表（表10-3）为某公司6、7月份的日出货数据（单位：万元），6月份仍然采取月底销售达成的考核办法。7月份开始执行对经销商分时间段考核进货进度的新政策，即10日、20日、月底三个时间点作为月度进货进度的考核节点，并执行对应的激励政策。请确认7月份均衡进货是否比6月份有所好转？ 表10-3某公司6、7月份的日出货数据 月份1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日13日14日15日6月3572772623824981283623896346105169906516263317月255223255183229346386361420276276354461501439 月份16日17日18日19日20日21日22日23日24日25日26日27日28日29日30日31日6月51456720553154029916078469090889971652410461102／7月396381405412588539476383546407368452679669619538 第一步，监控以月为单位（6月、7月）的日出货均衡性，6月日出货平均数＝550万元，7月日出货平均数＝414万元。第二步，6月日出货总体标准差：σ＝＝2577月日出货总体标准差：σ＝＝1277月日出货波动明显小于6月日出货，即使7月比6月多出了1天，7月按时间节点（10日、20日、月底）考核的方式，对均衡出货有一定的作用。 预测客户愿意掏多少钱来买单——客均单价的经典模型 对很多营销人员来说，经常会计算客单价。用算术平均数计算的结果，代表的是有限样本的历史平均水平，对没有参与计算的样本没有评估价值，对未来客均单价的走向也没有太大的引导价值，这是用算术平均数计算客均单价的最大缺陷。统计函数里有一个经典模型，专门用来计算、评估、指导客均单价的趋势，称之为“区间估计值”模型。第一步，计算抽样平均误差：在已经形成销售的订单中，随机抽取一定数量（抽取的销售订单数≥30为佳）的历史订单，计算这些订单额的算术平均数，并计算这些订单销售额的样本标准差σ（具体算法参照“进货或出货均衡性的评估模型”）。区别在于：进货或出货均衡性的评估模型是总体标准差，所以分母〈自由度〉为n；而客均单价是样本标准差，所以分母（自由度）为（n—1）。通过样本标准差计算抽样平均误差μ（抽样平均误差是指抽取的这些销售订单的平均值和所有订单平均值的误差程度）。如果是重复抽样，平均误差的程度要用样本标准差除以样本单位数的平方根；在不重复抽样的情况下，平均误差程度等于重复抽样平均误差乘以修正因子（N是整体订单数，n是抽取的订单数）。由于销售订单总数N一般情况下，都是趋近于无穷大，修正因子无限接近1，所以一般意义上，不重复抽样和重复抽样的平均误差都用样本标准差除以样本单位数的平方根。第二步，确认抽样平均误差的修正值：虽然样本与总体平均值的误差程度已经被数据量化出来了（重复抽样和不重复抽样都采用样本标准差除以样本单位数的平方根），由于样本数据毕竟代替不了总体数据，所以我们还需要对误差程度给予一个修正值。由于客单价销售数据一般都属于正态分布数据，所以可以根据概率保证、确认概率度，也就是平均误差的修正值z。我们一般使用的概率保证是90%或者95%，90%概率保证对应的误差修正值为1.64，95%概率保证对应的误差修正值为1.96，不习惯查《正态分布概率表》（参见本书附表二）的人，可以记住这个两个对应值。第三步，对计算出来的订单额算术平均值进行区间修正：根据得出的抽样平均误差和误差修正值，得到整体修正值Δ＝zμ，可依次计算区间估计值的上下限：[—μ×z，＋μ×z]。为评估某门店客均单价的实际情况，我们采取重复抽样的方式，共抽取销售订单样本64张，每张订单金额如下表。求在90%的概率保证下，请确认门店人均消费额区间估计值的范围。 表10-4销售订单样本（单位：元） 635.01220521327121921942320520520521966.71414218911820910221962.71367.8290134205639213441982131638.02134138185.61205205213148213213134205390.0110296179.61175.613922091769.790219155.61213189142219213217.3185.61138171.61 第一步，销售订单的算术平均数＝ΣX／n＝223.62元，样本标准差σ＝258.78，在重复抽样的情况下，订单抽样的平均误差μ＝σ／＝32.35。第二步，在90%的概率保证下，误差修正值z＝1.64。第三步，在90%的概率保证下，客均单价的浮动范围在[223.62—53.05，223.62＋53.05]，即[170.57元，276.67元]。可以预测，该门店90%的销售订单均落在[170.57元，276.67元]之间。 哪些因素与我们的销售结果有关——影响销售结果的因素分析模型 在很多销售分析中，营销人员都试图找出影响销售结果的原因。但是在实际操作中，要弄清这些对销售结果产生的影响、量化这些影响的大小，营销人员一直都没有找到好办法。本节所要介绍的，正是要找出影响销售结果的因素并对其量化，以指引营销人员重点关注那些对销售结果产生影响的指标。在统计学中，对销售结果产生影响的因素分析方法推荐采用相关分析模型，虽然相关分析的应用范围非常广泛、种类庞杂，但我们建议初学者仅使用单相关分析系数r，对销售结果与影响因素进行相关程度的判断。确认两组数据是否存在线性关系，要凭r值计算结果来评判：大多数情况下，1＞∣r∣＞0，当r＞0时，我们称两组数据正相关；r＜0，我们称两组数据负相关；∣r∣＝1时，说明两组数据完全线性相关。r＝1时，称为完全正相关；r＝—1时，称为完全负相关。我们将影响销售结果的因素分析模型分为四步：第一步，确认与销售结果相关的因素，并将销售结果形成期间的销售数据与影响因素数据一一对应。第二步，通常以销售结果数据为因变量，影响因素数据为自变量，分别求出两组变量的平均数、，并依据样本相关系数的公式求出两组样本数据的相关系数r（总体相关系数在统计学里用ρ表示），初步判断两者是否存在线性相关关系。第三步，在现实的销售分析中，由于销售数据和影响因素数据都是随机抽取的样本数，样本容量越小，可信度越差，因此需要对相关系数进行检验。由于相关系数显著性的检验稍显复杂，通常涉及总体相关系数ρ等于0或者不等于0、某个特定数值的检验，这里介绍的经验是，可以只对总体相关系数ρ＝0时，两者是否存在线性相关性进行t检验。t检验主要是对r的t值进行计算，标准公式如下：第四步，根据给定的概率保证和自由度（n-2），查找《t分布临界值表》（参见本书附表三）中对应的临界值tα/2。若计算出来的t值大于等于tα/2，即︱t︱≥tα/2，r值代表的相关系数，即被测试的影响因素数据与销售数据相互影响的程度。若︱t︱＜tα/2，表明销售结果数据与影响因素数据两者之间不存在线性相关关系。为测算促销力度的大小是否对销售结果产生影响，某经销商将历年开展的29次门店促销投放的资源和销售结果进行相关性分析，销售结果与投放资源的对应表格（表10-5）如下（单位：元）。请确认，在95%的概率保证下，促销力度的大小是否对销售结果产生影响？ 表10-5 29次促销活动信息表 相关项目第1次第2次第3次第4次第5次第6次第7次第8次第9次第10次投放费用57943600075488277513926131916220029000490038506销售金额24547279900010782616555065060001431183311000058000070000855684 相关项目第11次第12次第13次第14次第15次第16次第17次第18次第19次第20次投放费用1291635400280011750248011365092643090092221200销售金额46800088350070000470000128992845500011580476010018443630000 相关项目第21次第22次第23次第24次第25次第26次第27次第28次第29次投放费用120003663247373106113923315210491224016000销售金额27000050420011020009069410137466300601174612000531100  第一步，影响因素与销售结果一一对应的数据，整理结果如表（表10-5）。第二步，历次投放费用的平均值≈19414元，≈630174元，且依据标准公式，两者的样本相关系数r＝0.7917。第三步，对相关系数r的t值进行检验，依据公式，则t＝6.7342。第四步，当概率保证为95%，即显著水平α＝1－95%＝5%，因为销售数据的分布一定属于双侧检验，所以自由度＝n－2＝29－2＝27时，可查《t分布临界值表》，tα/2＝2.052。因为t值6.7342远大于临界值2.052，所以我们认为，投入费用的多少一定程度上会对销售金额产生影响。 小贴士：与销售结果有关的影响因素数据是否存在影响关系，除了计算r值，还要通过t值的检验，即使没有通过t检验，只能说明两组数据不存在线性相关性，不能排除两者存在其他关系。 价格和销量影响销售额的变化——销售构成分析模型 商品价格上涨是必然趋势；抑或由于临时促销的需要，将价格暂时下调。无论是涨价还是降价，销售量都会变化，营销人员最希望知道，这些变化在多大程度上影响着我们的销售结果，尤其是希望知道这些变化对销量影响的量化数据分别是多少，这也是量化营销对营销界最重要的贡献。综合指数体系法，通过综合指数模型将销售额变化的因素逐一分解、量化，让我们对销售变化洞若观火、一目了然。在测算销售额变化的因素分析上，德国经济统计学家E．Laspeyres和H．Paasche各有一套质量和数量的指标体系，对销售额的变化进行指标监控，我们称之为拉氏指数和帕氏指数，综合指数体系法正是在此基础之上发展演变而来。综合指数体系法计算模型分为三步：第一步，将价格变化前后，销售量和销售额的变化数据列表比较。第二步：将价格变化后的销售额与价格变化前的销售额对比，并按如下指数体系进行分解（p0：变化前价格，q0：变化前的销量，p1：变化后的价格，q1：变化后的销量）：①∑p1q1—∑p0q0＝（∑q1p0—∑p0q0）＋（∑p1q1－∑q1p0）②第三步，则公式①代表的是销售额与影响因素变化的百分比，公式②代表百分比的变化引起销售额绝对值的变化。某公司6种商品降价促销前后销售量变化数据，参看表（表10-6）。请确认价格和销量变化各为销售额增长做出多大贡献？第一步，调价前后，销售额和销售量变化数据列表（表10-6）如下： 表10-6调价前后，销售额和销售量变化数据 商品类别商品价格（单位：元）销售量（单位：只）销售额（单位：万元）p0p1q0q1p0q0p1q1p0q1p1q0A9.897.25811061084363574.71780.741072.44418.40B9.698369914505726358.45404.58490.05295.93C14.599.569275025398531010.722412.863705.65658.11D7.796.58193777243020150.95159.91189.31127.51E11.599.9816496178047091911.91803.10932.661646.32F18.8912.98172824816525326.461059.851542.42224.33合计4333.215621.047932.523370.59 备注：p0：变化前价格，q0：变化前的销量，p1：变化后的价格，q1：变化后的销量。第二步，按综合指数体系法的公式，将影响销售额的价格和销量进行拆分和解构：5621.04／4333.21＝（7932.52／4333.21）×（5621.04／7932.52）5621.04—4333.21＝（7932.52—4333.21）＋（5621.04－7932.52）即：129.72%＝183.06%×70.86%1287.83＝3599.31＋（—2311.48）万元第三步，由于6种商品的销量增长83.06%，使销售额增加了3599.31万元；由于价格下调29.14%，使销售额下降了2111.48万元。两者共同作用的结果，销售额上涨了29.72%，共增加了1287.83万元的销售额。  销售任务到底要怎么分——销售预测的经典模型 在销售量化上，在公司总任务层层下达，没有讨价还价的余地的情况下，很多销售人员就在月度任务上动脑筋。一般的规律是“前少后多”。即上半年少分点，把该拿的和能拿的钱先拿了，后半年多分点，只要上半年的奖金和提成到手，谁还管那么多。这导致很多销售人员在任务达成上急功近利、手法短视的倾向严重。到底月度任务怎么分，多少比例才能让下达任务和接受任务的双方都满意，不违背市场发展的内在规律，对市场造成严重的伤害呢？销售预测的经典模型——移动平均趋势剔除法，从方法上消除了由于季节波动引起的差异和随机因素带来的影响，并通过季节比率平均数消除了随机取数的影响。这比单纯地“拍脑袋”和依靠上年的月度销售比例下达本年度的销售比例更加合理。当然该模型的限制性条件是，它并不适合任何类型数据，而要考虑预测数据的历史趋势。有的数据具有明显的水平趋势；有的数据具有明显的上升或下降趋势，移动平均趋势剔除法只适合具有明显上升（或下降）的长期趋势的数据类型，并根据结果推算正常的月度比例。移动平均趋势剔除法分为三步，具体步骤如下：第一步，通过中心化移动平均数消除了各月（季）之间，因季节因素引起的差异和随机因素的影响。取最近不少于三个周期（三年）的月度销售数据，计算中心化的移动平均数。一年12个月，中心化移动平均数的项数也取定为12。中心化移动平均数的计算公式如下：中心化移动平均数Tt＝（0.5×Xt-6＋Xt-5＋……＋Xt-1＋Xt＋Xt＋1＋……＋Xt＋5＋0.5×Xt＋6）／N备注：Xt代表月度销量，t＝7、8……，N代表一个周期的长度。第二步，消除随机取数的影响。计算季节比率和季节比率的平均数，以消除随机取数的影响。季节比率和季节比率平均数的计算公式如下：季节比率＝月度销量／月度中心化移动平均数＝Xt／Tt季节比率平均数Sj＝（Xt／Tt＋Xt＋12／Tt＋12）／2备注：t＝j，N代表一个周期的长度。第三步，通过调整系数修正月度比例。计算调整系数并对季节指数进行修正，然后得出标准的月度占比指标。调整系数＝N／∑Sj季节指数Sj*＝调整系数×Sj月度占比Mj＝季节指数／N＝Sj*／N备注：N代表一个周期的长度。某公司2007年到2009年销售数据如下，具体销售数据见下表（表10-7），对月度占比进行测算。 表10-7某公司2007年到2009年销售数据（单位：万元） 年月销售总额Xt中心化移动平均数Tt季节比率Xt/Tt季节比率平均数Sj季节指数Sj*月度销售占比Mj2007年1月108712007年2月18112007年3月75642007年4月91512007年5月102862007年6月113512007年7月1008112008.250.8395061730.8421310.8399387.00%2007年8月1311911989.916671.0941694061.0679811.0652018.88%2007年9月1504912248.541671.2286360621.2633941.26010510.50%2007年10月1456112571.083331.1582931731.1787271.1756589.80%2007年11月1852912887.251.4377776481.3883931.38477911.54%2007年12月2322413164.583331.7641272351.6072281.60304413.36%2008年1月787513349.916670.5898913230.4586060.4574123.81%2008年2月436713435.8750.3250253520.3115750.3107642.59%2008年3月1121513567.1250.826630550.8404670.8382796.99%2008年4月1324113740.50.9636476110.9901060.9875298.23%2008年5月1378413815.6250.9977109250.9915970.9890168.24%2008年6月1450913703.708331.0587645071.0911111.0882719.07%2008年7月1137113460.708330.84475495∑Sj＝12.03131∑Sj*＝122008年8月1389213334.708331.0417925652008年9月1742613423.708331.298150972008年10月1634513630.3751.1991599642008年11月1854813852.041671.3390083892008年12月2051914147.833331.4503280832009年1月474814505.666670.3273203582009年2月447014993.750.2981242182009年3月1324815507.3750.8543031942009年4月1616815904.541671.0165649752009年5月1617716415.291670.9854835562009年6月1921517103.458331.1234570012009年7月152532009年8月217242009年9月219212009年10月213822009年11月257692009年12月29814 第一步，计算中心移动平均数，以消除季节因素和随机因素造成的误差，以2007年7月为例。中心化移动平均数T7＝（0.5×Xt-6＋Xt-5＋……＋Xt-1＋Xt＋Xt＋1＋……＋Xt＋5＋0.5×Xt＋6）／N＝（0.5×10871＋1811＋7564＋9151＋10286＋11351＋10081＋13119＋15049＋14561＋18529＋23224＋0.5×7875）／12＝12008.25其他中心化移动平均数以此类推，所得结果展现在Tt列。第二步，通过计算季节比率和其平均数，消除随机取数的影响，以2007年7月数据为例。季节比率＝月度销量／月度中心化移动平均数＝X7／T7＝0.839506173其他季节比率以此类推，计算结果展现在Xt／Tt列。季节比率平均数S7＝（X7／T7＋X7＋12／T7＋12）／2＝（0.839506173＋0.84475495）／2＝0.842131其他季节比率平均数以此类推，计算结果展现在Sj列。第三步，计算季节指数并推算月度销售占比。先求调整系数＝N／∑Sj＝12／12.03131＝0.9974通过调整系数求出季节指数，仍以2007年7月数据为例：S7*＝S7×调整系数＝0.842131×0.9974＝0.839938其他季节指数数据以此类推，计算结果展现在Sj*列。最后，得出月度销售占比Mj，仍以2007年7月数据为例：月度占比M7＝S7*／N＝0.839938／12≈7.00%其他月度占比数据以此类推，计算结果展现在月度销售占比Mj列。故该公司未来月度销售占比数据，可以参考以下数据： 表10-8未来月度销售占比数据 月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售占比3.81%2.59%6.99%8.23%8.24%9.07%7.00%8.88%10.50%9.80%11.54%13.36% 图形表示如下： 图10-2月度销售占比图  
第四节 价格管理是打击低价，还是严防高价
在区域销售管理体系中，价格管控是重中之重，但是在很多销售人员的意识里，价格管理只是意味着防止经销商低价扰乱市场，而与经销商高价囤积居奇没有什么关系。以至于常有入行不久的销售人员问我：“为什么要制定最高零售价？经销商能卖高价是他们的本事。他们赚钱多，主推的积极性就会高，我们的品牌形象也更高端，不是皆大欢喜的事情吗？”到底打击低价重要还是打击高价重要，举一个例子就能明白。经销商偷偷低价，销售的量逻辑上一定是上涨的，厂家按正常价出货给经销商，经销商卖得越多，厂家赚得越多；反过来，经销商奇货可居卖高价，销量自然下降，厂家出货自然减少，赚的钱就相应减少。所以，从厂家的实际收益上说，经销商偷偷卖高价比卖低价更令人头疼。但是，低价对渠道秩序的冲击、对人心的稳定、对品牌的伤害都是显而易见的，所以，既要反对高价也要反对低价，才算是摆出了正确的价格管理姿势。一、如何打击低价家居建材属于低关注度产品，种类繁多，消费者如果不进行深入比较，很难对价格有感知。而在各类家居建材专卖店、五金店里，价格标示很不规范，明码标价的产品也会有较大的折扣空间。所以，即使同行投诉低价，要获取证据，也只能在促销单页、销售收据、工程报价单上做文章。处理经销商砸价的第一原则是让经销商将砸价现场尽快撤掉。我曾经在培训课上让学员列出经销商低价的原因，家居建材行业的低价大致分为以下6种：（一）促销集客低价经销商要举办一个大型活动，需要一个噱头产品集客，很不幸，选中了你的产品，还满县城地发传单。大品牌被砸价可能性比较小，小品牌被选中的可能性比较大。如果是你，你该怎么办？如果经销商敢私下拿大品牌作为噱头产品集客，只有两种可能：一是不准备干了，做好了翻脸的准备，这个留到清仓式低价再讲；二是赌你管理有死角，发现不了。销售人员的第一反应就是挑明问题看反应。“赵总，这个促销单页上的价格怎么能这么低？”“就是办一个活动，没事的。”经销商轻描淡写。销售人员可以知道装作不知道，但是一旦别人明明知道你知道而装不知道，你对这个经销商的“杀气”也就基本到头了。所以，接下来就是我们必须表明立场的时候：“赵总，从我们合作第一天起，我就说过‘万事好商量’，唯独窜货、砸价没有讨价还价的余地。您今天之内把那些单页、海报撤下来，价格签调整过来，事情还有缓和余地。但是，如果您满大街发单页砸价的事儿被其他经销商拍照投诉到总部，谁也救不了您。”如果是投机砸价的经销商，肯定会收拾单页、价签和稀泥，你不处理他，他就对你感恩戴德了。如果是小品牌被经销商偷偷选中砸低价，我觉得对企业来说是一件好事，推广本身就要付出成本，何况经销商自己偷偷摸摸干，还不好意思找你要补贴，你何不睁一只眼闭一只眼，坐享其成呢？对于这种促销低价，最怕的是其他经销商看到了低价促销，集中跟进砸价，把一场阶段性的促销演变成一场报复性的砸价竞赛。（二）报复性低价同一个区域，A经销商看到B经销商弄了一个促销低价，认为B经销商抢了自己的生意，所以自己也报复性地斗价。对于这种报复性的砸价，销售人员应该如何应对？“壮哥，赵总砸价是不对，您提报的材料公司也已经受理，处罚通报这两天就会出来。您现在一砸价，海报一贴，到时候赵总也找人过来拍照、上报，您不是授人把柄吗？到时候处理完赵总，还得处理您。”处理报复性低价的动作要求是站在经销商的位置上，为他考虑这样做不值。我们品牌谁低价就处理谁，没有必要拿一个严打低价的品牌报复同行。（三）清仓式低价砸价最怕的是“不干了，回家过年了”一类的清仓式低价，因为人家一心求死，你还吓不住人家。对于这类低价，控制货源是关键，坚壁清野，才能正本清源。我知道有家经销商，和企业闹翻后，就是不让企业收货，挂着样品把价格打到最低。你过去一问还没现货，然后劝说你买其他品牌的产品。厂家后来想了一招，把这个低价经销商的主推品牌买了一些样品回来，打了个更低价，对着打擂台。最后没办法，经销商毕竟要靠生意养家糊口，这个经销商也只好答应厂家正常收货。不管清仓式低价有没有恶意行为，这种低价行为都对周边经销商的正常经营产生了影响，除了将周边的经销商团结起来，防止趁机甩货或提供低价货源外，还应该适当地给周边经销商一点甜头。（四）工程型低价家居建材产品的工程型低价比较常见，也就是通过低价的方式抢单、撬单。由于这种做法都会有明确的报价单出现，也容易成为经销商投诉的对象。甲方为了压价，也会多方询价，有些经销商前期不公关，到关键时刻一听到询价，以为低价就能搞定大单，结果甲方只是拿着他的报价要供货商降价，白白被人当枪使。对于工程型低价，一是要有严格的工程报价、报备制度，理清项目归属权的问题；二是一旦有低价抢单行为，露头就打，而且要严打，广为宣传；三是工程产品要分列，即使产品本质一样，至少包装上面和型号上面要独立，不能让甲方轻易在市场上询到价；四是工程项目的人员要学会在项目中导入订制品，这既是操作利润的来源，也是产品保护的一种方式。（五）窜货性低价低价和窜货其实是一对孪生兄弟，惩治窜货的办法就是打击窜货性低价的方法。（六）投机性低价投机性低价是什么？门店好不容易来了订单，消费者左挑右选最终要买单了，消费者提出了再次便宜一点的要求，经销商觉得不便宜单子就得飞了，认为低一两次价，销售单据上又不标明具体价格，只写总额，神不知鬼不觉。谁知还是被人投诉给企业，这种情况怎么办？对于这种投机性低价，一是要提高他们处理价格异议的能力，把消费者价格异议的原因和答案总结起来，做成手册，发给他们，消费者随便说说怎么应对、消费者预算不够怎么应对、消费者怕上当怎么应对。总之，把消费者问答做成Q&A的手册，经销商也乐意接受这样的培训和指导，经销商也不愿意降价；二是有条件的时候，建立“神秘访客制度”，让经销商看谁都像神秘访客，不敢轻易降价；三是对于投机砸价盛行的地方，签订价格协议、收取价格保证金、提高出厂价再返还等都是常用手段。二、如何管理高价我曾经在《用数字解放营销人》里模拟过一个场景，在相同条件下，厂家比商家更有降意愿，商家比厂家更有涨价冲动。经销商通过涨价多收益1元，是以厂家损失2元的收益为代价的，所以管理高价比防止低价更能提高企业的现实收益。经销商在什么情况下喜欢卖高价？方圆十里，就一家店有这个品牌，消费者还要购买这个品牌的时候；左右门店十几家，就这家店里有这个品类的时候；宰一个算一个，蒙消费者不懂行情的时候。而且有经销商卖高价成精，开的收据上也不标明价格，只写型号、数量、总价，让消费者事后核对也无从查起。高价好不好管？其实不好管，因为卖低价有经销商相互投诉、相互监督；卖高价的时候，其他经销商巴不得你还能再卖高一点。消费者高价买了吃了亏，多半自认倒霉，只会私下传播，鲜有投诉到公司的，企业也因此吃了哑巴亏。要防止经销商坐地起价，进入一个市场的时候，尽量不要独家，一旦独家，10个经销商有9个都会卖高价；喜欢卖高价的经销商任务增量，一定要比区域平均增长率高。当然，有条件的企业还可以将一些特价品的零售指导价格印刷在包装封面上，虽然有些经销商为了卖高价会故意把零售指导价粘住或划掉。
10.2不合格和纠正措施
10.2.1若出现不合格，包括投诉所引起的不合格，组织应做到以下几点a）对不合格做出应对，并在适用时：①采取措施予以控制和纠正；②处置产生的后果。b）通过下列活动，评价是否需要采取措施，以消除产生不合格的原因，避免其再次发生或者在其他场合发生：①评审和分析不合格；②确定不合格的原因；③确定是否存在或可能发生类似的不合格。c）实施所需的措施；d）评审所采取的纠正措施的有效性；e）需要时，更新策划期间确定的风险和机遇；f）需要时，变更质量管理体系。纠正措施应与所产生的不合格的影响相适应。10.2.2组织应保留形成文件的信息，作为下列事项的证据a）不合格的性质以及随后所采取的措施；b）纠正措施的结果。10.2.3问题解决组织应有形成文件的问题解决过程，包括以下内容：a）用于各种类型和规模的问题（新产品开发、当前制造问题、使用现场失效、审核发现等）的明确方法；b）控制不符合输出所必要的遏制、临时措施及相关活动（见ISO9001标准8.7条）；c）根本原因分析、采用的方法、分析及结果；d）系统性纠正措施的实施，包括考虑对相似过程和产品的影响；e）对已实施纠正措施有效性验证；f）对适当形成文件的信息（如PFMEA、控制计划）的评审，必要时进行更新。若顾客对问题解决有特别规定的过程、工具或系统，组织应采用这些过程、工具或系统，除非顾客另行批准。10.2.4防错组织应有一个形成文件的过程，用于确定适当防错方法的使用。所采用方法的详细信息应在过程风险分析中（如PFMEA）形成文件，试验频率应记录在控制计划中。过程应包括防错装置失效或模拟失效的试验。应保持记录。若使用挑战件，则应在可行时对挑战件进行标示、控制、验证和校准。防错装置失效应有一个反应计划。10.2.5保修管理当组织被要求为其产品提供保修时，组织应实施一个保修管理过程。组织应在该过程中包含一个保修件分析法，包括NTF（未发现故障）。当顾客指定时，组织应实施所要求的保修管理过程。10.2.6顾客投诉和使用现场失效试验分析组织应对顾客投诉和使用现场失效，包括退货零件，进行分析，并且应采取问题解决和纠正措施，以防止再次发生。在顾客要求的情况下，应包括最终顾客产品系统内，组织产品嵌入式软件相互作用的分析。组织应向顾客并且在组织内部传达试验/分析的结果。【理解】（1）在制定纠正预防措施时，尽可能采用一些防呆措施，防止工作人员疏忽导致品质或安全事故。防错一般针对品质、安全问题，安全包括人员安全和财产安全。（2）在制定改善对策时，要用客户指定的方法，比如8D、5WHY，等等。汽车行业一般使用8D方式解决问题。（3）在制定纠正措施时，要横向展开到相似的工序、产品、工艺。如果模具冲孔时断针，要考虑别的模具在冲孔时是否会断针，这种横向展开方法就是预防性措施。（4）针对客户有保修要求，保修换回来的零件可能会成为NTF件（不易重现异常的零件），针对NTF件要变通检测方法，找到异常的原因。NTF零件要做好标示、隔离，保留检测记录，作为后续相似异常问题解决办法的参考。保修要有保修管理流程，客户通知、保修零件及工具准备、保修服务过程、保修后满意度调查等都要纳入管理过程。保修过程中，对于发现的问题或客户反馈的问题，保修人员要通过书面形式反馈给公司内部相关责任人，以便持续改善。（5）纠正指临时对策，如返工、退货、换零件、报废、特采等。纠正措施指从4M1E（人、机、料、法、环、测）六个方面制定的改善对策。预防措施指异常没有发生而采取的措施，横向展开，针对相似产品、模具、工艺的改善就是预防性措施。（6）纠正措施指从根本原因去解决失效问题，比如工艺流程、材料、工艺参数、辅料、刀具、模具，等等。最低要求是要改善体系文件，针对体系文件对员工进行系统培训、考核。比较好的改善是改善流程与工艺，采取防错法。“加强”“特别小心”“特别注意”这些字眼最好不要出现在改善对策中。（7）出现客户投诉或客户使用现场失效，公司要前往现场进行检测、确认，并记录原始测试数据。异常品退回后，要再次进行检测、分析，追溯生产检测记录，找到异常原因，并把检测分析及原因分析结果报告给客户及内部相关部门。【作用】（1）只靠员工认真负责是不行的，因为员工也有疏忽的时候。如果员工疏忽了怎么办？只能用防错法。其实我们的管理系统也是一种防错法，只是大家各司其职，如果异常在某个点出现，流转到下个部门或下一道工序就可以发现，不至于流转到客户端造成损失后才发现。防错法的目的是把损失降到最低或不产生损失，因为出现异常往往会导致停止作业。（2）品质、安全问题多的工序要考虑防错，如修改模具设计、增加工装、设备本身防错，目的是保证品质，保证员工安全，保证设备和模具安全，所以防错法的运用很重要。（3）有问题就要改善，不管是内部发现的问题，还是在客户处发现的问题，不管是生产人员发现的问题，还是售后人员和客户发现的问题，这些问题都要形成文件，制定改善计划，由专人监督落实。有问题不改善，客户会对企业丧失信心，企业订单会越来越少。员工也会觉得在这种企业做事没有成就感，做得辛苦，还没人配合，真正做事的员工就会越来越少。持续改善是一种无形营销，能够使企业做到无为而治。【落地】（1）来料异常，制程异常，成品异常，客户投诉与退货，过程出现特殊原因，内审、外审不符合，目标没有达成，主要异常等情况要由专人汇总，跟踪纠正措施，每周、每月检讨这些原因分析是否准确，对策是否有效，把分析结果公示。千万不要把跟踪纠正措施当作一种形式，应付了事。（2）新项目立项时，就要评审工艺及模具使用的失效，针对这些问题提出防错要求，在项目评审会上，工程、品质、生产部门要评审这些措施的有效性。在制定纠正措施时，尽可能采用防错法。比如员工下班经常忘记关灯、关电脑、关风扇。常规的纠正措施是制定办公室管理制度，明确要求下班关灯、关电脑、关风扇，并且就办公室管理制度进行培训。这样的制度有点用，但解决不了问题。最好的办法是员工不关灯、不关电脑、不关风扇就走不了，打不了下班卡，这种方法简单，不需要制定办公室管理制度，培训员工。（3）做改善对策的思路，一是用防错法，二是工艺或流程改善，三是看板管理，四是稽核与问责，五是培训。【模板】（1）程序文件××-02-10纠正措施控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（2）三级文件××-03-43防错管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（3）四级文件××-04-085防错清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-128不符合报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）四级文件××-04-031品质异常单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-032品质8D报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】【成功案例】三-10.1降低砂粒不良攻关方案【参见本书第一篇“成功案例”第9个案例】
第34法降管理费用法——管理费用的降低
在管理实践中，企业主动管理费用降低的措施较多，如一部分企业提出双面打印、二手纸回收利用等，以节约办公费用中的纸张；也有企业对公司用车、维修保养做出详细规定，减少车辆台数及车辆管理支出，节省了一部分管理费用；还有企业对报销进行约束和规范，也减少了一部分管理费用。在咨询实践过程中，笔者发现企业在降低管理费用中，在配置合理的管理人员这个问题上出现了两个极端。一个极端是把本应该有的管理人员极力压缩，将工作分配到1个或几个人的工作中，1人身兼多岗，如某企业的跟单员，主要负责跟单工作，又要负责行政管理工作，还要负责采购工作，车间的部分机器调试、设备参数调整、确定产品限度样板等工作也要他负责。这样的管理方式看起来管理人员费用较低，实际会造成权力的过分集中可能产生“腐败”，也会造成人员的不可替代性，一旦人员离职将会给企业带来重大影响，这样的管理方式只能是小微企业或企业临时过渡使用。如果让这种管理方式长期存在，那只能说明企业只考虑短期利益，这是一种极端短视行为。另一个极端是过分强调工作细分、工作量，不考虑管理人员费用，部分管理人员片面地认为人员越多越好，对管理人员数量不加限制地进行使用和配置，经过日积月累，人员越来越多，机构越来越庞大，组织越来越臃肿，企业不堪重负。由于利益交织、碍于情面、决心不强，人员过多造成管理费用过高的问题在一些企业中积重难返，一时难以处理。下面的案例讲述的是如何通过优化管理岗位从而降低管理费用，来看案例。【案例53】多管齐下优化管理岗位市场竞争是残酷的，某大型企业成立20多年来，在2016年度出现了持续亏损，迫于经营压力，企业开始了一场组织变革。经过7个月的共同努力，在企业方的支持下，在咨询老师的推动下，完成组织变革的目标，实现了企业的盈利。在这个过程中，不得不提的是管理岗位的优化。调研中就发现，该企业平均每月的管理费用高达15%以上，远高于行业竞争对手8.5%以内的平均水平，在管理费用上缺乏竞争力，最终使产品报价明显高出竞争对手，失去了一部分市场机会。咨询实施阶段，在完成组织架构优化、对一般的管理费用如车辆管理费用、办公费用之类费用优化后，管理费用仍然居高不下，企业方和咨询老师都不得去面对这项不愿意面对但又不得不处理的工作──管理人员岗位的优化。第一，给出管理费用控制总额。要求财务部按8.5%列出公司整体管理费用总额，列出前12个月各部门管理费用明细。由人力资源部主导，企业总经理参与，与各部门负责人进行一对一沟通、确认各部门管理费用控制目标。在这个阶段，各部门负责人需要提出初步的管理费用改善办法及实施日期。在收到提交的改善办法后，人力资源部、总经理、咨询老师共同评议改善办法的可行性，对可以实施的改善办法要求部门按期落实，人力资源部负责监督落实。这个过程中，各部门负责人提出的改善办法使管理岗位或人员数量有所减少，并且类似的活动企业自身也有做过，经过一轮实施下来，与控制目标对比还有较大差距。第二，简化工作流程，减少审批环节。组织各级人员，咨询老师协助、各部门负责人参与，对公司主要工作流程进行检视，综合评估、慎重决定流程取舍，减少不必要的审批环节，为“精兵简政”打下基础。第三，对各部门进行定岗定编。由人力资源部主导，按管理费用控制目标划分到部门。同时由人力资源部主导、各部门协助，对各管理岗位进行工作分析，细化到每天、每周、每旬、每月、每季度、每年需要完成的工作，精确到完成每一项工作所需要的时间。在上述两点的基础上，由人力资源部与总经理一起，根据销售整体情况对各部门进行定岗定编。人力资源部根据工作分析情况对各部门各岗位进行集中核查，明确出必须保留的岗位、不需要的岗位、可合并的岗位、需异动的岗位。第四，对各部门进行人力盘点。重点看人力“质量”，在这个过程中完成人员筛选。按岗位对人员进行匹配性分析，其中学历占10%、经验占20%、技能占30%、态度占10%、绩效考核成绩占30%。这5个维度中除了态度由被评价人员所在的部门负责人主观评分外，其他都是客观数据指标。在匹配性完成后组织各部门负责人集体评审，每次评价某一位管理人员，所有部门负责人都需要发表意见。最终按匹配率进行处理：​ 匹配率在90%的人员考虑晋升。​ 匹配率在75%~89%的人员考虑留任。​ 匹配率在60%~74%的人员考虑培育。​ 匹配率在59%以下淘汰。第五，在企业里推出管理人员岗位工作流程SOP（作业指导书）。作业人员岗位有SOP，管理人员岗位同样有SOP。在咨询过程中，针对一部分深度合作的企业，咨询团队会协助企业方对公司的所有工作岗位形成工作流程SOP，如前台文员的岗位工作流程SOP，如前台接待、电话转接等，具体到细节流程及注意事项等。这些岗位工作流程SOP是企业宝贵的财富，即使有人离开了企业，这些经验、标准、表单、注意事项没有随之流失。从做事的层面来看，一定程度来说，这才是企业“铁打的营盘”。岗位工作流程SOP的格式如表4-2所示.表4-2前台文员岗位工作流程SOP序号任务名称内容工作流程注意事项表单时限输入岗位输出岗位备注1前台接待对来访客人做好接待、登记、引导，安排洽谈地点，及时通知被访人员​ 迎接:当客户或来访者进门，应立即停止手上的工作，主动起立致以问候单个人标准问候语：“您好！欢迎来到××公司。”来者是两人，标准问候语：“二位先生/小姐好”或“先生、小姐，你们好”来者是3人以上，标准问候语：“各位早上/下午好”已知客户或来访者姓名的，尽量称呼其姓氏，以显得更亲切即使是在打电话也要对来客点头示意，但不必与来客握手打招呼时，应轻轻点头、面带微笑，并要表示出热情友好和愿意提供服务的态度。同时使用礼貌用语单个人标准问候语：“您好！欢迎来到××公司。”来者是两人，标准问候语：“二位先生/小姐好”或“先生、小姐，你们好”来者是3人以上，标准问候语：“各位早上/下午好”已知客户或来访者姓名的，尽量称呼其姓氏，以显得更亲切来访回执单即时保安　-　​ 探询：陌生客人光临时，务必问清对方姓名、单位及来访目的。通常可问“请问先生/小姐贵姓？”“请问先生/小姐贵公司是？有什么可以帮您？”若来客说明已有预约，谨慎起见，应告知对方稍等片刻，同时打电话通知被访者：“您好，我是前台××，有位××公司的×先生/小姐与××约定今日下午×点见面，现已在前台等候。”以确定情况是否属实对于无预约造访的客人，不要直接回答要找的人在或不在，而要告诉对方：“请让我问问他是否在公司。”同时婉转询问对方来意，尽量从客人的回答中充分判断能否让他与被访者见面，如果客人找的是公司领导，就更应该谨慎处理未经同意任何来访者不得进入办公区、生产区-　　客人到前台时--无独有偶，2018年笔者辅导的某大型企业，企业董事长从某国际一流知名商学院总裁班脱产学习归来，第一件事就是推行岗位SOP，亲自在企业内主导推行各个岗位的SOP并保持随时更新。第六，执行人力数量减少，适度提升管理人员待遇。按照人力盘点匹配率评价结果，对不合适人员交由人力资源部进行处理。考虑管理人员的减少会增加在职人员的部分工作量，对部分岗位管理人员进行适度调薪。最后一项措施，充分利用软件功能，减少管理人员工作量，从而减少人力。充分利用ERP、OA（办公自动化）、模块化软件、其他智能软件减少管理人员工作量：​ 如绩效考核中的考核指标由ERP系统自行运算并评分，大大减轻了绩效考核人员的工作量。​ 运用外挂进行自动排产，减少了计划员的工作量。​ 用OA减少各项事务性“跑腿儿”工作。​ 用MES（制造执行系统）实时采集整体生产数据，减少管理人力。在这些措施充分执行到位后，这家企业的管理费用终于达到控制目标。当然，决策者也不能一味地考虑减少管理人员，在一些新产品较少、研发能力弱的企业，对研发人才反而需要增加人数。在人员稳定时，可以考虑让各管理人员主动积极地为企业做出其他方面的贡献，比如准确把握各种国家政策、行业政策，找到适合企业的一些项目进行申报，获取一定的奖励和补贴；企业认定为高新技术企业后，在税收方面、研发费用扣除方面有一定的优惠。虽然这些收入在财务上不能抵消管理费用，但可以在总体收支上产生一定的平衡。接下来谈一下销售费用的降低，请看案例。
80.顾客从网上购买产品让店铺安装，店铺要收取一定费用，顾客说：怎么这么高的服务费
错误应对1.嫌贵那你别装。2.已经很便宜了。3.就是要告诉你以后别在网上买了。问题诊断现在很多店铺很不喜欢顾客拿着网购商品到店寻求安装，如果遇到了经常会要高安装费，以此警告顾客下次别在网上买了。店家的心情可以理解，但做法有待考量。“嫌贵那你别装。”此话一出口很可能引发冲突。如果消费者脾气再火爆些，可能会干一仗。顾客肯定会说“你这人怎么说话呢”、“什么态度啊”等等，而店家也会针锋相对，于是二者互不相让，冲突就产生了。“已经很便宜了。”，其实安装费应该是需要的，即使在店铺内购买商品也应该有安装费一项。可是目前除了4S店可能会有安装费这一项，很多店铺基本都没有，这就给消费者造成安装是免费的印象。本来30元、50元的安装费很正常，目前店租、人工那么贵。可消费者心里没有准备好，本以为网购省钱，现在发现这安装费也不少啊。“就是要告诉你以后别在网上买了。”这句话有种古惑仔的镜头。在古惑仔电影里经常会有一个小古惑仔警告另外一个人的镜头，他的语言是“明着告诉你，就是要你怎样怎样”。可是各位大侠，顾客不是被宰羔羊，你也不是古惑仔，没必要警告。当山洪奔流而下时，最好的方法不是立即堵截，而是顺势引导。销售策略写这个问题时已是中午十二点，真不好意思我通过网站订的便当也到了。这是一个神奇的世界，而所有的改变，网络应该是头功一件。互联网改变了几乎所有的商业模式，在互联网这股洪流面前，请各位挖好倒流槽，做好准备，千万别不思进取、一味蛮力抵抗，到结果还是头破血流、悲惨而死，临终前还想不明白，“这世界到底怎么啦？”1.阐述价格构成即使是网购商品我们答应为顾客安装了，也要尽心尽力，顾客有问题也要耐心解答。千万不能一边服务一边又摆脸色给消费者看。2.鼓励顾客消费其他项目这个方法跟案例中的解答好像风马牛不相及，可是还是很有必要说一说的。有些消费项目在店铺里是打包的，可以鼓励顾客消费其他项目，以此降低整个服务费用。这种做法客户也能理解。3.告知服务专业性汽车配件安装是一项非常高的技术活，同样的配件如果安装技术不到位，可能会产生不一样的使用效果。语言模板销售1：其实我们的收费真不高了，您看更换一个电瓶，总共收您50元服务费。我得有一个专业工人给您安装吧，还得使用一个工位，您知道现在房租、人工价格很高。如果不是老客户，我们一般不服务，算到底我们亏。因为做了您这个活，势必其他消费得等一等，您说是不是？销售2：如果您觉得费用有些高，可这是公司规定，低于50元没法入账。我看您的雨刮器也很久没换了，您多久没换？（快一年了）。这样您看行不行，如果您今天更换雨刮器，按照我们店铺规定算是套餐价格，套餐价格只收取一个配件服务费。那我就按雨刮器收取20元服务费，这样更划算。（那也可以）。销售3：价格其实不高了，关键是我们安装更加专业。您看啊，仅仅是这个简单的雨刮器更换，很多店铺也只是把挂钩一挂了事，但我们不是。我们有专业的水平测量仪，会根据雨刮器跟前玻璃之间的角度进行校正，确保雨刮有着更加好的使用效果。专业性就体现在这里。总体算下来您是划算的。俞老师总结面对网购消费者请更加耐心，用我们的服务让其转化成我们线下忠实客户。
市场创新能力
沃尔玛和Google的失误2006年7月28日，沃尔玛宣布将向麦德龙出售其位于德国的85家百货商店，而就在此前不久的5月22日，沃尔玛将其在韩国的16家分店作价8.82亿美元售予韩国新世界集团。短短两三个月时间内，作为全球零售霸主的沃尔玛相继退出韩国、德国两个重要市场。背后的原因是错综复杂的，在满足他国消费者需求上“水土不服”而无法吸引到足够的消费者是其中的一个重要因素。这方面的细节性例子很多。例如，在德国人看来，沃尔玛商店门口笑脸相迎的迎宾人员可能充满挑逗的意味，同时也可能增加自己购物的成本；德国消费者也不习惯店员帮顾客将商品装袋，不习惯收银员脸上挂着微笑等一些美式做法。在韩国，女性消费者喜欢舒适明亮的百货商场式购物环境，不习惯沃尔玛的仓储式大卖场，而且沃尔玛的卖场货品一直堆至天棚，货柜高达5~6米，这就难为了身材娇小的韩国家庭主妇；一些韩国消费者购物喜欢少而精，不习惯一次性购买大量商品而慢慢使用，由于喜欢精挑细选，因此对产品质量、品牌更敏感，对价格反而相对不敏感等。Google曾为实现在中国的本土化而发布的中文名称“谷歌”招来网民一片斥责之声，品牌号召力因此受到直接损害。在各门户网站展开的网上调查中，对“谷歌”名称认同者不超过1/4，反对者普遍认为这一名称古板、陈腐、不生动。然而Google为起好这个中文名称却历时半年有余，经过了以“定义、选项最大化、讨论、投票、最终决选”为核心步骤的完善的流程，有严谨、客观的市场调查数据做支持，并且是从令人炫目的2000个备选名称中一步一步精选出来的。两个失败案例说明了什么？如果说中国企业在技术创新上尚且面临着这样那样的困难和障碍的话，那么在市场创新上我们显然应该有更大的空间和作为。施振荣先生曾经专门解释“微笑曲线”的两个要点：“第一个是可以找出附加价值在哪里，第二个是关于竞争的形态。很多人都知道，微笑曲线显示附加价值较高的部分是在研发、营销、品牌和服务上，但是有不少人忽略了竞争形态的重要性。研发是全球性的竞争，营销是地区性的竞争，如果没有掌握这个基本原则，执行起来就会不得要领。”研发的“全球性竞争”与营销的“地区性竞争”正是技术创新与市场创新的一个重要区别，从这样的意义上说，沃尔玛、Google这些全球巨头在进入各个地区性市场时面临着“天然弱势”，而这正好是广大中小企业可以形成和发挥自己相对优势的地方。所以，面对强大的跨国企业我们不应当不加分析地一味“唱衰”自己，更不应当在某些似是而非的舆论面前自己先给自己设下心智牢笼，尚未迎战便先败下阵来。在市场创新上，占据第一位的始终是对消费者发自内心的谦卑和敬畏，始终是从每一个点点滴滴的细节上做起，精心地、创造性地满足消费者的每一个细微需求，从每一个细节上为消费者创造价值。作为全球最大的成长性市场，中国市场的巨大空间和高成长性为国内企业提供了广阔的舞台，能否首先决胜于本土市场对于中国企业具有重要意义，而决胜本土市场很重要的一个方面就是要在对本土文化的深层理解基础之上对消费者需求敏锐洞察，紧密围绕消费者需求大胆进行市场创新。以需求创新为核心逻辑的市场创新应当成为国内企业特别是广大中小企业决胜未来的重要利器之一，而这一点目前还远未引起企业界的广泛认同和足够重视。深刻理解、把握和满足消费者需求是市场创新的第一个重要基点，第二个重要基点是以消费者忠诚为核心培育和塑造自己的独特品牌。在这一点上，意大利企业“小公司大品牌”的“品牌之道”不能不引起我们的体悟和思考。小而强的意大利企业在世界经济论坛2011/2012年度全球竞争力排行榜中，意大利仅名列第43位。在《财富》全球500强中，也仅有9家意大利企业，远不如G7俱乐部其他成员。然而意大利却一直稳居G7的第六位，且是全球第七大出口国。与全球500强排行榜形成有趣对照的是，在2012《福布斯》全球品牌100强排行榜中，意大利竟占有2席。与IBM、丰田、壳牌石油这样的产业巨子相比，意大利上榜企业的营收规模同它们有几百倍的差距，但品牌价值却可以在同一个平台上进行角逐。排名最靠前的意大利上榜企业是第60位的古琦，作为全球最大的奢侈品集团之一，古琦2012年营收不过30亿美元，但品牌价值却高达119亿美元。原因究竟何在？答案在于，意大利以海量的中小企业为根基，创造出众多具有国际影响力的大品牌，形成了以“品牌价值链”为核心的中小企业集群，从而构建起以“品牌竞争力”参与全球经济体系的独特运作模式。在以古琦、阿玛尼等为代表的上百个“小公司大品牌”企业背后，是数以千计的二线品牌，以及由“品牌价值链”贯穿起来的数百万家中小企业，这些企业都具有突出的生产和创造能力。《21世纪商业评论》曾就此对意大利进行了考察，发现意大利中小企业的“品牌之道”关键在于五点：第一，艺术制造。材质、工艺、设计是构成“艺术制造”的三大要素。材质上的追求包括对原料质地的精挑细选和在功能上进行不懈研发。工艺既包括意大利人引以为荣的手工艺传统，也绝不排斥先进技术的引进和应用，并将二者有机地结合到一起。设计则在最后注入文化与观念，使产品成为类似于甚至等同于艺术品的物件。第二，品牌的个性化。“意大利制造”聚焦于三个基本原则：在赚“快钱”和制造“精美”的东西之间永远选择后者；在实体的每一个维度上建立正确的价值；与别人协作而不是独自闭门造车。在这样的原则下始终致力于保持品牌的个性特征。一个代表性的例子是，尽管法拉利已被菲亚特集团收购，但大股东菲亚特只负责公司战略方向，公司的运营管理保持相对独立，仍然坚持“手工制造汽车”的精英生产方式，并且努力在管理者、生产者和客户之间建构一个具有共同认知和理念的新“法拉利家族”，以持续保持品牌的独立个性。第三，非500强价值观。其核心理念是：始终保有个性并从中获得活力，只做自己适合的事，竭力拓展业务链和国际市场，但绝不“为大而大”。在这种价值观下意大利形成了大量的中小企业集群，目前全意大利共有分布于15个省的199个专业集群地。第四，对文化传统的自信力。对发源地的依恋是所有意大利品牌的浓厚情结，而乡土情结的深处是对民族文化和传统的高度认同与自信。因为这种自信力，意大利人在手工、设计和商业方面的天分与创意得到了良性的延续。第五，对“意大利生活方式”的全球营销。对文化与传统的自信力更激发起意大利人对自身生活方式的享受感与自豪感。所有“精美”的产品都是为了满足更高品质的生活，意大利人成功地将这种“意大利生活方式”营销到全球，营销为一种世界标准和理念。正是建构于上述内容基础之上的“品牌之道”，将“意大利制造”成功地演化为波及全球的品牌“宗教”，引发全球消费者对意大利品牌和产品“近乎宗教般的崇拜和朝圣”。品牌构建是一个见仁见智的问题，不可能简单地阐释清楚，更没有什么“标准答案”可依循。之所以列举意大利企业的例子，其核心意义在于三点：第一，意大利以海量的中小企业为根基、以中小企业集群为主体构建“品牌价值链”、培育“品牌竞争力”的独特模式对于我们具有重要启示；第二，意大利企业“小公司大品牌”的“品牌成长”之道对于众多中小企业具有重要启示；第三，意大利企业源自文化和价值观层面的“品牌之道”揭示了品牌构建的真正精髓，对于拥有博大精深的中华文化却远没有认识到优秀民族文化对品牌构建的根本性意义与价值的众多中国企业同样具有重要启示。
二、书评
二、根据服务对象进行的部门划分
进行员工服务意识评价之前，我们首先要明确服务对象。企业老板经常强调服务，强调态度。但在实际评价的时候，我们往往找不到服务对象是谁（因为太宽泛）。因此，服务标准就不好制订，最后“服务”就成了口号。所以，我们要划分服务对象，不同的部门承担不同的服务职责，有不同的服务标准。企业部门可以按照人数、成立时间、地区、产品、职能划分，明确部门职责。还有一种方法是按照服务对象划分，这不是为了给部门分等级、分责任，而是按照与客户的距离划分为一线、二线、三线部门，每个区间有专门的服务对象。一线部门直接与客户、消费者接触，服务于消费者。二线部门与客户接触点较少，但是与一线部门接触更多，直接服务于一线部门，处在一线和二线的串联地带。三线部门与客户接触很少，服务一线和二线部门，在企业战略、流程、制度上给予指导。不同的企业对于一线、二线、三线部门的划分都不一样，但目标是一致的。操作时让一线评价二线和三线，二线评价三线，在体系内部进行互评。
  
    
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