在管理实践中，企业主动管理费用降低的措施较多，如一部分企业提出双面打印、二手纸回收利用等，以节约办公费用中的纸张；也有企业对公司用车、维修保养做出详细规定，减少车辆台数及车辆管理支出，节省了一部分管理费用；还有企业对报销进行约束和规范，也减少了一部分管理费用。

在咨询实践过程中，笔者发现企业在降低管理费用中，在配置合理的管理人员这个问题上出现了两个极端。

一个极端是把本应该有的管理人员极力压缩，将工作分配到1个或几个人的工作中，1人身兼多岗，如某企业的跟单员，主要负责跟单工作，又要负责行政管理工作，还要负责采购工作，车间的部分机器调试、设备参数调整、确定产品限度样板等工作也要他负责。这样的管理方式看起来管理人员费用较低，实际会造成权力的过分集中可能产生“腐败”，也会造成人员的不可替代性，一旦人员离职将会给企业带来重大影响，这样的管理方式只能是小微企业或企业临时过渡使用。如果让这种管理方式长期存在，那只能说明企业只考虑短期利益，这是一种极端短视行为。

另一个极端是过分强调工作细分、工作量，不考虑管理人员费用，部分管理人员片面地认为人员越多越好，对管理人员数量不加限制地进行使用和配置，经过日积月累，人员越来越多，机构越来越庞大，组织越来越臃肿，企业不堪重负。由于利益交织、碍于情面、决心不强，人员过多造成管理费用过高的问题在一些企业中积重难返，一时难以处理。

下面的案例讲述的是如何通过优化管理岗位从而降低管理费用，来看案例。

【案例53】多管齐下优化管理岗位

市场竞争是残酷的，某大型企业成立20多年来，在2016年度出现了持续亏损，迫于经营压力，企业开始了一场组织变革。

经过7个月的共同努力，在企业方的支持下，在咨询老师的推动下，完成组织变革的目标，实现了企业的盈利。在这个过程中，不得不提的是管理岗位的优化。

调研中就发现，该企业平均每月的管理费用高达15%以上，远高于行业竞争对手8.5%以内的平均水平，在管理费用上缺乏竞争力，最终使产品报价明显高出竞争对手，失去了一部分市场机会。

咨询实施阶段，在完成组织架构优化、对一般的管理费用如车辆管理费用、办公费用之类费用优化后，管理费用仍然居高不下，企业方和咨询老师都不得去面对这项不愿意面对但又不得不处理的工作──管理人员岗位的优化。

第一，给出管理费用控制总额。

要求财务部按8.5%列出公司整体管理费用总额，列出前12个月各部门管理费用明细。由人力资源部主导，企业总经理参与，与各部门负责人进行一对一沟通、确认各部门管理费用控制目标。在这个阶段，各部门负责人需要提出初步的管理费用改善办法及实施日期。

在收到提交的改善办法后，人力资源部、总经理、咨询老师共同评议改善办法的可行性，对可以实施的改善办法要求部门按期落实，人力资源部负责监督落实。

这个过程中，各部门负责人提出的改善办法使管理岗位或人员数量有所减少，并且类似的活动企业自身也有做过，经过一轮实施下来，与控制目标对比还有较大差距。

第二，简化工作流程，减少审批环节。

组织各级人员，咨询老师协助、各部门负责人参与，对公司主要工作流程进行检视，综合评估、慎重决定流程取舍，减少不必要的审批环节，为“精兵简政”打下基础。

第三，对各部门进行定岗定编。

由人力资源部主导，按管理费用控制目标划分到部门。同时由人力资源部主导、各部门协助，对各管理岗位进行工作分析，细化到每天、每周、每旬、每月、每季度、每年需要完成的工作，精确到完成每一项工作所需要的时间。

在上述两点的基础上，由人力资源部与总经理一起，根据销售整体情况对各部门进行定岗定编。人力资源部根据工作分析情况对各部门各岗位进行集中核查，明确出必须保留的岗位、不需要的岗位、可合并的岗位、需异动的岗位。

第四，对各部门进行人力盘点。

重点看人力“质量”，在这个过程中完成人员筛选。按岗位对人员进行匹配性分析，其中学历占10%、经验占20%、技能占30%、态度占10%、绩效考核成绩占30%。这5个维度中除了态度由被评价人员所在的部门负责人主观评分外，其他都是客观数据指标。在匹配性完成后组织各部门负责人集体评审，每次评价某一位管理人员，所有部门负责人都需要发表意见。

最终按匹配率进行处理：

​ 匹配率在90%的人员考虑晋升。

​ 匹配率在75%~89%的人员考虑留任。

​ 匹配率在60%~74%的人员考虑培育。

​ 匹配率在59%以下淘汰。

第五，在企业里推出管理人员岗位工作流程SOP（作业指导书）。

作业人员岗位有SOP，管理人员岗位同样有SOP。

在咨询过程中，针对一部分深度合作的企业，咨询团队会协助企业方对公司的所有工作岗位形成工作流程SOP，如前台文员的岗位工作流程SOP，如前台接待、电话转接等，具体到细节流程及注意事项等。这些岗位工作流程SOP是企业宝贵的财富，即使有人离开了企业，这些经验、标准、表单、注意事项没有随之流失。从做事的层面来看，一定程度来说，这才是企业“铁打的营盘”。

岗位工作流程SOP的格式如表4-2所示.

无独有偶，2018年笔者辅导的某大型企业，企业董事长从某国际一流知名商学院总裁班脱产学习归来，第一件事就是推行岗位SOP，亲自在企业内主导推行各个岗位的SOP并保持随时更新。

第六，执行人力数量减少，适度提升管理人员待遇。

按照人力盘点匹配率评价结果，对不合适人员交由人力资源部进行处理。考虑管理人员的减少会增加在职人员的部分工作量，对部分岗位管理人员进行适度调薪。

最后一项措施，充分利用软件功能，减少管理人员工作量，从而减少人力。充分利用ERP、OA（办公自动化）、模块化软件、其他智能软件减少管理人员工作量：

​ 如绩效考核中的考核指标由ERP系统自行运算并评分，大大减轻了绩效考核人员的工作量。

​ 运用外挂进行自动排产，减少了计划员的工作量。

​ 用OA减少各项事务性“跑腿儿”工作。

​ 用MES（制造执行系统）实时采集整体生产数据，减少管理人力。

在这些措施充分执行到位后，这家企业的管理费用终于达到控制目标。

当然，决策者也不能一味地考虑减少管理人员，在一些新产品较少、研发能力弱的企业，对研发人才反而需要增加人数。

在人员稳定时，可以考虑让各管理人员主动积极地为企业做出其他方面的贡献，比如准确把握各种国家政策、行业政策，找到适合企业的一些项目进行申报，获取一定的奖励和补贴；企业认定为高新技术企业后，在税收方面、研发费用扣除方面有一定的优惠。虽然这些收入在财务上不能抵消管理费用，但可以在总体收支上产生一定的平衡。

接下来谈一下销售费用的降低，请看案例。