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第一节 向老板偷学建立互信
管人，首要的是建立互信。建立互信的步骤：第一步，知己知彼；第二步，通过沟通与磨合，达成情感与利益上的默契。第一步，如何做到知己知彼？我们来分享一些做领导的阅历，先了解自己，再了解下属，懂得三种自身领导力的构成——分而修之。领导力=职务力+业绩力+人格力作为管人的人，也就是所谓的“领导者”，别人为什么要听你的？也就是说，你的领导力从哪里来？我们都读过“春风得意马蹄疾，一日看尽长安花”的古诗，这是描写科举时代青年人中状元后的心情，是李白的好朋友孟郊登科后所作。在专制体制下，以宫廷政治和家长制为特征的权力分配制度，可以让一个昨天还是穷书生的山村青年，一夜之间变为朝廷重臣，他的领导力从何而来？从皇权分配而来。不管什么体制，人们获得“正当权力”的主要途径都是职务上的权力设置，这是一日无权，大丈夫就寝食难安的原因，也是“官大一级压死人”的原因。所以，领导力的首要力源是职务力。有了职务，别人不一定打心眼里服你。因为领导力里面还有一种重要的力量需要你挖掘，这就是业绩力。在民营企业，在销售团队里，有真正的发言权的人是那些为企业发展做出了重大贡献的人。你登上了高位，握有职务上的权力，心里一定要明白，那些见了你点头哈腰、表示祝贺的人，会有相当比例的人的心里是另有所思的。这时，你要不动声色，一边按程序运转，一边寻找机会，干一两件漂亮的事情，让大家心服口服。真正让你顺利开展工作的领导力是业绩力。人不是总有机会升职，也不是总有机会建功立业的。如何让自己的领导力永葆青春呢？我们知道，很多宗教领袖并没有担任什么世俗的职务，但是他们有很大的社会号召力；一些杰出人物不当官，也有很大的舆论导向力。他们的领导力从何而来？德高望重。德者，人格的修养也。以德服人，其治也长，其安也久矣！所以，要别人长久地服从你的领导，你要加强修养，以身作则，讲义气，有责任感，处事要公平，让人感觉在你的手下做事心情舒畅。因此，长久的领导力是以德服人，是人格力。我们了解了领导力的来源，基本上做到了“知己”，如何做到“知彼”呢？我们知道，人是有个性的，同一件事情，在不同个性的人身上表现出来的差异，有时会让人瞠目结舌。可以说，不懂得个性，就不懂得管人。组织行为学也好，心理学也好，对个性的描述和解释都和深奥，有没有浅显易懂、生动活泼、形象的描述呢？我们经常骂人说：“你这个‘鸟人’！”而人的个性，真的与各种鸟的特性相符。为了易于掌握，我们先用四种鸟比喻在职场里常见的四种个性。再看如何知彼？区分四种不同类型的下属——分而治之。四种不同的鸟：雕、猫头鹰、孔雀、鸽子。最厉害的下属是雕。神雕侠侣中杨过的那只威风凛凛的神雕，激起无数孩子的好奇心，在金庸先生的眼中，雕是勇猛和侠义的化身。在现实生活中，如果你的手下有一位雕兄，这是既让人头疼，又值得庆幸的事情。说头疼，是因为你是“朝廷命官”，正式的领导是你，而他是“在野党”，如果与雕兄的关系处理得不好，你会寸步难行。说值得庆幸，如果你也是一个光明磊落的人，他的眼睛是雪亮的，他会在很多事情上助你一臂之力，关键时刻还会两肋插刀。白领中，常见的是猫头鹰。猫头鹰很厉害，抓老鼠爪到擒来。在现实生活中，有着猫头鹰一样个性的人，精明强干、处事精细而讲效率，吃饭虽然不AA制，但是也不轻易受人恩惠，你请他吃饭，他会找机会回请你的。如果你的手下有两三只猫头鹰，你的部门业绩肯定没得说。因为只要你分工合理、报酬公平、待人诚恳，他们干活会很卖力的。一定要对猫头鹰讲游戏规则，而且要不折不扣地兑现，如果他们对你有言而无信的印象，你的工作就很难推进了。还有一种常见的个性是孔雀。孔雀一开屏，就把自己最美丽的一面展示出来，所以热情洋溢而爱表现是这类个性的人的特点。在现实生活中，有着孔雀一样个性的人，未见其人，先闻其声，而且他们的穿着打扮也会与众不同。这种人做一点事情，会绘声绘色地把来龙去脉、前因后果告诉别人……手下有几只孔雀会非常热闹，但是不能多，多了就有是非。他们适合做一些场面上的工作，委以重任时要慎之又慎。偶尔也会有一两个像鸽子一样的人。在现实生活中，有着鸽子一样个性的人，准时上班、到点就下班，人不犯我，我不理人。你一吓他，他就心事重重，你怎么鼓励他，他都不起劲。对于鸽子，适合让他做一些循规蹈矩、按部就班的工作，没有业绩的压力，但是有时间要求，要保护他不被人不公平地对待。我们通过了解领导力的来源，做到了知己；通过对个性的了解，基本可以知彼，这样一来，我们建立互信的努力就有了方向。第二步，如何有效沟通、磨合？多沟通、多磨合，就是要在情感上、利益上力求默契。（1）沟通沟通分为正式的沟通和随意性的沟通。正式的沟通并不是仅限于形式上的、正襟危坐的面对面的谈话，而是对工作内容、工作见解的正式的探讨。最好是针对近期大家做事、管事上的一些问题，通过交换意见达成共识。对事情经常有共识，就很快产生相互信任的“化学反应”，这种共识是最健康的。随意性的沟通主要是为了加深彼此之间的印象，如等候电梯、同事间的小型聚会，甚至出差的旅途中，都可以就工作以内和工作以外的事情广泛展开讨论，这种沟通会让大家找到性格上、业余爱好上的共同点，对工作上的默契会产生润滑剂的作用。如果上述两种沟通的效果都很理想，你和团队的互信很快就建立起来了，这样的开局对接下来的工作开展会非常有利。（2）磨合什么事情都不是一帆风顺的，尤其是对人的事。当沟通不顺利时，人就需要一段时间的磨合，沟通不顺的原因有工作上的、情感上的、利益上的。工作上的原因最纯洁，大家对事情的看法不一样，如果平时多交流，因为角度不一样，会碰出一些火花来，这种磨合非常愉快。情感上的冲突容易处理，有时是个性差异导致的，有时是所谓的“文人相轻”的情结导致的，这种情结在专业技术人员成堆的地方会更加突出。其实，只要以诚相待，这种情结很快会化解，这种磨合需要的是时间和耐心。利益上的冲突比较麻烦，比如，你所在的位置是他渴望已久的。你当老总、当总监、当副总了，他会认为两三年内没有出头之日了。这时，无论你的身段放得多低，他始终怀着敌意和戒备的心理对待你，这种磨合需要双方的智慧和妥协，结果可能很好，也可能差强人意。比如，双方会进行一种类似于谈判的沟通，找出共同利益，达成“如果合作，大家都好；如果不合作，大家都不好”的共识，这是最好的结果。如果他不愿意有这样的共识，而且凡事不愿意出力，你也不要强求。如果不能达成共识，或者表面上达成共识，但是私底下还是不配合，你需要给他一点时间，在一个奋发向上的团队里，他这样的表现，会把自己孤立起来的。实在不行，“不换思想就换人”！如果您是从做事、管事一路走过来的，那么，很多互信的问题早就应该解决了，剩下的问题在于如何调整管人后管事的权力分配和利益平衡。【作业】（1）检查一下自己，是否有在没有取得互信时就推进工作的情况？效果如何？（2）你的领导力来自于职务、业绩、人格？（3）你属于雕还是猫头鹰？
9计划不能落实的5个原因
做企业的本质是什么？让企业成长的动力源到底有几个？我自己和我咨询过的客户给出的答案是只有三个，那就是客户、员工以及产品。有时候，一些企业会认为除了客户、员工及产品这三个维度还有渠道这第四个维度，但在我看来渠道不过是客户维度上一个非常重要的子维度罢了。 在一个客户的年底战略研讨会上，我请在场的二十几位中高层管理者对过去一年的工作做个总结，请他们用红纸条写出他们认为公司做得好的地方，用蓝纸条写出做得不好的地方。半个小时过去了，大家林林总总写出了四五十条做得好的，也写下了四五十条做得不好的地方。然后我请老总根据大家的意见做总结。他把好的地方归纳成了10条，把不好的地方归纳成了15条。我问在场的人：“根据这个总结，你们知道明年该干什么吗？明年工作的重点是什么？”大家想了想，觉得还是太多，从这25条中看不出来未来的方向和重点。我又问大家：“如果我们把这些条款只归结到三个方面，这三个方面应该是什么呢？”大家讨论了一会，最后有一个经理站起来说：“如果我们归纳成4~5个方面，好像还能做得到，但只有三个方面，似乎做不到。”我说：“让我们一起试试吧。”我在白板上画了一个奔驰的圆环，在大圆内三条线分成的三个框里分别写下了客户、员工、产品三个词。然后我让大家把写下的几十条总结意见逐条放了进去。这个公司的老总非常兴奋，他对我说：“在您以前的课上曾经提到毛主席的说法，那就是打胜仗靠两个“结”，一个是团结，一个是总结。我们的团队很团结，我们也很重视总结。但我们以前都以为总结得越多越好，但却因此不知道真正的好是什么，总是在一些皮毛的事情上打转转。您带我们往少了总结，让我们抓住了问题的本质。其实我们去年的增长就是因为在员工维度上做得比较好，我们明年也还要继续在这个维度上做得更好，并且改进另外两个维度上的做法，我们明年的增长是可以算出来的，我们更有信心了！” 不仅打胜仗要靠总结，经营和管理企业一样靠总结。但很多人不知道该如何做总结，就像这个例子中的企业管理层那样。大家往往错误地认为总结越多越好，其实很多的总结是知其然不知其所以然，抓不到问题的本质。因为抓不到本质，在未来的行动中往往不能复制自己真正重要的成功，也不能矫正自己真正需要矫正的错误。做企业的本质是什么？让企业成长的动力源到底有几个？我自己和我咨询过的客户给出的答案是只有三个，那就是客户、员工以及产品。如果您的企业增长了，肯定是您在这三个维度上某些地方做对了。如果您的企业徘徊不前，也肯定是您在这三个维度上没有完全做对。有时候，一些企业会认为除了客户、员工及产品这三个维度还有渠道这第四个维度，但在我看来渠道不过是客户维度上一个非常重要的子维度罢了。企业的增长不外乎来自这三个方面，而改善每一个方面的做法不外乎增加数量和提高效率。例如，企业在一段时间内的增长可能来自员工数量的增长，但在另外一个阶段则可能来自员工效率的增加；有时企业的增长来自客户数量的增长，有时则来自客户价值的增加；有时增长来自产品数量的增长，有时来自产品效能的增加。时时刻刻，我们都应该盯着这个增长盘问自己：我还能采取一些什么措施，还能做一些什么创新来实现这3×2=6个方向上的增长？每当您发现一个新的可行的做法，您就能让您的企业再变大一圈。
第四节 营销计划的分解途径
第四节 营销计划的分解途径段继东营销计划对业务内容的要求是总体性的，只有对其进行分解，才能找到其中包含的重点，从而有助于营销计划正确的实施。例如一份加强零售终端推广的营销计划，如果能从不同终端的种类、开发不同终端的进度、可选择的推广方式等进行细分，就可以在不同阶段把握业务的工作重点。要持续推动营销计划的执行，就要使营销人员及时看到效果，将营销计划进行分解，即将目标进行分解，使营销人员看到通过自身努力达到的成绩，从而提高工作的积极性，而不是长久看不到营销计划实施的效果，影响工作的心态。将营销计划分解可以使一线的销售代表容易领会重点，使他们在不同的推广阶段能按照单一的目标进行努力，而不是面对众多目标分散工作精力。企业都有这样的经验，对营销计划的评估不能过长，否则就无法把握工作开展的过程，也无法及时衡量销售人员的工作成效，如销售人员已经认真按照营销计划在实施，但由于竞争对手的攻势而造成销售目标未能达成，如果不能通过对营销计划的分解进行评估，将会认为销售人员的工作不到位，但这不符合实际情况。营销计划的分解方式，具体如表2-2所示：表2-2 营销计划的分解方式分解类别分解详情按时间分解周计划、月计划、季计划按区域分解省级区域、地市级区域按阶段分解市场发展阶段、销售季节阶段按项目分解项目种类、项目重点按产品分解产品类别、产品销量、新老产品按渠道分解渠道类别、渠道性质一、按时间分解周计划。一般执行到销售代表层面，对最基层的销售问题进行反映，这个层面的营销计划由各区域的销售主管把握，主要反映营销计划在执行过程中最直接的效果。月计划。一般执行到销售主管和地区经理层面，主要是对各区域，以及整个地区的销售状况进行反映。此类计划一方面便于地区经理对本地区销售态势的掌控，另一方面则便于总部对地区分部营销计划执行状况的掌控。季计划。一般执行到地区经理和总部层面，主要是对营销计划执行成效的阶段性反映，是对营销计划进行阶段性的整体性评估，避免营销重点过于集中于短期，同时对整个市场形势进行整体判断，并对销售人员的工作成效进行指导。二、按区域分解省级区域。按省级区域分解可掌握全国各大区域市场的总体分布情况，对营销计划在各区域的实施重点进行把握，对营销计划在各区域之间的分配状况进行评估，掌握各区域可能产出的效益。地市级区域。按地市级区域进行分解，可以使地区经理掌握本区域的市场状况，并在区域之间对营销计划进行合理分配，掌控各区域的营销计划实施重点。三、按阶段分解市场发展阶段。导入期、成长期、成熟期和衰退期，这是借鉴了产品生命周期的概念，在市场中这种概念仍然适用。营销计划要有效执行，必须要考虑市场的不同发展阶段，计划在不同的市场阶段，应该采取不同的对应方式。销售季节阶段。在淡季、旺季这两个销售季节中，消费者和经销商的行为方式都是不同的，如经销商在旺季会忙于出货，在淡季可能会加强送货。又如对于一份铺货的营销计划，淡季应该是工作重点，而在旺季则以维持为主，这样才能提高营销计划的实施效率。而这些都要求企业在执行营销计划时加以考虑。四、按项目分解营销项目种类。广告、促销、铺货等都应包含在一份营销计划的实施内容中，而营销计划最终也要落实在这些项目上，因此按项目分解营销计划是十分必要的，如广告计划可以分解为媒体广告和广告活动，促销可以分解为消费者促销和渠道促销，这样有助于把握营销计划的实施重点。项目重点。就是将营销计划中的重点项目和常规项目分离出来，如对于终端推广而言，货架陈列是常规工作，而堆头陈列和特价销售则是关键性的推广，这样有助于营销费用的有效使用。五、按产品分解产品类别。营销计划按产品类别分解十分重要，尤其是对于实施品类管理模式的企业，每一类产品的营销计划的重点都不同，因此同样的要求在具体实施时差异可能会很大，例如同样是实施深度分销计划，功能性食品的分销可以直接深入零售终端，而饮料类产品则适合通过覆盖批发商来间接达到对零售终端的辐射，因此在具体操作方式上是不同的。产品销量比例。按产品销量比例分解主要要把握80/20法则（是按事情的重要程度编排行事优先次序的准则，建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上）。，对各类产品在销量上的贡献甚至是利润上的贡献进行衡量，在有限的资源条件下，尽量倾斜于能产生更大效益的产品类别上，这也有助于企业把握推广的重点。新老产品。这种方式的关键在于区别产品延伸问题，一般而言老产品总是占据最大的销售比例，也许盈利能力也最强，但是发展趋势是逐渐下滑的，而竞争环境又特别恶劣，这种情况下企业必须扶持有市场潜力的新产品，因此在营销计划执行时要分别确定新老产品的推广重点，在维护老产品市场份额的同时，尽量迅速地将新产品推入市场并站稳脚跟，例如不少彩电企业在行业环境恶劣的状况下，纷纷推出其他类别的消费类电子产品，如手机、空调等，这些新产品在营销计划中都得到了不同程度的特别扶持。六、按渠道分解渠道类别。批发渠道与零售渠道具有很大的区别，营销计划执行过程中对其的利用也不同。批发渠道注重经销商利益，零售渠道则注重消费者利益，因此对营销计划的实施重点，要对这两种渠道进行区分，从而满足对不同营销目标的实现。例如同样是渠道促销，批发渠道可以采取实物返利形式，零售渠道则可以采取特价销售形式。渠道性质。专业渠道、商业渠道、特殊渠道，不同特性的渠道具有不同的市场地位。例如啤酒行业既有大众类的批发渠道，又有专业类的餐饮渠道，这两者的营销工作重点是不同的，前者借助于庞大的分销网络，后者则借助于为餐饮店提供利益，那么对于什么渠道应该成为营销计划的重点，应该在具体执行过程中，根据市场竞争形势和资源状况做出合理的安排。
12.顾客就要医生开的药怎么办？
舒平是W药店的药师。舒平在导购中纠结于这样的情境，顾客就要医生开的药，要同一个厂家生产的。因为顾客习惯了吃这一种药，不管怎么讲解顾客都不听。可以想象，舒药师是在对顾客进行置换或者推荐同样成分但厂家不同的药时遇到了这种情况，我也经常遇到这种问题，其实化解起来并不难。先来分析一下这一现象的可能原因：（1）顾客图一个放心。顾客对药存在一种“怕出错”的心理，所以，原先吃什么药或者医生开什么药就要求买什么药，这一心理再正常不过了，换成是我们自己也同样如此。（2）推荐过急。员工在导购时急于将门店主推商品或有毛利符号的商品拿给顾客，导致顾客产生自然的“排斥反应”。（3）品项缺失。顾客点名要的药有很多生产厂家，同成分不同制造企业的品种也不少。当顾客要某个产品时，员工并不知道其要某个厂家的，一些顾客会从包里面拿出以前用过的药盒来做样本。（4）医生的原因。受利益驱使，一些医生开处方时告知顾客，就只能拿这种一模一样的药，不要相信别人推荐的。当然，也有些产品的确有其工艺或专利上的独特优点，这使医生更愿意开某些厂家的药品。清楚了原因就解决了问题的一半。我们在门店导购时该如何应对呢？（1）给顾客吃“定心丸”。顾客之所以不敢接受，核心原因是怕药不一样，而不是厂家不一样。所以，在导购时，给顾客说明你拿的药与顾客的药是一样的，展示药品的成分给顾客看。同时要看清楚规格，有些药虽然成分一样，但是规格不一样，服用的剂量自然也不一样，这些都需要给顾客解释清楚。一些顾客对你认可的话，会买你拿的同成分的药。我在导购时会很平静地处理这一情形。不要扯着嗓子去跟顾客叫，因为你的叫嚷反倒让顾客更着急，更没有心思接受你说的产品，这也是导购人员心理上要注意的一点。（2）重点产品不急。每一位药店人导购时心里都有一个谱，想着怎样去推荐重点产品。这样的想法是好的，然而也要看顾客的具体情况。顾客要一模一样的药，如果没有，应先解释一下，自己门店没有一模一样的，不过有同成分的药。另外，如果顾客要的是一些安全性较高的非处方中成药，作用相仿的产品较多，也可以选择其他的产品，展示其功能主治给顾客看，然后，根据顾客的反应来进行下一步的导购。当然，我们也会遇到顾客就是不要的情形，那也没有关系，尊重顾客的选择。如果你仍去强推，为难的反倒是自己，或者你知道哪个药店有卖，告诉他一声，他会很感激你。（3）顾客需求登记。对于有经营条件的门店来说，能更大程度地满足顾客的需求再好不过。我们通过“顾客需求登记表”来记录顾客要的商品，向公司反馈购进此品种，这样当然更好，但为一个顾客去采购几盒药，对公司来说又有些不划算。另有一个方法就是订购，由顾客付一些押金，帮其订购过来，然后致电来取或者送货上门。顾客的需求是第一位的，药店人在服务顾客的时候始终不要走偏，以当局者来面对，以旁观者来看待，也许导购就不会那么纠结了。
一、精品营销战略理念的提出
笔者从事市场营销工作已有23年了，从事管理咨询行业也有17年了，一路下来，既欣喜于不少优秀企业的成功与辉煌，也感叹过许许多多如流星般闪耀后消逝的品牌。总体来说，经过近40年的市场竞争洗礼，中国本土企业在很多方面都有长足的进步，比如在本土市场的渠道构建能力、敏感而快速的市场反应能力，强而有力的终端搏杀能力，以及超强的学习借鉴能力等等。这些能力让中国企业在面对国内与国际竞争对手时，总能够立于不败之地。未来趋势是美好的，但当下形势是严峻的。在笔者看来，中国大多数企业在应对消费升级时代的市场环境，还有诸多的不足与缺憾。从规模上看，经过近40年的快速发展，中国出现了一批规模上千亿的制造企业，然而这些企业品牌价值并没有随着规模的增长而快速提升，与国际主流品牌相比还是有很大的差距。简单概括，就是“大而不强、多而不精”。造成差距原因是多方面的。客观上，中国企业的发展时间毕竟还短，与有上百年发展历史的国际品牌相比，无论是在经营战略、人才上，还是管理实践经验上，都还多有不足。不过，笔者以为，更多还是主观上的原因，是国内企业的经营思维已经落后于市场需求发展的节奏，不少企业还是停留在低水平的价格竞争中，依然在盲目追求数量的增长，而不重视产品品质的提升，在转型升级的路口瞻前顾后、徘徊不前……因此，要实现从“大而不强，多而不精”向“大且强、精而美”的转变，必须从战略上转变企业经营思维观念，切实提升品质管理、技术创新、工业设计等方面的能力，打造出高价值的精良产品与品牌，让国内中产阶层在国内就能满足他们消费升级的需求。作为本世纪之初中国“新营销”运动的发起者，深远顾问集团对中国消费市场有着长期观察与深入分析，更对国内外众多成功企业的品牌经营和市场营销策略进行了持续研究与总结。在这个基础上，我们提出了消费升级时代下的营销战略思想——精品营销战略，并在为诸多中外知名企业提供咨询服务的实战基础上，对其进行了修订与完善。“精品营销战略”理论体系建构是立足于中国消费升级时代的大市场环境，在深刻洞察中国市场结构与消费者行为特点的基础上，揭示并还原企业经营的深层内涵与理念，以极具成效的精品营销实战策略，帮助中国企业在保持当今大众市场的优势前提下，渗透、争夺并占有分众、精众等市场，有效提升企业整体价值。“精品营销战略”理论体系包含战略与策略两个层面的内容：一是“精品营销战略”的三大核心价值理念，这是实施“精品营销战略”的价值立足点，是实现“精品营销战略”内在前提与要求；二是“精品营销战略”的五个构成要素，这是“精品营销战略”的具体实施策略，是对“精品营销战略”的实战层面的解构。其中，三大核心价值理念是精品营销战略之“道”，而五个构成要素则是精品营销之法，是本战略实施的支撑策略。“术”是精品营销战略与策略诉求的具体执行方法，这点我们在本书中主要通过案例的方式进行呈现。图2-1深远“精品营销战略”理论框架如图2-1所示，精品营销战略包含有三大相互影响的核心理念，即，企业的价值取向、经营的战略定位与顾客经营之道。精品营销战略要求，企业在价值取向上祛除浮躁、“回归真实”，在经营战略上聚焦专注、坚持“专业主义”，在顾客经营上坚守初心良知、践行“诚和之道”。这三大核心理念相辅相成，具有内在的逻辑统一性。首先，企业的价值取向在很大程度上影响着，甚至决定了企业的战略选择与经营策略。其次，企业的战略选择与坚持，反过来又会进一步确认与固化企业的价值取向。最后，顾客经营之道是企业价值取向与战略选择的试金石，为顾客创造与提供最大化价值，才是企业“最真”的价值取向，才是企业最好的战略选择。在消费升级时代，越来越多的消费者要求企业提供品质更加精良的产品、个性化体验和人性化的服务。精品营销思想的三个核心价值理念，正是满足消费升级时代消费者品质型消费诉求的根本之道。在实战层面的策略构成上，精品营销战略包括有五个核心要素，即精良产品、高价值定价、精准传播、专业渠道和感动服务。这五个要素是建立在精品营销战略的三个核心理念基础之上，是实现精品营销战略之法门。企业要有效地实施精品营销战略思想，提升企业品牌价值，就必须围绕这五个核心要素，进行富有成效的市场实践。
二、营销推广的本质是什么
做营销推广这么多年了，每一年对产品推广的理解都比上一年更加深刻，也越发觉得营销推广本质上其实是一件很简单的事情，正应了那句话：大道易简，知易行难。越难做的事情，其实越简单，而越简单的事情，往往越难做。对于营销推广，目前我的认知是做好下面这两点就可以了：内容和渠道。在写这篇文章之前，在网上搜了下，营销推广的本质是什么，一下子就看到了：4P、4R、4C、4I和定位理论。每一个理论都是久经沙场考验而总结出来的，看到这个，我不由得佩服现代人的造词能力，一个简简单单的东西，非要搞的这么复杂，为什么呢？前几天在做社群运营时，听到这样一个说法，我大概就明白，为什么要把营销推广包装的这么复杂了。归根结底是为了钱，在用户变现环节中，有一种方式叫把用户搞蒙，用户被搞的晕头转向时，最容易成交。参考快招公司、线下大课的交易场景，是上面这种套路的完美诠释。那么营销推广理论包装的高大上目的自然是坑金主爸爸的钱了，连忽悠金主爸爸的能力都没有，又怎能教会金主爸爸忽悠用户去呢？我在很多企业待过，看着企业发展壮大或是萎靡不振，知道一个公司能够健康成长，单纯依靠营销见长、或者产品见长、或者服务见长都是不可能实现的，健康成长的公司是多个部门之间，组成的系统正常运行的结果，不是某个部门，比如营销推广部做的好就能做起来的，那些做“钉子汤”的营销推广公司只会做“推过揽功”的事情，呜呼哀哉。这样说吧，就算我们把4P、4R、4C、4I、定位理论背的滚瓜烂熟，面对用户时，一个4P理论丢出去，用户就傻了吧唧买单了，觉得可能吗？是不是太魔幻现实主义了。来来，大家跟我一起唱：药药药，切克闹，定位4P来一套，用户买单嗷嗷叫。话说我从来没见哪个人营销理论背的溜的，能把产品卖的好的，相反，生活中倒是有很多营销推广高手，从来没讲过什么理论，但是写出的文案、做的活动，效果一点也不弱。接下来，我就用一些接地气的方式，给大家讲下营销推广的两个本质：内容和渠道。内容内容的常见形式是文字、图片、视频、音频，做营销推广其实就是做出能吸引到用户的内容，投放到合适渠道，营销推广的闭环就结束了，是不是感觉很简单，没错，推广其实就是这样简单。但是做出打动人心的内容并不容易。生活中有三百六十行，阿里巴巴上的产品种类有几百几千万个，即使是同样类型的产品，面对的用户群不同，做出的内容也是不同的。拿牛奶举例，牛奶的用户群有儿童、学生、成年人、老年人，不同的用户需求点不同。儿童注重的是健康成长，学生注重的是益脑，成年人注重的是便捷，老年人注重的是消化，打不同的用户，内容的侧重点不同。再细分一下，老年人的牛奶，分为高中低三个档次，高档的要突出奶的品质，中档的突出性价比，低端的没得说，直接上买一送一的活动，比扯那些没用的好使的太多。因为我们做营销推广的目的只有一个：卖货。虚无缥缈的文案如果带货不及妈妈我要吃烤山药好，那么做高大上的文案有何用？听说是能获奖，反问一句，奖杯能当工资发吗？现在短视频带货很火，一条15秒的视频看完，用户就下单购买，很考验内容的制作能力。前几天看到的一个三张图片录屏视频，带货百万，最近终于明白为什么效果这么好了。首先，产品的受众广，是祛痘产品。其次第三张放的是一张干净的素人自拍照片。可能作者当时也没意识到，恰恰是第三张照片能打动用户。做内容里面有一点很关键，讲未来好过讲现在。什么意思呢？继续拿牛奶来说，可以说我们的牛奶产自北纬42度，世界公认的优质奶区，奶牛是听着贝多芬音乐长大的等等，讲这些是给消费者灌输，我们产品品质很棒的理念。这是讲现在，我们来看下讲未来是怎么讲的。我们的牛奶能让你晚上睡眠更香，每天喝一杯，皱纹都比同龄人少了，因为奶中含有大量的牛奶，白嫩牛奶，水润肌肤。喝我们的奶一年，驻龄一年，就问你要不要喝。（以上均为杜撰，切勿当真）。想表达的意思就是要讲产品能给用户带来什么好处，不要长篇累牍的讲产品本身的好处，用户不关心这个，用户只关心自己。上面那个短视频带货百万，其实第三张照片给用户暗示，用这个祛痘未来能达到第三张照片的效果，有一点很有趣，中国文化博大精深，含沙射影的内容，有些东西不需要说，用户自然心领神会。这就给了内容创作无限的遐想空间，做内容就像搞艺术一样，是天分加后期的锻炼而成的，看似人人都能做，却不是人人都做的好的。渠道渠道是个坑。我们做营销推广的难点在于做出好的内容且投放到合适的渠道上去，二者缺一不可。就像两个齿轮，各自再完美，如果契合不到一起，结果依然是个大鸭蛋。渠道的坑有多大呢？前几天发生的骗子骗骗子的骗子故事，大家应该还有印象吧。这么精明的一个骗子都被骗子骗了，你就知道渠道有多狡猾了。还是那个问题，产品的类型很多，不同的类型需要制定不同的文案内容，同理，不同的类型适合投放的渠道也不同。拿牛奶和火锅店来对比，宣传的内容都是文字加图片，假设都投放到小红书渠道，那么接下来引流的环节就开始分叉了。牛奶在网上或者超市都可以买到，可以引流到线上的商城促成下单，但是小红书不能挂淘宝店铺，要么自己在小红书上开个店铺，要么打产品的名称，让用户自己去搜。而实体店，做推广最最要紧的是把店名和店址留下来，我见过很多自发安利店铺的号主，发图不留址，其他人就在评论里问：介是哪里吖？介个店子是嘛名字呐？遇到我这样精明的推广专家，会在别人的推文底下留我推广的店铺名，是不是很机智。小红书只是千百个渠道里面的一个，不同的渠道对应不同的用户。我们熟知的抖音、快手，这种大众的渠道，大家都在里面捕鱼，效果会越来越弱，反之，那种垂直类的母婴、社交、分享类的APP，量级虽然不大，但是转化率高的吓人，价格也比较低。花50万投一个抖音大网红，效果不及花5万投100个垂直渠道的小KOC。为什么明明知道第二种效果好，大家依然会倾向于第一种呢？省事呗！老板如果看到这里，估计有种万箭穿心的感觉吧。小结：想玩转内容和渠道，绝对不是一朝一夕可以练出来的，冰冻三尺非一日之寒，网感的养成，渠道脾气的摸透，都需要付出时间和精力的，我做了五六年推广，自觉还没有摸到营销推广的真正窍门，那些一点实战经验都没有，上来就搞个几P，让你交钱的，除了骗子二字，就没有更恰当的形容词了。
（一）中低端白酒运作指导思路
市场竞争的法则就是不断地创新，在品牌营销方面没有什么规则是不能打破的。中低端产品运营的基本原则是：创新营销、精细运营、瞄准重点区域、聚焦突破。在区域布局上，采取板块布局和重点市场布局相结合的模式，首先确定核心样板市场和重点打造市场。在核心板块市场打造上，公司集中人力、物力、财力进行阶段性重点打造，特别是在人员配备上采取竞争上岗的模式，重点提拔为样板市场打造成功做出卓越贡献的业务员。在品牌推广上，摒弃以往的“急于求成、立竿见影”的想法，坚实、踏实、稳定地开展品推活动。强化品鉴体验营销、新媒体推广（微博、微信、网络等），实现品牌推广的创新运作，在品牌推广上做长期打算，必须有足够的耐心和韧性。在营销团队建设上，按照中高端白酒运作的标准要求，建立系统的选拔、培训、实践、提升的人才培养体系。
二、目标类别与制定原则
（一）企业目标分类◎按时间分：包括长期目标、五年目标、年度目标。◎按属性分：包括成长性、收益性、安全性及其他目标。◎按层级分：包括企业目标、职能目标、岗位目标。（二）一个合格的目标必须遵守的原则◎具体原则：切中具体所指、不可笼统。◎可度量原则：可用数据或图表检视并且这些信息可以获取。◎可实现性原则：在付出努力后可以实现。◎相关性原则：不是孤立的特指工作或事项，而是与目标负责人的工作有着重要或密切关联。◎时限性原则：年度目标应当在一个财务年度可以完成。简单来讲，目标就是企业及内部各职能部门集中精力和资源办大事、要事，而企业的经营策略和发展规划也可解读为目标的延伸。因此，在遵循上述原则的基础上搞清楚目标对上、对下，以及与左右业务活动之间的逻辑关系和相关程度，是目标选择过程中的重要环节。
第一节销售人员对终端培训的误区
1.店员对产品都知道，不需要培训，比我们懂很多医药销售人员都会有这个想法，尤其是刚做零售代表，由于自己不是学医学药出身，更容易有这种想法。但是，事实并不是如此。很多店员并不是科班出身，卖错药、错卖药的情况比比皆是。对于药店产品的整体上店员可能比我们熟知，但是针对我们具体的产品，我们一定要比店员懂，一定要比他们了解得更多，加强专业知识的学习。2.终端培训归公司搞，不归业务员搞这种想法是错误的。因为依靠公司，公司的老师资源总是有限，而我们的培训需求有非常大，这种不匹配一定会影响产品的动销。终端培训应该是我们终端销售人员的日常工作的一个重要部分。经常做终端培训的销售人员一定和我有一样的感触：终端培训是提高产品销量和提升客情最有效最省钱的手段。终端客户了解我们的产品，便于店员推荐和医生处方我们的产品。擅于做终端培训也体现出销售人员与其他厂家销售人员的不同，加深了客情。3.终端培训没有用，培训完了产品销量还是提升不多不是终端培训没有用，是终端培训完了之后，我们有没有去跟踪培训的效果。以及店员和医生在实际销售和处方中，有没有运用到我们的培训知识。不是培训没有用，是我们的店员和医生有没有用我们的培训知识。4.医生比我们专业，没有必要培训医生我们OTC销售中所提到的医生，更多的是指我们的基层卫生室和社区诊所的医生。先不说基层的医生，就是大三甲医院的医生也经常要开科室会和参加学术论坛，并且做院内销售的人把科室会和学术会等对医生进行培训的会议作为营销的重要手段，基层医生更需要培训。我在和基层医生交流的过程中，听基层医生说需要培训。就看病而言，你的销售人员肯定不比我懂，但是对于你的产品知识，销售人员是一定比我懂。
3.不同阶段和团队如何做股权激励？
企业不同的发展阶段，需要解决的问题不同，股权激励策略也不一样。初创期、发展期、扩张期、成熟期和上市期阶段股权激励特点如下表。不同发展阶段股权激励的特点、需求与模式阶段特点需求激励模式创业期个人英雄一人多能创业期对核心高管如何激励在职分红实股发展期组织分工部门职能化发展期对不同部门如何激励超额利润在职分红扩张期多业务发展分子公司成立扩张期对业务团队如何激励股份期权实股成熟期业务重组资产优化成熟期如何进行股权重组股权罝换上市期提高市值对利益相关者如何进行股权激励股份期权实股不同团队进行股权激励时，如果采用超额业绩奖励分配制度，产量或销售额提升空间大，可采用“多劳多得”的分配制度。产量或销售额很难提升，生产和运营成本有降低空间，则采用“多省多得”的分配制度。针对经营者和高级管理人员，选择限制性股份结合分红权的方式。对高管的股权激励，降低委托代理成本，提高高管归属感与忠诚度，让他站到企业家的角度去思考与决策，与企业家同频共振，解放企业家。在来自高层噪声的干扰下，整个企业运营中决策的上传下达与执行推进，将无从谈起。针对高管的股权激励方案中，必备要素（包括人、量、价、行权条件与锁定、退出等），一定要齐全、完整，相关的转让程序与签署文件也要规范，并做好档案管理工作。对于已经实现财富自由的员工，股权激励的吸引力没那么大，效果也会下降。因此，针对高管的股权激励，一定要注意选择适当的对象，根据对象的不同，分别选择不同的激励模式，或是采取不同激励模式的组合、这样才能有效达到留人与激励的目的。盲目“大方”的激励方式，同样会让高管失去健康的事业心态。过于苛刻，会让高管有打工者的心态，无法将企业利益与自己的核心追求相关联。无论采用何种股权激励模式，都应着眼于对高管团队思想认识的提升上。在对高管进行股权激励之前，企业家必须对每个人在能力、业绩尤其是价值观的取向上，加以分别评估，进而明确股权激励方案是否可以发挥充分作用。1.针对管理员工和技术骨干等核心员工，选择“限制性股份”结合分红权。2.针对销售部门负责人和业务骨干，要让股权成为销售核心员工收入中的重要组成部分，使得股权收益能够成为其长期总收入中占有较大比例的内容，促使销售员工能够在关心个人短期利益的同时，也会兼顾企业整体和长远的利益。采用超额业绩奖励，销售团队和整个企业就会形成共同奋斗目标，这对于整个团队有着很大的推动力。如果核心业务员工对公司股权有需求，也可以采取限制性股权或者期权的方式进行激励。如果员工手头资金不足，可以约定，以员工的超额业绩奖励获得的资金作为入股资金。在设计和实施股权激励方案时，既要保证科学合理地分配，更要推动高管思想认识的升华。【做小结】公司做股权激励到底采取哪种激励模式，首先要了解做激励的对象具体情况，激励的目标是什么，要设计动态化和个性化的股权激励方案，要分清中小型企业和上市公司、国有企业和民营企业的不同，针对性的设计股权激励方案。所以说，当我们在股权咨询实际工作中，有人常问，老师你觉得哪种股权激励最有效时，我都会说没有最好的方式，只有最适合你的企业当前阶段的模式，它会随着时间不同和阶段不同，常常做动态调整。
（二）联销体烟酒店选择标准
一般情况下，选店过程以经销商业务员为主体，办事处区域经理及联销体主管审核，企业直营的区域可以直接由烟酒店专人进行开发。选店四步骤：“望、闻、问、切”。第一步：望。首先将区域划成若干片区，由专人负责区域内烟酒店联销体的筛选。根据地理位置、营业面积、营业执照等初步筛选优质客户，可从表2-6的标准来参考和选择。表2-6初步筛选优质客户店面位置店面大小要求开业时间要求选择理由政府或事业单位附近60㎡以上2年及以上该类终端一般店面较大，追求身份象征，显示实力，主要依靠关系销售餐饮集中区60㎡以上3年及以上该类终端一般人流量大，租金贵，店面更换频繁，开业时间长且店面大小适中，说明客源稳定闹市区或城区主干道写字楼、高端生活社区40㎡以上2年及以上该类终端一般以团购销售为主，开业时间越长，说明客源越稳定第二步：闻。此处说的“闻”主要指了解终端的背后信息和营业口碑。一般可以从以下几方面进行了解和查询，如表2-7所示。了解方式了解内容选择要求竞品业务接触合作年限、年销售额、主销产品等合作稳定、主销产品符合终端反馈是否批发、低价销售等无批发、低价销售，团购销售为主其他渠道获取和各厂家关系等第三步：问。通过询问，了解该烟酒店的主销价位、销量来源，从而确定该烟酒店背后的团购资源情况。烟酒店背后必须有一定的团购资源，否则其无法按规定完成签订的任务销量。说明：烟酒店的开发是一个长期而持续的过程，一般终端需要经过很多次的拜访后才能建立基本的客情，只有建立在客情基础上才能了解客户的真正需要和真实想法。第四步：切。即诊断和确认是否为核心终端，是否可以作为联销体客户。一般营业两年以上，主销价位在百元左右及以上，有固定的团购单位，未出现过售假、窜货、乱价情况的烟酒店进入联销体的选店范围。说明：湖南省酒水消费价位偏高，建议主销价位定在两百元左右及以上。
该设立八个领域的绩效目标
企业应该给自己定什么目标？每当我在课堂中问这个问题的时候，得到答案的种类并不多，多数回答是“营业收入”和“利润”，也有一些管理者回答说“现金流”，偶尔有些企业家认真读过德鲁克的书，知道他最关注的是企业的“社会责任”。“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标”……“一味强调利润，会严重误导管理者，甚至可能危害到企业的生存。”“企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括-​ 市场地位（MarketStanding）-​ 创新（Innovation）-​ 生产力（Productivity）-​ 实物和财力资源（PhysicalandFinancialresources）-​ 获利能力（Profitability）-​ 管理者绩效和培养管理者（ManagerPerformanceandDevelopment）-​ 员工绩效和工作态度（WorkerPerformanceandAttitude）-​ 社会责任（PublicResponsibility）”以下对前五个目标进行阐述，后三个目标将在后面的章节讨论。1、市场地位相对于市场地位的目标，销售额的目标本身是没有什么意义的。行业年景一片大好的情况下，企业销售额增加50%，先不要高兴。需要要看自己的竞争对手增加了多少，如果竞争对手销售额普遍增加了80%以上，那表明所在企业的市场竞争力正在下降、未来堪忧。反之也是如此。企业聘请职业经理人做CEO，如果只考核他（她）的销售额，那么灾难立即发生，损耗未来市场潜力、只顾当前业绩只是最普通的后果——很有可能，企业赖以生存的团队和文化会出现不可逆的损失。如果企业的市场地位很低，在顾客的供应链中没有地位，当市场出现波动，企业的风险就会非常大。如果企业的市场地位非常高，也需要考虑把鸡蛋放在不同的篮子里。2、创新如何设定创新目标是很难的一件事,因为创新往往难以界定、难以评估。但无论在怎样难，企业都必须有和创新相关的目标设定。这种设定和企业所在行业属性、企业地位、企业规模和资金情况等等方面都有很大的关系。经济学家张维迎在《博弈论与信息经济学》中谈到了一个叫“智猪博弈”的故事：“在长条形的猪圈中关着大小两头猪。猪圈一端有一个猪食槽，另一端有一个按钮，可以控制猪食槽中的食物，按下按钮后就有10单位的猪食进入食槽。大猪进食的速度快，如果大猪先到达食槽处，可以吃到9个单位的猪食（小猪吃到剩余的食物，下同）；如果同时到达，大猪吃到7个单位猪食；如果小猪先到，大猪吃到6个单位。另外，按下按钮者跑到猪食槽处需要付出2单位猪食的代价。假设两头猪从按钮处跑到猪食槽处所需时间相同。两头猪都有两种选择：按按钮后跑到猪食槽，或者在猪食槽处等待。因此，可以列出下列支付矩阵（行表示大猪，列表示小猪）：　按按钮等待按按钮5,14,4等待9,-10,0容易看出，无论大猪如何选择，小猪选择等待获得的收益总是比按按钮更高。换言之，小猪选择等待是一个优势策略。给定小猪选择等待，大猪会选择按按钮去获得更大的收益。因此，整个博弈的纳什均衡是大猪按按钮，小猪等待。”如果我们把大企业当作大猪，小企业当作小猪，很清晰地可以看到，小企业和大企业的创新是不同的，大企业必须采取领先策略，小企业的最佳策略是跟随策略（纳什均衡的核心是成功率和收益率。对于高创意产业而言，小企业也可以孤注一掷）。比如说小企业不要和腾讯和阿里去抢即时通讯的风口，而是要等微信的势头起来之后，基于微信进行创新。小企业与市场离得更近，也更容易基于市场进行创新开发。3、生产力如何衡量一家企业的生产力？德鲁克说：“一家企业和另外一家企业惟一的差别，就在于各个层次的管理品质。而能衡量这个关键因素的惟一办法，是通过生产力评估来显示资源的运用和产出状况。”德鲁克还就此提出了量化的衡量指标——贡献值（ContributedValue），这个数字就是我们现在耳熟能详的“毛利”的概念，即毛收入减去直接成本。他认为衡量一家的生产力指标，一方面是要提升毛利率水平；其次，提高毛利变为利润的比例。当前这种方法已经成为主流的目标设定和绩效考核方法。4、实物和财力资源需要着重指出的有两点。第一点是针对有关何时购买新设备或建新的厂房，如果只关注财务报表，会发现在账面上已经摊销完毕的老设备和老厂房非常可爱，它几乎能让企业的账面利润率提升一大截——但我们都知道，如果账面上只有摊销完成的设备和厂房，这可不是一件好事情。第二点是关于现金流，由于财务报表自身模式存在的问题，利润指标只能从非常有限的角度告诉我们企业实际经营的状态，因此现金流（财力资源）是每一个企业家都应该高度关注的指标，并应该就此设定目标。5、获利能力《管理的实践》译者齐若兰女士应该对企业管理有比较深入的认识，否则不会将“Profitability”这个词译为“获利能力”而不是译为“利润率”。在《管理的实践》和接下来的《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克都引用了美国经济学家迪安（JoelDean）的思路——利润最大化的理论和现实之间有着巨大差距。按德鲁克的描述，利润不是企业目的，而只是一个限制因素——假设你是一个圣人，同时又是某家企业董事长，你可以没有财富动机，但必须关注利润，因为这关系到企业的生存——利润并不能用来解释企业的行为，而是检验其有效性的工具。德鲁克给出了一个衡量获利能力的指标，即在某个时期内（注意，并非按财务年度计算），折旧后的税前净利/原始投资，今天对此的称呼是ROI（投资回报率returnoninvestment），与此类似的还有ROE（股东权益回报率注ReturnonEquity），这也是巴菲特最主要的选股指标之一39。在制定以上八个目标之前，德鲁克建议要先做两个决策：1、集中经营决策2、市场地位决策决策的内容就是明确细分市场（利基市场）并投入企业大部分的资源，只进攻一个市场而非多个市场齐头并进。同时明确需要在该市场取得相应的市场地位，企业必须决定在哪个细分市场上、在哪种产品或者服务方面，自己应该成为领先者。在交通和通讯极大便利的今天，全球市场触手可及，小领域全球领先已经成为多数中小企业的战略选择。需要再次强调的是，虽然《管理的实践》成书已经半个多世纪，但其思想完全不过时（甚至与现状对比仍然略有超前），至今为止，企业应该设立的目标仍然完全在这八个目标的范畴之内。国际上对优秀企业的评定，包括对世界500强评定的指标范畴也依然以此为圭臬。“目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。”40
  
    
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