企业应该给自己定什么目标？

每当我在课堂中问这个问题的时候，得到答案的种类并不多，多数回答是“营业收入”和“利润”，也有一些管理者回答说“现金流”，偶尔有些企业家认真读过德鲁克的书，知道他最关注的是企业的“社会责任”。

“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标”……“一味强调利润，会严重误导管理者，甚至可能危害到企业的生存。”

“企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括

-​ 市场地位（Market Standing）

-​ 创新（Innovation）

-​ 生产力（Productivity）

-​ 实物和财力资源（Physical and Financial resources）

-​ 获利能力（Profitability）

-​ 管理者绩效和培养管理者（Manager Performance and Development）

-​ 员工绩效和工作态度（Worker Performance and Attitude）

-​ 社会责任（Public Responsibility）”

以下对前五个目标进行阐述，后三个目标将在后面的章节讨论。

1、市场地位

相对于市场地位的目标，销售额的目标本身是没有什么意义的。行业年景一片大好的情况下，企业销售额增加50%，先不要高兴。需要要看自己的竞争对手增加了多少，如果竞争对手销售额普遍增加了80%以上，那表明所在企业的市场竞争力正在下降、未来堪忧。反之也是如此。企业聘请职业经理人做CEO，如果只考核他（她）的销售额，那么灾难立即发生，损耗未来市场潜力、只顾当前业绩只是最普通的后果——很有可能，企业赖以生存的团队和文化会出现不可逆的损失。

如果企业的市场地位很低，在顾客的供应链中没有地位，当市场出现波动，企业的风险就会非常大。如果企业的市场地位非常高，也需要考虑把鸡蛋放在不同的篮子里。

2、创新

如何设定创新目标是很难的一件事,因为创新往往难以界定、难以评估。但无论在怎样难，企业都必须有和创新相关的目标设定。这种设定和企业所在行业属性、企业地位、企业规模和资金情况等等方面都有很大的关系。经济学家张维迎在《博弈论与信息经济学》中谈到了一个叫“智猪博弈”的故事：

“在长条形的猪圈中关着大小两头猪。猪圈一端有一个猪食槽，另一端有一个按钮，可以控制猪食槽中的食物，按下按钮后就有10单位的猪食进入食槽。大猪进食的速度快，如果大猪先到达食槽处，可以吃到9个单位的猪食（小猪吃到剩余的食物，下同）；如果同时到达，大猪吃到7个单位猪食；如果小猪先到，大猪吃到6个单位。另外，按下按钮者跑到猪食槽处需要付出2单位猪食的代价。假设两头猪从按钮处跑到猪食槽处所需时间相同。

两头猪都有两种选择：按按钮后跑到猪食槽，或者在猪食槽处等待。因此，可以列出下列支付矩阵（行表示大猪，列表示小猪）：

容易看出，无论大猪如何选择，小猪选择等待获得的收益总是比按按钮更高。换言之，小猪选择等待是一个优势策略。给定小猪选择等待，大猪会选择按按钮去获得更大的收益。因此，整个博弈的纳什均衡是大猪按按钮，小猪等待。”

如果我们把大企业当作大猪，小企业当作小猪，很清晰地可以看到，小企业和大企业的创新是不同的，大企业必须采取领先策略，小企业的最佳策略是跟随策略（纳什均衡的核心是成功率和收益率。对于高创意产业而言，小企业也可以孤注一掷）。比如说小企业不要和腾讯和阿里去抢即时通讯的风口，而是要等微信的势头起来之后，基于微信进行创新。小企业与市场离得更近，也更容易基于市场进行创新开发。

3、生产力

如何衡量一家企业的生产力？德鲁克说：“一家企业和另外一家企业惟一的差别，就在于各个层次的管理品质。而能衡量这个关键因素的惟一办法，是通过生产力评估来显示资源的运用和产出状况。”

德鲁克还就此提出了量化的衡量指标——贡献值（Contributed Value），这个数字就是我们现在耳熟能详的“毛利”的概念，即毛收入减去直接成本。他认为衡量一家的生产力指标，一方面是要提升毛利率水平；其次，提高毛利变为利润的比例。当前这种方法已经成为主流的目标设定和绩效考核方法。

4、实物和财力资源

需要着重指出的有两点。第一点是针对有关何时购买新设备或建新的厂房，如果只关注财务报表，会发现在账面上已经摊销完毕的老设备和老厂房非常可爱，它几乎能让企业的账面利润率提升一大截——但我们都知道，如果账面上只有摊销完成的设备和厂房，这可不是一件好事情。第二点是关于现金流，由于财务报表自身模式存在的问题，利润指标只能从非常有限的角度告诉我们企业实际经营的状态，因此现金流（财力资源）是每一个企业家都应该高度关注的指标，并应该就此设定目标。

5、获利能力

《管理的实践》译者齐若兰女士应该对企业管理有比较深入的认识，否则不会将“Profitability”这个词译为“获利能力”而不是译为“利润率”。在《管理的实践》和接下来的《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克都引用了美国经济学家迪安（Joel Dean）的思路——利润最大化的理论和现实之间有着巨大差距。按德鲁克的描述，利润不是企业目的，而只是一个限制因素——假设你是一个圣人，同时又是某家企业董事长，你可以没有财富动机，但必须关注利润，因为这关系到企业的生存——利润并不能用来解释企业的行为，而是检验其有效性的工具。

德鲁克给出了一个衡量获利能力的指标，即在某个时期内（注意，并非按财务年度计算），折旧后的税前净利/原始投资，今天对此的称呼是ROI（投资回报率return on investment），与此类似的还有ROE（股东权益回报率注Return on Equity），这也是巴菲特最主要的选股指标之一39。

在制定以上八个目标之前，德鲁克建议要先做两个决策：

1、集中经营决策

2、市场地位决策

决策的内容就是明确细分市场（利基市场）并投入企业大部分的资源，只进攻一个市场而非多个市场齐头并进。同时明确需要在该市场取得相应的市场地位，企业必须决定在哪个细分市场上、在哪种产品或者服务方面，自己应该成为领先者。在交通和通讯极大便利的今天，全球市场触手可及，小领域全球领先已经成为多数中小企业的战略选择。

需要再次强调的是，虽然《管理的实践》成书已经半个多世纪，但其思想完全不过时（甚至与现状对比仍然略有超前），至今为止，企业应该设立的目标仍然完全在这八个目标的范畴之内。国际上对优秀企业的评定，包括对世界500强评定的指标范畴也依然以此为圭臬。

“目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。”40