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4.如何设计股东的约定审计权？
股东行使知情权，司法审计不属于知情权的法定范围，在章程未规定的情况下，股东要求审计的主张不被法院所认可。股东该如何约定审计权呢？1.在公司创始阶段，创始股东之间通过公司章程赋予股东以审计权。2.股东在进行股权投资阶段，需要对于目标公司财务有一个长期的全面了解，此时则需要在公司章程中约定股东有权对公司财务进行审计，以保障股东对于公司经营状况和财务状况能全面了解。3.公司章程设计中，可参考以下审计条款：“股东具有单方审计权，在每一会计年度，股东有权单方委托专门审计机构对公司进行审计并出具审计报告。”如果你不再是公司股东了，发现你做股东时的公司有侵害到你的利益，你还可以针对你持股期间的信息，行使查账等知情权吗？《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国公司法〉若干问题的规定（四）》规定，退股股东可以针对持股期间的特定信息行使知情权。1.建议你在退出之前，先行使一次股东知情权，将相关的所有资料全部复印留档；2.股权转让之时你要做一次严格的审计，明确审计结果是股权转让价格的定价依据；3.你退出公司最好是逐步的，不要一次性全退，宁可少拿点现金，但留个股东身份在，也是一种制衡。除了审计权外，股东还有撤销权，如何行使呢？
三、导购员如何请示价格
（一）员工如何请示（1）时机：当顾客看中产品后，和你反复砍价后再去请示领导。（2）激将：请示价格前，要激将顾客（您如果确定要这一款，我去请示领导）。（3）请示：向领导详细说明情况，自己的判断和建议（不要当顾客的传声筒）。（4）领导不在现场，电话请示（最好让辅销接待，离开顾客视线电话请示）。（5）当顾客的申请价格在自己的权限范围内，为了消磨顾客的价格期待和防止顾客反悔，可以用“假打电话法”（即告诉顾客出去打电话请示领导，而实际并未给领导打电话），回来告诉顾客“领导给的结果”。（二）领导如何批示（1）祝贺：向员工祝贺，你又成交了一单。（2）答案：综合判断导购员的信息，给出指导意见，必要时陪同导购员向顾客解释或感谢。（3）辅导：针对导购员的价格处理不足之处，等顾客走后，及时辅导员工方式方法。
一、企业发展阶段的划分
按照企业生命周期理论和企业成长的动态轨迹，企业发展一般会经历五个阶段：初创期、生存发展期、快速发展期、成熟稳定期、“无限”可能发展期或衰落期。企业不同业态、不同发展阶段、不同战略、不同的组织、不同价值观要与其发展阶段相匹配。企业持续健康成长可以概括为战略定位和运营有效，运营有效是一种组织能力，包括组织、文化和人力资源三大要素。处于不同生命周期阶段的企业必须找到能够与其特征相适应，并能不断促进其成长的特定战略、组织、人力资源和文化的能力。如图2-14所示。图2-14企业成长的阶段商业实践中，企业成长的每一个发展阶段都呈现“S”形曲线，如果企业不能提前培育新的增长引擎，无法跨越下一个“S”形曲线，将面临随时可能被市场淘汰的窘境。
一、产业与资本
既然是产融，产业和资本都要发展。产业是基础，所以产业的比重应该始终大于资本的比重。如果是以资本为基因的企业，像巴菲特的伯克希尔那样，可以不受此限。但是，产业和资本如何配比，各自比重如何划分，两者之间如何配合，都需要仔细考量。
二、淝水之战前的北方形势
接下来，再说一说北方的前秦政权。
4.转试产评审
方案开发与验证完成后就是发布了，这个发布指的是内部发布，将方案发布给各相关模块，为了验证方案的可行性，需要进行小批量试产，因此这个过程定义为小批量试产阶段。在这个阶段要通过小批量的试产模拟将来的量产，多发现一些将来量产可能出现的问题，进行产品开发的最后补救，同时也要对交付水平及质量控制进行评测，以便满足客户的需求。要注意的是先要评审是否满足转试产的条件，如果不满足，就要退回去完善方案；如果项目特别紧急，则由项目经理决策是否继续试产。试产过程本身也是有规范流程要求的，这点在下一节的流程案例中详细介绍。
106.The Art of M&A Structuring:Techniques for Mitigating Financial, Tax, and Legal Risk《并购架构的艺术：缓解金融、税负和法律风险》
歌德曾说：“建造大厦需要做三件重要的事情：选择正确的位置、建造牢固的地基及成功地修建。”并购交易与此类似，其顺利实现需要交易双方就以下三件事项达成一致：交易价格、交易条款及交易结构。这三项因素在交易中并非彼此独立，而是相互依赖的关系，均会对交易结果产生重要影响。并购领域中的一句俗语：“你定价格，我定条款，每次我都胜过你。”讲的就是这个道理。由此也可见，一项并购交易的完成并非仅敲定价款那么简单，构建交易结构也是其中重要的事项。而这本《并购架构的艺术：缓解金融、税负和法律风险》为读者带来了针对交易构建的专题讲解，展示了构建交易的细节问题，并帮助您构架一个能够令各参与方都获益的并购交易。并购领域的大部分人士一定对本书的著者不陌生。作者亚历山德拉·里德·拉杰科斯是一位著名的并购专家，曾独著或与他人合著过多本“并购的艺术”系列书籍。此系列的书作因其特色鲜明的“一问一答”方式而广受读者的喜爱跟好评，且其中有多本被译为中文，成为较早引进中国的外文并购类书籍之一。作者在本书中依旧沿袭了此前的问答模式，并与优秀的并购律师H.彼得·内斯沃德共同完成了本书，为并购中非常重要的交易构建问题做出了精彩地解答。通常情况下，交易双方需要做的有关交易构架的决定包括以下三部分内容：一是交易实施的法律形式（兼并或收购）；二为会计处理（商誉、减损支出、股票收购、资产收购等问题）；三则税负处理（应税交易或税款递延交易）。本书第2章对前两部分内容做了详细的介绍，其中介绍了交易可以采取的法律形式，以及不同形式各自的优劣势，并回答了关于最新“购买法会计准则”的一系列问题，为读者勾勒出了处理会计问题的框架。这些法律和会计问题也常常出现在并购的其他一些特殊情形中，如特殊目的公司、控制权变更、融资等问题，此外，员工持股及补偿问题也会为交易的构建带来难题，这些问题均在本书第3章得到了全面的地解答。对于交易构建中的税负处理问题，本书进行了重点解读。第4章解释了一些基本的税务概念，比如常见的税务计划、基本的税务结构、债务和股权对税务结果的不同影响等；第5章和6章对一些关于应税交易和税款递延交易的细节问题进行了讨论。且为了更加简明地向读者介绍不同的税务结构，作者对一些税务结构安排如“应税的前向兼并”“应税的反向兼并”“免税的前向兼并”等，利用简单的图表辅助进行解读，使读者能够更迅速和便利地认识不同的税务结构安排。纵使本书对交易构建中的税务安排问题做了全面和精彩的解答，但基于这些问题的复杂性，本书并没有深入和展开讲解，而是对此做了一次初步介绍和归纳。因此在实务中，经验丰富且专业的税务专家依旧是无可替代的。商界是一个充满风险的世界，管理者稍不留神就可能使公司出现财务问题。确实如此，每年都会有无计其数的公司走向困境，面临着债务重组、清算、破产等痛苦抉择。针对这些不可避免的问题，作者在本书中也进行了关注。本书提到，出现财务问题可能并不意味着一个公司的终结，也可能意味着一个新生的机会，因为公司所有者或收购方可以通过合适的结构安排，帮助公司避免走向破产或助其从破产中重生。本书第三部分对公司如何通过债务重组实现公司的“起死回生”进行了详细地介绍，并对战略联盟、合资企业、战略投资和少数股权投资等商业活动应如何进行法律、会计和税务上的结构安排做了充分地介绍。至此，读者会发现本书不但对兼并、收购和接管的交易构建进行了解读，还对其他一些特殊情形的交易构建也同样进行了讲解，几乎涵盖了公司可能需要的全部有关交易构建的问题，内容充实而全面，读者可以轻松地从这些问题中找到需要的内容。最后，作者强调，无论是收购5%的股份还是所有股份都需要参与者同样谨慎地考虑其中的法律、会计及税务安排问题。是的，“魔鬼往往藏在细节里”，并购的成功需要双方对交易进行谨慎规划和构建，不但需要避免风险，还要尽可能地使各参与方都能从中受益。如果你在寻找一本细节与全局兼备，且内容清晰明了的书籍作为构架交易的指引的话，那本书一定是最适合的。它能够帮助您减轻或避免其中一些可预见或不可预见的风险，是一部经得起时间检验的诚意之作。
6.引领团队和谐，促成动力凝聚
团队因目标而存在，团队因追求目标而和谐。美国著名管理学家约翰·C马克斯韦尔在《所向披靡》一书中曾提到，世界杯中大部分甚至全部“打进的球”“好看的球”都是“配合”的结果，是“团队精神”的结果。即使是有名的球星也需要“打配合”。著名管理大师彼得·德鲁克说：“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”在管理学中，“木桶原理”告诉人们：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。从团队协作和谐的角度看，应为：木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。同理，团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，更是团结协作、相互配合的结果。影响情感的因素很多，我们无法穷尽，领导者应在实践中不断去探索，形成行之有效的方法，让员工始终保持良好的心态，以提升工作的主动性。
第九章服务流程设计与标准化步骤
流程设计在HR部门建设中属于比较核心的建设板块，因为流程反映了组织也反映了政策，并指导我们的日常工作。它的重要性特别体现在SSC共享服务中心的工作中，同时明确了相关角色在日常工作的具体职责和任务，对于避免职责不清非常重要，高质量的流程可大大提高HR的配合效率。流程的标准化可以大大提高SSC的工作效率，尤其是量大和重复性工作。标准化的流程最好进入IT系统，这样可以在提高效率的同时，提高透明度和准确率。这样SSC就可以承接更多的日常事务性工作，对于整个HR的团队效率的提升及业务而言，HR可以创造更多价值。以下介绍两种流程设计的方法和工作步骤，流程梳理过程中的挑战及如何应对的方法。第一种是法流程设计八步法，该方法论参考了IBM的方法论，并结合了国内较优秀企业的做法总结出来的。第二种较RACI比较简单，但是实用起来不是很方便。我们先学习第一种八步法流程设计，如图9-1所示。图9-1八步法流程设计
管理咨询顾问的需要具备的“能力”
管理咨询顾问具备逻辑能力及结构化思维的能力HC管理咨询公司要求管理咨询顾问在60秒内清晰表达自己的观点，并使客户理解信服，所以，管理咨询顾问必须具备结构化思维能力，良好的分析和表述依赖于管理咨询顾问结构化的思维能力。与客户输出的观点需要严密的逻辑思维能力，才能让管理咨询方案顺利得到实施。2)管理咨询顾问要有大胆假设，小心求证的能力管理咨询顾问设计的咨询方案，是基于顾问在分析过程中提出的各种假设，但每个方案都需要管理咨询顾问在实际调研过程中进行多方位求证，多维度论证管理咨询方案落地的可行性，所以，要咨询顾问要具备大胆假设，小心求证的能力。3)管理咨询顾问要掌握快速学习的能力管理咨询顾问一方面要具备非常强的学习能力，能够在很短的时间内了解熟悉行业的情况，了解一家企业的管理运作。另一方面要集中精力关注于某一两项管理职能领域或行业领域。学习能力在咨询行业是一项必备的素质。4)管理咨询顾问沟通表达的能力管理咨询顾问工作的72%以上的时间都是在沟通和表达：一方面在诊断企业问题与企业中高层管理者沟通确认，一方面需要和项目团队研讨问题及举措，并提出非常专业的报告和方案，输出初稿后与高管确认方案的可行性。在项目前期咨询顾问要有能力在客户高层管理者面前提出项目建议书，能把方案讲解清楚，企业高层管理者能接受咨询方案或购买咨询服务，项目入驻后能够向客户传达结论或发布项目成果，可以得到客户的认可，同时需要在企业全员宣导方案。5)管理咨询顾问奋斗的工作能力管理咨询项目能落地的公司往往采用驻场式的咨询模式，客户都分布在全国各地，驻场的方式是要驻扎在客户的企业，零距离接触才能更好地融入企业团队，了解企业真实的问题，所有精力解决客户企业的问题。6)管理咨询顾问较强的团队领导能力管理咨询项目入驻后往往是一个团队的力量，在项目正常运作后，内部对方案进行讨论时，可以唇枪舌剑，剑拔弩张，但内部讨论结束后，即使有不同意见，也要保留，按照统一的意见进行书写方案，保证最后大家思想一致，用一个声音对客户讲话。7)管理咨询顾问专家形象和呈现能力管理咨询顾问到客户处都是以专家身份去工作的，针对客户提出的疑难问题，如果不方便马上回答，一定不能回复自己不清楚，而是要回复，这个问题我们也一直在讨论，现在还没有成熟的结果。要等回复成熟了再给客户一个满意的答复。或者可以往其它方向展开交流，也可讲一些其他企业相似的案例，但没有把握一定不要轻易下结论，避免被客户逼到死角，没有缓和的余地。其次，在访谈阶段尽量少说多听，因为刚到客户企业，所有人的背景和关系都不清楚，尽量少说话，多了解客户的情况，否则说话不注意，得罪了客户，会增加将来工作的难度。在访谈时要多了解客户的优点和成绩，适当地表扬夸奖客户，会融洽与客户的关系，起到事半功倍的效果，因为给企业做管理咨询，肯定要指出许多不足之处，只有先贬后扬，才能让客户接受。8)咨询顾问要有企业医生的诊断能力（1）望诊—望五官知五脏“视其外应，以知其内藏，则知所病矣”。即管理咨询顾问要深入企业内部和业务一线，全方位、有目的、有重点地观察企业的内外部环境、具体业务的运作情况、实际业务运作方法等。通过“望”，对企业有一个初步概念性和全局性的认知、了解和感受。（2）闻诊—听声嗅气察盛衰闻诊，讲究以患者说话、气息的强弱、清浊、缓急等变化，来辨别病情的虚实寒热。在诊断工作中，即管理咨询顾问要听企业内部及利益相关者的声音，正面的、反面的、内部的、外部的都要听，正所谓“兼听则明，偏听则暗”。要听企业各级员工在正常上班及茶余饭后期间都在聊哪些与公司有关的话题；要听企业会议上各级人员在说什么，如何说的要听企业所在产业的上游供应商和下游客户对其如何议论、评价的；要听同行业圈子内的人员对这家企业是如何进行评价的。通过“闻”，从多方面听声音，以此对企业有一个更为广泛范围内的全局性的了解、认知和判断。（3）问诊—开诚布公，心正药自真如何让诊断对象卸下思想包袱，敢于揭短亮丑，勇于承认不足。即管理咨询顾问要通过专业访谈、小组讨论、问卷调查等多种工具和方法，对企业各级员工和其他企业利益相关者进行样本抽样、有重点、有导向性、有技巧的问询，从专业角度收集各类相关信息和数据。同时要对收集的信息和数据进行专业化处理、分析。（4切诊—详尽分析，不断求证论证切诊，指摸脉象，以此来判断内脏功能的强弱，以及气血津精不畅。即管理咨询顾问要通过对企业的战略、经营数据、现在运行的机制流程，深入分析并模拟问题背后的真实情景，借此深入了解企业内部运作情况及问题。思考与启示：对症下药，实行医治，药到病除企业可以比作是一个人体，一生总是会有许多问题和病症。因此，管理咨询顾问就是企业医生，需要具备深厚的专业能力及沉淀丰富的案例，对企业的病症了如指掌，根据企业的个体不同，对症下药，实行医治，药到病除。
七、模块七：行为规范
孤陋寡闻，愚蒙等诮。

谓语助者，焉哉乎也。

  
    
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