热门：快消品零售营销老板
第一节 三权分立
17世纪，英国思想家洛克第一次提出了三权分立的说法，18世纪，法国思想家孟德斯鸠在《论法的精神》一书中第一次系统阐述并论证了三权分立的资本主义宪政原则，将国家权力分为三部分，即议会拥有立法权、国王拥有司法权和法院拥有行政权，“三权”相互分开、互相制衡，保持权力的平衡，以制止独裁与暴政。美国立国者践行了三权分立的学说，成为当今世界第一大经济体。而加多宝同样依靠销售部、监察部、市场部三权分立的管理体系打造出中国饮料的“第一罐”。在王老吉逐渐成长的过程中，陈生（陈鸿道）的脑海中便始终存在着强烈的品牌危机感，毕竟品牌不是自己的，而企业才是自己的全部，只有打造科学高效的内部管理体系才是企业长久发展的根本所在。于是陈生便将精力放在了企业内部管理体系的建设上，这一因素也为三权分立体系的建立奠定了主基调，现在看来，加多宝集团在应对2012年品牌危机中的出色表现也印证了陈生这一考虑的前瞻性。1995年，第一罐红色王老吉正式上市，短短三四年内加多宝企业便迅速突破亿元大关，在这一阶段，销售部在陶生（陶应泽）的带领下为加多宝集团的发展立下了汗马功劳。不过这一时期加多宝的内部体制仍比较简单、粗放，以浙南市场来说，当时的返利机制很不健全，所有返利全部是由销售部的人员直接带现金去经销商的店里结算，这一模式大大提升了公司的资金风险。此外，随着温州等浙南市场的逐步升温，市场上的串货现象也日益严重，一些市场投入费用得不到有效的管控，为了保证销售与市场在业绩完成和费用投入方面的合理性，监察部便应运而生了。担任第一任监察部总监的是张生（张秋田），张生刚正不阿，又是老板陈生的拜把兄弟，于是便被陈生委以监管的重任，主要负责对市场铺货情况、费用投入等工作的监察。加多宝集团的监察最大的特点就是“事前监察”，不是等生米已经煮成熟饭了，再去做检讨。在加多宝内部有一个叫作PDCA（Plan-Do-Check-Action）的基本流程，容忍部门或员工犯错，但有一定的原则标准。当时温州等浙南市场的增量主要集中在婚庆市场及谢师宴等活动上，但是销售部却缺乏对市场活动及消费者心理的深入了解，只是依靠压货、打广告、搞促销的打法。加多宝集团逐渐意识到，要想在婚宴市场及谢师宴等活动上扎根发芽，就必须在区域市场的运作方面设置一个“大脑”，对市场及消费者进行必要的宣传投入及培育建设。2000年，市场部正式建立，阳生（阳爱星）担任市场部第一任总监，该部门不仅具有MS（销售服务）的职能，如负责物料管理、做店招、促销活动、路演活动、宣传等费用等基本工作，更核心的是，部门负责人能参与到大区、区域级别的工作发展规划制定，市场部的建议是决定费用投入的关键。至此，三权分立的管理结构正式建立，并在后期磨合过程中日益成熟与完善。2001年市场部一分为二，分别建立企划部与品牌中心；2005年，销售部内部又设立全国KA系统渠道事业部；2006年，又增设了全国餐饮中心渠道事业部；监察部也是逐步细化为对单个地区、单个活动的监察。加多宝集团内部三个部门各司其职，发挥着各自该有的职能。销售部负责客户沟通和铺货，即通常所说推的工作；市场部负责行动指导与支持以及消费者的沟通，即通常所说拉的工作；而监察部负责对各项工作指标及费用使用情况的监督，灵活实行“销售与市场一盘棋”的方针。三者权责分明、互相制衡，保证了加多宝在大规模费用投入时，能够做到“花小钱办大事”，真正能把费用落实到“刀刃上”，迅速让王老吉成长为凉茶市场的第一品牌。
附录1：坚固的互联网“注册壁垒”
互联网经济亟须统一用户端的入口，形成统一的大生态。互联网的发展变化尤其快速，互联网产业及其配套的发展贯穿整个时代的各个角落，由互联网衍生出来的创业梦想和财富梦想激发无数人和大量资本的活力，当然也有许多悲壮的挫折故事。
二、线下门店买手组货策略
大多数买手创业时资金不充裕，通常是从一家店铺做起，创业前需要先做好系统的规划，可以有效提高创业成功率。开店前请先问自己四个W(Who、What、When、Where)：Who：产品要准备卖给谁。即前面提到的做好消费者调研，买手开店前需要勾画出目标消费者的形象，勾勒的形象越清晰，组货时的指向性就越强。What：准备卖什么产品。服装的风格多种多样，服装品类琳琅满目，而一家店的空间有限，买手需要确定产品的服装风格，销售的主要品类，并且根据店铺的面积估算出首批货品的SKU数量。When：准备在哪个时间段切入市场。服装产品有很强的季节性，淡旺季区分鲜明，如果买手选择在淡季开店，首批货品的销售额通常不甚理想，也会造成资金周转的压力，因此要尽量选择在换季的旺季开店，有利于第一批货品的流通。Where：计划在哪里销售产品。销售途径会直接影响买手的采购方向，如网络销售更注重单款销售，因此要加强采购货品的深度。实体销售，整个店面的形象就显得尤为重要，因此备货时要注重货品之间的搭配。买手对以上问题有了清晰的答案，便可以展开细致的组货计划：计算出店铺首批SKU的数量：对于线下买手店而言，买手组货的首批SKU数量需要根据店铺的布局来计算，首先要做好店铺的布局规划，确定好龙门架的数量及位置。如图6-2店铺的平面图，店铺里规划13个龙门架，一个中岛货架。图6-2店铺平面图我们设定每个龙门架上连体款与上下分体款的比例为1∶2，龙门架上没有重复的SKU，图中龙门架的长度为1.8米，按每个衣架占4cm，衣架之间间隔11cm，每个龙门架上的衣架数量约为180÷15=12个。按照上下叠挂与连体装比例1∶1计算，每个龙门架上可以挂的SKU总数约为6+6×2=18件。店面中龙门架的总数量为13个，则能够计算出龙门架上出样的SKU数为18×13=234件，加上中岛约为20的SKU，则能估算出店铺陈列的SKU数约为234+20=254。如果按照陈列的每个SKU有3个码，每个码准备2件的库存，则能计算出店铺的总数最少为254×6=1524件，也就是买手首批铺货的货品的总量约为1524件。货品组合策略：色彩组合：对于线下的品牌店，店铺的陈列形象格外重要，因此买手在组货时要考虑货品陈列出来的效果，把握好货品的节奏。色彩上，店铺里的色彩不宜过多，否则会显得店铺杂乱无章，以图6-2的店铺为例，13个龙门架可以按照8~10个主色来规划，组货时可以选择一组视觉冲击力较强的花色面料的货品，增强货品对顾客的吸引力。一般供应商/批发商每个款式会提供多个色彩，挑选货品时买手不需要选择所有的颜色，通常情况下黑、白基础色是最好卖、最易搭配的颜色，在选择这两个颜色的基础上可以另外挑2~3种规划内的有彩色。买手在挑选货品色彩时需要有全局观，从整盘货的角度出发，看看这些色彩之间能不能互相兼容，搭配起来的效果是否和谐，融不到整盘货里的色彩尽量不选。在品类组合上，线下实体买手型品牌首先要尽量提供齐全的品类，产品品类越丰富，相互之间的兼容度就越高，避免视觉上的单一性。如夏季的产品可以提供连衣裙、T恤、半身裙、衬衫、针织衫、防晒外套、背心、七分裤、九分裤、热裤、外披、连体裤、配饰等，这样不仅在视觉上可以让消费者感觉店内货品内容丰富，吸引消费者驻足，还有利于导购进行成套的搭配销售，提高连带销售率。其次，确定主要品类，如夏季的热卖款主要为连衣裙、T恤、衬衫、半身裙等，组货时可以增加这些品类的款式数量。买手规划品类组合时要注意品类的配比，一般来说，上装款式数量是下装款式数量的3倍以上，更有利于各款之间的相互搭配。做产品尺码组合时，买手需要考虑目标消费群体的身材特征，每个国家的号型标准不同，码尺、码名称也有区分，如法国一般用欧码的36、38、40等，英国尺码为8码、10码、12码等，我国号型用160/84A、165/88A等来区分，通用的尺码一般分为小码（S）、中码（M）、大码（L）和加大码（XL）等。买手采购货品时，除了Freesize（自由码）的款式，一般要遵循尺码完整的原则，每款至少提供三个尺码供客户选择，每个尺码的采购数量可以根据目标客户的身材特征来进行配比，以S码、M码、L码为例，中码体型的客户较多，但是S和M码的配比要根据客户的实际情况来确定。例如北方地区的消费者体型较大，S码、M码、L码配比可以按照1∶2∶2的比例来组合；南方地区的体型娇小，则尺码配比可以按照2∶2∶1的比例来组合。款式组合：买手为线下门店选款时要考虑以下几个方面：​ 从消费者的角度出发，根据顾客的需求理性选择货品。一般来说，设计感太强的款式容易吸引人，但是往往也很挑人，这类款式的比例不宜过高。买手还需要了解目标消费群体的身材特征，避免选择暴露目标客户身材缺陷的款式，如中年女性的手臂通常会有赘肉，很多中年女性不喜欢无袖的款式，这些都是买手选款时需要考虑的问题。​ 尽量减少同类竞争款，即外观和用途比较相似的款式。同类竞争款既占用采购资金，又增加消费者的选择难度，挑款时应尽量避免。选款时要考虑款式之间的搭配兼容性，兼容性从挂杆、系列、波段的维度出发，思考款式是否容易与挂杆上的其他款式搭配，和其他系列的款式搭配，能否和不同波段内的款式搭配，即新旧款的搭配。
得到结果与主动谋求并非一回事
有人看见“非以其无私邪？故能成其私”，立即断定老子是一个阴谋家，无私是为了成其私的表面牌坊。还有人干脆举出王莽的例子，来说明王莽就是奉行了老子的思想，从谦恭无私的儒学大师，摇身一变为篡汉夺权、改朝换代的大奸臣。钱穆说：老子是一位精于打算的人。正因其精于打算，遂有他无为的主张。老子思想最尚自然，但还是最功利的。最宽慈，但还是最打算的。博大真人的徽号，但还是掩盖不了他功利打算的精神。不坐实老子“权谋术数、阴险狠鸷”之祖宗的断语，誓不罢休。钱穆的对老子成书年代及思想特点的观点，虽然旁征博引，自负无比，却无一不是偏见与错误。此处老子所说的无私，是圣人的一种真实的个人状况，而成其私，是反映作为天下领袖的圣人，其个人的生活得到照顾，比如居住在宫室，衣食无忧等，这也不过是一种真实的状况。老子并没有说无私是圣人为了实现成其私的阴谋，仅仅是阐述了圣人之无私与成其私的两种真实状况。成其私，并不是将天下当作圣人的家产，不过就是指圣人无需为自己的“身”这个大患的生老病死、衣食住行操心而已，与现实中专制帝王的泰、甚、奢，任性挥霍没有任何关系。而无私，才是老子强调的核心。何为无私？在老子的思想里，无私的意思很简单，就是不为自己的利益、好处打算，而不是指不要衣食住行等。其针对性也很明确，就是指侯王这一类统治阶级，要他们以圣人的标准，做到无私，也就是“后其身、外其身”。一个后，一个外，简单精辟：后就是“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，外就是将对自己（包括家属亲朋）的考虑放在心之外，将天下百姓的安居美食放在心之内。领袖、领导就要这样做，即使没有圣人的头衔，也是行圣人的德行。这怎么能被理解成是“阴谋家”呢？王莽还口口声声周公嫡传，怎么能怪到老子的头上呢？那些将无私解释为不食人间五谷、没有七情六欲的，都是为了混淆私欲与无私的界限，是在为掌握资源分配权的“侯王”们的自私无度寻找合理借口。这类人就是典型的“文妖”。本章的重点是下半句，上半句的“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生也，故能长生”，是老子用来推导圣人无私之益的比喻（或类比），也就顺理成章，并没有多高深的形而上的本体论意思。
一、人的推荐
在短视频章节中讲到过，人的推荐不仅有基于通讯录几维好友的推荐，还有基于用户共性行为的近邻用户推荐。这两种推荐方式在找到与自己相似用户的场景中颇为有效，但在一些场景中却不能满足业务需求。例如在婚恋交友APP中，男生浏览到一位气质清新脱俗的女生，瞬间对了眼缘，并急不可耐地发送了消息等着回复，但该女生迟迟没有任何要回复的迹象。这时这位男生有两个选择：要么继续发消息，面临被彻底拉黑的风险；要么再碰碰运气看还有没有同样气质的女生，不能在一棵树上吊死嘛。这时我们该如何推荐呢？如果是基于用户共性行为的近邻用户推荐，那么我想此位男生会怀疑人生，因为推荐给他的用户是同样浏览了此位女生的男用户。所以，在这种场景下我们需要引入的是基于物品的协同过滤算法。我们来回顾一下协同过滤算法，协同过滤算法可进一步分为基于近邻的模型和隐因子模型。其中，基于近邻的模型主要采用KNN的思想来完成推荐，它被分为UserbasedCF和ItembasedCF。UserbasedCF主要考量的是user-user之间的相似性，首先根据用户对物品的历史行为来找到相似的用户，然后通过跟他相似的用户的偏好来建模目标用户的偏好。其思想是将与当前用户行为最相似的用户群所共同感兴趣的内容集合按照评分大小推荐给当前用户。基于用户的协同过滤算法，“协同”的对象是近邻用户行为，计算出每个用户的近邻用户之后，把这些用户的行为根据权重累加起来，形成一个共同兴趣的合集，这个合集根据权重从高到低排序，就是推荐的结果。在矩阵视角，就是用户对物品的评分等于相似用户对该物品评分的加权平均值。在其中，一个重要的环节是如何选择合适的相似度计算方法，常用的两种相似度计算方法包括皮尔逊相关系数和余弦相似度等。ItembasedCF主要考量的是item-item之间的相似性，跟UserbasedCF类似，只不过它是根据用户对物品的历史行为来找到相似的物品，然后通过用户所喜欢的物品来推荐相似的物品。其思想是将访问过当前用户所访问内容的用户还访问过什么推荐给当前用户。这么说来有点绕口，简单说来就是“访问过此内容的用户还访问过哪些内容”。基础思路为：先确定用户喜欢的物品，再找到与之相似的物品推荐给用户。只不过这个相似不是内容、文本语义上的相似，而是基于用户行为反馈角度衡量的。在矩阵视角，就是用户对物品的评分等于该用户对其他物品的评分按物品相似加权平均值。和UserbasedCF协同过滤算法类似，需要先计算Item-Item之间的相似度。并且，计算相似度的方法也可以采用皮尔逊相关系数或者余弦相似度。很显然，为了帮助上述例子的男生找到与另一位有可能会对上眼缘的女生，我们需要用到的是协同过滤算法的ItembasedCF，即看过这个女生的用户还看过哪些女生。这位女生气质清新脱俗，那么看过这个女生的这些用户很有可能曾经还看到过其他气质相仿的女生，那么被这个群体共同投票、共同浏览、共同发消息最多的这些女生就会被推荐出来。ItembasedCF聚焦的点在于当前所浏览的人，而非此用户之前的用户行为，是通过其他用户的行为帮助此用户发现了与当前所浏览的人相似的人，在数据量越大的情况下，这个效果是非常不错的，甚至可以超越个人的经验。并且ItembasedCF不仅可以用于人的推荐，在商品较少、用户较多的电商场景中，如阿迪达斯官方商城，SKU数量一共也就几百，而用户量数以十万计且商品的更新频率相对较低。那么这个时候ItembasedCF的效果可能比UserbasedCF会更好。直播个性化推荐——特殊的人个性化推荐早期的直播推荐大多是基于热度进行推荐。根据当前直播间的观看人数、送礼人数、互动人数等做一定的加权求和，得到这个直播间的热度分数，根据这个分数对直播间进行排序做推荐。（听起来是不是有点像电商的人气推荐）其实，这不是一种模型推荐，更像是一种策略和规则推荐。这种方式自然导致了直播平台主播的头部效应，流量全部集中在头部主播，小主播难以得到有效地曝光。 如果这一情况长期存在，小主播直播热情没了，可能就不直播了。这样会对平台的整体利益造成损害。而且几乎所有用户看到的都是头部主播，用户很有可能就会有看腻的情况。那么，直播个性化推荐主要是怎么做的呢？从数据收集上来看，直播场景的数据信息也较为丰富，如表5–1所示。表5–1直播场景的数据信息直播推荐场景下的数据特征与其他场景最大的不同是，直播的内容是“活”的不是“死”的，是实时变化的，不是一成不变的。举个例子：一位用户喜欢看跳舞的主播，而主播跳舞可能只在某个时间段进行，即使是专门的“舞”播，也不会一直在跳舞，而当用户进入直播间主播刚好没有在跳舞时，用户很可能就会退出直播间，因此主播的实时动态信息就需要被识别出来。识别的方式有音频的语音转文字后，通过分类的方式识别文字属于跳舞、聊天还是喊麦等，也可以通过视频行为识别的方式识别出主播是否有发生肢体扭动动作等。因此我们可以看到，直播场景下的实时数据非常的重要，将实时的数据特征放入推荐系统的模型中能一定程度上提高系统的实时性和准确性。在召回层则一般会用到基于深度学习的CTR预估模型和基于物品的协同过滤算法。需要注意的是在CTR预估模型中，所需要的样本不仅是是否发生对某直播的点击，像浏览直播1min也可以算作一个正样本，浏览直播5S则可以算作负样本，而且每个用户每个直播并不是每天都会上线都会开播，仅用用户和主播一天的样本数据进行建模过于稀疏，所以往往会根据实际情况选择15~30天的累计数据组成训练样本进行建模，同时拉长样本时间周期的好处是尽可能地保证用户和主播行为的覆盖度。除了预估模型之外，基于物品的协同过滤算法主要会用到的召回算法。之前已经详述过基于物品的协同过滤与基于用户的协同过滤的区别。直播场景与电商场景有些许类似，主播数量远小于用户的数量，相似度矩阵的维度小，而且主播的变更频率不高，主播的相似度相对于用户的兴趣来讲比较稳定，因此在直播场景会更多地用到基于物品的协同过滤算法而不是基于用户。
二、个人真实生活
把微商融入生活，把生活融入微商，微商团队长应多在朋友圈展示你的个人生活状态。可以发真实的生活场景信息，比如我们去什么地方学习、旅游，或与家人、朋友、代理商聚会。这些内容原则上必须真人出镜，通过图片或者视频，展现享受生活的真实场景，向意向代理商传达真实感。同时，还可以发一些时下热门的励志、有趣、搞笑、有创意的内容，让朋友圈内容更加丰富有趣，也为意向代理商树立一个生活榜样。
第五章负责东北三省
公司年会之后，简总和林总给我开了一个会。简总说：“去年一年你干得不错，辽宁市场销售额增长了一倍，主要是你跑出来的。不过我们分析了一下辽宁省去年的销售报表，几乎都是小单，没有什么大订单。接下来，你要盯着那些大项目了。还有，现在你管着东三省了，一会儿把吉林、黑龙江的客户资料给你，你找个时间，跟吉林和黑龙江的销售开个会，定一下今年的工作计划。另外，你需要在沈阳找个办公室，公司打算在沈阳开办事处。开办事处需要有售后服务人员，你要物色一下你的技术服务人员，什么时候技术服务人员培训完成，什么时候沈阳办事处开张。”林总又说：“这段时间你先不要着急出差，内蒙古的销售又离职了，招来了个新销售，你先带一带吧，顺便你再招一个吉林的销售，你升了大区总监之后，肯定时间有限，跑不过来，辽宁省你还需要亲自跑，吉林你就交给新手吧，黑龙江继续是叶世强负责，以后他直接找你汇报。你把你的经验教给这些新手。”最后是我自己的销售业绩考核，公司对我个人也要考核，按公司的销售平均数来考核，而团队也定了增长20%的业绩目标。我的权力是有权录用、开除手下的员工，办事处开张之后，会有一定额度之内的销售费用审批权。
（一）当前经销商对品牌推广的现状
1.市场推广是厂家的事情市场推广的概念有很多种理解，通常指企业为扩大产品市场份额，提高产品销量和知名度，而将有关产品或服务的信息传递给目标消费者，激发和强化其购买动机，并促使这种购买动机转化为实际购买行为而采取的一系列措施。随着市场环境的变化及传播手段的层出不穷，市场推广工作也越来越重要，推广手段也需要随着消费者消费行为而变化。从大家熟知的电视广告、网络广告、户外广告、新品上市发布会等，这些推广方式都是以厂家主导的，目的在于品牌建设和区域招商。比如，在新品推广阶段，经销商都希望厂家投放全国性或者区域性的电视广告，有助于让消费者快速认知该品牌。20年前，国内饮料及食品的上市推广，都是用高空广告轰炸，进而快速招商，再配合终端的促销推广，迅速打开市场，进而引爆销售潮流。经销商普遍认为这些都是厂家的事情，做好了，就能为区域销售提供很好的背书支持。事实也是如此，如果在招商阶段，厂家没有大规模的电视广告投放计划，就难以找到合适的区域经销商，只要有大规模的电视广告投放，经销商就有信心推广产品。所以，经销商就狭义地理解为市场推广是厂家自己的事情，与我无关。因此，经销商要求厂家投入资源运作区域市场，而自己不投入相应的资源。通常一些小品牌厂家想快速占领市场，又想借助经销商的力量，就不得不听从经销商的安排，给予大力支持。如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场，也会给经销商带来不可预估的损失，如会造成大量的滞销库存。2.厂家要求经销商配合，经销商担心代垫费用难以核销，所以不积极除了电视广告等大投入之外，更多的市场推广活动体现在线下的活动，以及区域性的多渠道品牌宣传方式，这些落地工作都需要厂商密切配合，才能取得应有的宣传效果。比如，在某个零售终端开展主题促销推广活动，需要临时聘请地推促销员，需要制作宣传海报。在某些批零店面制作品牌宣传的展板和门头店招等，这些需要投入人员和时间，还需要投入一定的费用。经销商也意识到这些推广手段和方式的重要性，但还是不愿意配合执行，主要是因为很多厂家执行的代垫费用政策难以落实。所有的区域市场落地活动，商家代垫费用是行业的潜规则，需要经销商先行支付，厂家承诺给予支持和分摊。如何核销呢？每个厂家都有各自的方法，最后能否兑现，想必很多经销商一提起这事都有苦恼。对于经销商来说，替厂家垫付各种市场费用已是行业惯例，经销商投诉厂家的案例大多是合作结束后垫付的费用或货款长期拖欠，不予退还，给经销商的经营带来了很大的损失和风险。因此，厂家要求经销商配合执行区域品牌推广活动，但对代垫费用核销有疑虑，在具体实施时就会有所保留，不积极配合，只是小投入，看实施效果见机行事。3.厂家代垫费用核销规则不透明在快速消费品行业，零售终端推广时需要的费用条目很多，除了各种消费者促销活动外，更多的是零售终端的进场条码费、特殊陈列费（堆头费、端架费、端头费等）、DM刊物费、促销人员费等，这些都需要经销商垫付。在经销商的行业调查中，经销商的代垫费用被厂家“套牢绑架”的比比皆是，有的经销商为厂家垫付的各种费用竟然高达数百万，迟迟不能顺利核销，有的因为时间久远，人员变动，最后成了一笔糊涂账。如果厂家在合作期间销量高，核销工作还顺利一些；如果销量不理想，或者由于与厂家人员配合、终止合作的情况等原因，拖欠经销商费用是必然的。经销商担心的是厂家的核销规则极不透明，没有任何明文规则及流程。有的厂家以完成销售任务为标准，完成多少目标任务就核销相应的比例；有的厂家以目标任务完成要挟经销商：“这个月不完成任务，以前的费用都不核销”；还有的厂家以各种审批流程没走完、费用票据不真实等理由搪塞经销商。试想一下，经销商区域10%的毛利空间，还要承担代垫费用的风险，到最后是没有利润的。想必很多经销商都有类似的遭遇，在每个厂里都有一大笔未核销的费用，根本原因在于很多情况下都是厂家口头承诺政策多，有的经销商听信了某个业务人员的话，就直接投入费用了，并没有得到厂里的书面审批，属于先斩后奏，不符合商业的基本操作，影响了双方的信任度。4.部分经销商不舍得投入，存在吃厂家费用的情况某些经销商利用厂家管理不规范或者人员经常变动的漏洞，自己不投入相应的费用，采取直接截留费用、虚报费用的形式占有厂家的费用资源。比如，给予临时促销员实际支付工资100元/天，而经销商按照150元/天向厂里申报；变卖厂家配套的促销非卖品等。这些暗箱操作市场费用的情况，经销商可能一时占了便宜，一旦被厂家查清，就严重影响自己的信用，金额较大时，可能会引起法律诉讼。更有甚者，厂家业务人员拉拢经销商合伙骗取厂家各种支持费用和政策，私分部分费用。5.经销商没有建立市场推广承接的部门，只能受制于厂家的安排经销商的管理一般没有厂家规范，所以在具体职能设置和人员配置上缺乏，典型的就是缺少市场部。而厂家都会安排相应的市场部统一制定品牌推广活动，在需要区域市场经销商配合执行时，经销商能够承接下来做一些具体的落地工作。比如，方案实施的地点选择、临时人员招聘与管理、细化执行要点等。如果经销商没有响应的人员，就很难准确执行，影响推广效果。在这种情况下，经销商往往完全依赖厂家的区域业务人员，就存在这样的情况：区域业务人员能力强，区域经销商推广工作就开展得好，能够为经销商向厂家争取到更多的资源，销售业绩也会提高，所以业务人员也乐意为经销商代劳。相反，区域业务人员能力弱，区域市场推广工作就难以展开。这也是好的业务人员受经销商欢迎的原因。
1包装材料的使用规范
3.治理结构设置与信息管理系统双头并进
2004年，为了感谢老耿，老钱决定引入老耿作为投资者，让老耿成为公司的股东，并让其将做家电的经验更多地引入到自己的公司之中。老耿带领自己经营干将，对老钱在的公司进行了详细审计，并针对性地提出了改进建议。老耿建议老钱，要给跟随他多年的现任总经理小肖10%的股份，三个人共同持有公司股份，这样才能实现投资人、创始人和经理人的目标一致、利益捆绑，进而得以同心共事。另外，在老耿的建议下，公司成立了股东会，每个季度开一次会，就公司业务发展、客户开拓、投资方向、重要人事任免等议题进行探讨，并对决议做好记录，三个股东要在工作中及时跟进决议执行的情况。老耿还建议，由总经理小肖牵头，与采购总监、仓储总监、销售总监和财务总监共同组成经营管理委员会，每周开一次会，除了落实与检核股东会决议重大事项，就是对公司的实时经营情况进行分析，解决日常经营中遇到的各类问题。而各个部门、分公司、门店则通过晨会、夕会、周会与月会等管理方式，及时总结与改进经营管理方式方法，使高层决策得到执行落地的同时，也能将市场信息及时传递给经营管理层，提升了整体工作效率和经营效益。更重要的是，老耿引进了一套高效的ERP系统，使采购、仓储、分拣、运输、分销等全部业务活动都能实时跟踪了解，使得老钱的公司真正做到了信息通畅、决策及时、执行到位、监督有力。这一系列的组合措施让老钱的公司经营发生了质的变化。到2010年，老钱已经成了省内十几家商超的供货商，直营门店数量也达到100多个，加盟门店200多个，成立了6家区域子公司，营业额达到2个亿。更可喜的是，老钱公司的门店品牌和水果品牌“老钱水果”获得消费者认可，在2011年之后连年获得“消费者最信赖品牌”。2012年之后，老钱的有开拓了酒店、酒吧、旅游区等渠道，事业越做越大，越做越红火。可以说，没有老耿的鼎力帮助，老钱的事业可能就像其他很多老板一样，于无声无息中就消失了。老耿将企业的经营管理与公司治理的经验传授给老钱，使老钱不仅建立起了规范管理的公司，摆脱了“做大即死”的宿命，完成了从个体户到规范化企业，从单点到全省跨区域布局的转型升级。在这个过程中，完善的ERP系统和会议管理体系发挥了巨大的作用。
2.核心目标市场的圈定
第二个层次的定位，需要在数据上再做细化，找到目标区域内的核心目标市场。还用华东举例，在华东这么大的区域里，订单量不是均匀分布的。哪几个点最集中，得把它们找出来。然后以这些点为端点，通过画线的方式确定哪些位置，到达这些点的距离最短。这些位置，就是仓库的理想目标区域。这个阶段，目标区域的范围已经很小了，仅通过业务数据分析已经不能再做下一层次的定位了。这时候需要仓库选址者实地考察，真正地寻找合适的仓源，这就是第三个层次的圈定。
五、商誉减值的测试方法
根据企业会计准则的要求，资产存在减值迹象，应当估计其可回收金额，然后将所估计的资产可回收金额与其账面价值相比较，以确定资产是否发生了减值，以及确认相应的减值损失金额。资产评估方法一般包括市场法、收益法和成本法。市场上一般选择使用现金流量折现法（DCF），即考虑这家被收购公司未来的现金流量，折现到现在的金额即为公司的价值。DCF方法原理很简单，即将公司以后年度产生的现金流，选择合理的折现率，将现金流折现到现在时点作为企业的价值，然后跟商誉价值比较，看是否需要计提减值。因此DCF的关键：一是在于预测企业未来的现金流，即企业的盈利预测。企业现金流越高，折现后的价值越高。二是选择合理的折现率。折现率越高，折现后的价值越低。由于企业的盈利预测、折现率的选择等，存在太多的调整，商誉不可避免地沦为上市公司利润调节的手段。某公司披露上交所的问询函，其中提到：2013年起，公司多次进行收购，商誉从2012年年底的0.53亿元增长至报告期末的21.71亿元，占总资产的比例达到33.04%。期间，你公司未对商誉计提减值准备。其中，公司投资A、B、C、D四家公司的商誉较高，分别为6.05亿元、4.82亿元、4.73亿元和3.63亿元。公司A等标的公司被收购后的业绩未能达到溢价收购时的预测数。请你公司核实并补充披露：公司2013年至今收购并形成商誉的子公司最近一年又一期的经营情况和主要财务数据，并与溢价收购估值的前提假设和业绩预测情况进行比较分析，说明公司未对商誉计提减值准备的原因及合理性。即上交所要求该公司披露商誉减值测试过程，尤其是投资的公司A。   公司A，成立于2000年2月25日，注册资本2200万元，主要从事中药产品的研制、生产和销售。2013年6月，该公司通过全资子公司以5亿元人民币收购其100%的股权。分年份来看，2013年收购公司A时，预测2013年、2014年、2015年和2016年的净利润分别为3391万元、4479万元、5971万元和7715万元。公司2013年实现3566万元的净利润，超过预期3391万元，未计提减值。但是2014年仅实现净利润2980万元，仅实现2013年预测净利润的66%,依然未对商誉进行减值；2015年实现净利润1417万元，仅实现2013年预测净利润的32%，依然未对商誉进行减值；2016年实现净利润3112万元，仅实现2013年预测净利润的52%，但是公司依然未对商誉计提减值。那么该公司是怎么做到不减值呢？根据商誉减值的具体方法，该公司在现金流预测时只需要提高净利润和选择较低的折现率基本就能实现商誉不减值的目标。因此，该公司2013年、2015年和2016年做现金流预测时，预测净利率为12.19%~13.76%、17.07%~18.82%和24.6%~31.47%，折现率分别选择12.39%、11.76%和11.25%。于是，企业预测的净利率都翻倍了，折现率同时逐渐降低，在此种情况下，折现后的价值自然水涨船高，自然无需减值。如表5-5至表5-7所示。表5-52013年DCF预测表5-62015年DCF预测表5-72016年DCF预测不过，企业预测如此高的净利润自然有企业的理由，也不排除折现率的可能。总之，在某些场景下，商誉是会被一些上市公司作为利润调节的手段，大家在选择上市公司时一定小心，能避开尽量避开，一旦企业盈利不及预期或者企业想“洗澡”，悔之晚矣。
  
    
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