识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

才子，公子，孙子

才子，公子，孙子一口气读完了这本书，真的是一口气，把我自己都吓了一跳。我已经有20年没有读过类似的小说了，因为沈坤的一句客气话，我竟然一口气读完了这部20多万字的小说。才子初识沈坤是在采纳公司，我当时担任总顾问。他到任不久，我们发现彼此都来自上海，他毕业于华东师大中文系，我曾就读于华东师大英文系。但我们之间的交往并不算很深。我了解沈坤，大部分是通过同事间的道听途说及他们之间的玩笑话。谈论最多的，就是他喜欢写作，并经常发表作品，在网上已经很有名气。可惜当时的我基本上不看网络文学作品。沈坤的文采不用我多说，看完自然就会有感觉。否则，也不会让我一口气看完。所以，他给我的第一印象就是，他是位才子。公子都说沈坤的艳福不浅，艳遇奇多。同事间的玩笑话自然都是类似的话题。他的穿着打扮，一看就有那种三四十年代上海滩公子哥儿风流倜傥的味道。上海人也会把这种类型的人称为小K。沈坤的相貌也不用我多说，看到自然就会有感觉。否则，也不会有多得令人羡慕甚至嫉妒的种种艳遇和艳福了。所以，他给我的另一印象，又是位公子。孙子沈坤有相当长的一段时间无法适应策划公司。因为他擅长的文笔风格在营销策划的策略文本和创意文案中难以施展，所以他有点怀才不遇的感觉，相当苦恼。所以，他当了很长时间的孙子。后来，他当上了项目总监，为人还是那么谦和，尤其是客户，特别喜欢他。沈坤的为人更不用我多说，看到的就会有感觉。否则，也不会那么有人缘。所以，他还是个孙子。这个孙子，经过营销实战的洗礼、多年营销策划公司的磨砺，现在竟然研究起营销兵法了。说不定哪一天就会写出“营销孙子兵法”之类的东西。但愿有一天，我们能够看到这个孙子的营销兵法问世。让我们期待这一天。著名营销策划专家陈邦跃

三、顶层变革七大保障

1、树立变革目标企业不能为了变革而变革，一定基于利益相关方的价值创造进行的变革，促进创造价值的效率，也所以说变革后企业更应该关注事业价值、经营绩效，追求具有价值的良性成长：比如百度文化变革的目标，是注重搜索“结果”的质量，而不是只注重搜索“手段”便捷，打破竞价排名逐利而误导欺骗消费者。再比如，苏宁的变革目标是“引领产业生态，共创品质生活”的使命追求，以“输出能力，链接资源，构筑平台，合作共赢”实现“百年苏宁，全球共享”，以“目标导向的个人成就驱动，体系支持的小团队作战”打造“平台化、创客化”组织，以“敬业、专业、事业”的人才观，打造事业经理人的干部团队、做事负责的员工队伍。2、坚持变革与自我超越意识“最非凡的成功，不是超越别人，而是战胜自己；最可贵的坚持，不是久经磨难，而是永葆初心”。打铁需要自身硬，变革者带头实现自我净化、自我完善、自我革新、自我提高，才能延长组织寿命。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”海尔坚持“永远要自以为非，而不要自以为是”，阿里巴巴坚持“拥抱变化”的价值观。华为一直坚持自我批判与持续变革：“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”（任正非）3、抓住变革时机企业局部变革可以常态化，但顶层变革时机有两种，一种是在发展好的时期进行主动地变革，另一种在挫折时候的被动变革。一般来说，主动变革的阻力小，容易取得成功。华为与苏宁的变革都是在发展不错的情况下主动开展的。华为成长初期是各部门借助外部咨询机构推动全面改善工作，后期则为内部主导的持续改善：华为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。每年都会找出企业不适应未来发展的地方，并针对性地做出改变。早期，它的投入多数用于请咨询公司等等，通过“外脑”的界入，利用外部力量帮助企业推动变革。现在，华为从内部寻找变革的力量就成为了主流。它每年都会从各个领域找出最优秀的业务管理人员，让他们从现有的岗位上跳出来，去寻找企业内部的不适应之处，并推动一些变革的发生。因此，企业要变革，要在企业顶峰的时候主动变革，千万不要到低谷的时候。要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶，公司业绩好与发展好的时候，一定要想有什么事情没看到，否则危机到来时候变革代价太高：80年代初期IBM处在盈利的顶峰，是世界上有史以来盈利最大的公司。但是，经过十三年后，由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，想法太多不聚焦，产品线又多又长，集中不了投资优势，管理的混乱，几乎令IBM解体，于是才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。4、正确选择变革方式按照变革边界来划分，企业变革分为全面变革、局部变革，全面变革是更侧重于未来发展战略，局部变革更侧重于现实问题。对于全面变革按照变革的重点又分为文化变革、战略变革、组织变革、体系变革等，一般来说，对于企业成长转型阶段都要进行战略与文化变革，因为企业文化与战略变革涉及方方面面：当企业的环境发生了变化，包括客户需求的变化、市场竞争压力的增加或者企业需要多业态扩张等等，企业的业务模式就需要进行相应的调整，管理模式也要跟随调整，因此而战略转型的背后，“战略决定组织”一定会牵引出组织机制与流程、人力资源变革，如果企业文化不能配套战略，企业文化也需要变革。对于企业局部变革更多是“小改小革”的改善活动，企业变革成为了改善文化，日本企业持续改善活动成为日本企业文化特色：丰田：日积月累的变革被称之为持续改善，工人和各层级的干部都有着及时反思的行为习惯。每过一段时间，大家就会反思自己有哪些地方存在浪费？哪些方面的绩效不足？可以通过哪些途径入手来提高品质等等。在丰田公司内部，从企业到个人，大家总是在不断寻找自身的不足，并着力去改正。这些其实都是变革的文化。因此，对成长企业更应该把变革管理常态化，企业外部环境不断变化，企业持续改善是适应外部环境一个重要抓手，通过改善活动不仅仅改善企业经营管理品质，还激活了组织与个人，让员工不断树立进取意识、创造意识、精益求精意识。5、化解变革阻力企业变革都会带来一些利益调整，肯定让一部分人走出“舒适区”，打破旧的心智模式，“动了别人的奶酪”，所以变革需要领导者带头示范，激发危机意识、自我批判意识，营造变革氛围。在企业变革中，要采取“三三制”做法，对哪些支持企业变革要积极给予变革任务，但哪些中立者则采取教育与动员手段，让他们从理念上接受变革，对哪些反对者要采取再“三三制”的做法：比如华为，坚持不让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离与变革相关的部门。营造变革氛围，传播变革的紧迫感，通过开放的渠道让员工对变革提出自己的意见甚至发“牢骚”，帮助员工“泄愤泄压”。同时，变革领导组定期开会，发布会议纪要，让员工理解支持，如表3-2：表3-2：企业变革宣传案例珀莱雅流程变革宣传阳光保险文化变革宣传一、上周项目完成情况评价心智工程（企业哲学、企业智慧、企业心智.新道/同道）——阳光企业文化系统提升项目战略发展部2015年1月10日二、上周项目配合及遗留问题三、下周安排重要事项四、项目主要活动剪影及记录五、珀莱雅管理者语录摘编六、珀莱雅管理者语录摘编七、华夏基石专家视点6、管控变革风险任何企业变革有收益，就有风险，特别是全面变革，其变革风险更大一些，所以强调企业家的冒险精神，强调企业家在变革中决策力与敢于担当的精神。企业变革风险管理任务主要集中在： 企业变革中能否妥善处理好“改革、发展与稳定三者的关系 企业家及其核心团队是不能能够自我批判与自我超越，干部思维方式与行为方式是否能够适应变革的要求 员工的素质与能力能否适应变革后的标准 新旧标准能否做到平稳过渡针对上述变革风险，采取相应对策建议如下： 各级干部是顶层变革的第一责任人，强化干部变革领导力的形成，加强人才储备，赋能组织、激活组织、凝聚组织。 严格贯彻“说了算、定了办”执行决心，维护变革的严肃性和权威性；加强宣传引导，统一思想与行动。 在变革方案设计上系统思考、精心设计、渐进推进，确保方案平稳过渡，可以采取“先行先试”做法，成功后大面积推广。 变革方向不妥协，但也要认识到变革并不是一条直线，变革太激进、太教条会造成“破坏”，要改革，但少搞“革命”。 对于变革过程中充分征求意见，变革设计组与评审组要分开，确保方案在碰撞中达成真正的共识。 可以达成一部分共识，就开始试运行，通过一定时间消化、适应甚至试错，针对可能出现的问题采取应急预案。7、变革方案执行对企业变革方案投入实施中，要有毅力，不要动不动就去打补丁，正如一个刚做完手术的人，不要再进行二次手术，需要观察与保养，遇到变革短期后遗症，要逐步改良。企业变革成果，要先僵化，后优化，再固化，不能乱折腾，避免变革方案实施不彻底或者走样：华为在IBM顾问撤走了以后，任总最担心的就是在IBM的体系上，自己人在那上面随意地改动，所以他先后提出了7个反对：反对完美主义；反对繁琐哲学；反对盲目的创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的人参加变革；反对没有充分论证的流程进行实用。所以，在企业变革方案形成以后，在执行中必须有一定的定力，特别是在变革方案实施中遭遇的种种阵痛，需要有“阳光总在风雨后”的心态。同时，按照“学习曲线”的理论，一项变革在初期因为大家不适应、不熟练，可能导致短期的绩效下降，比如刚学骑自行车时候，估计还没有平时步行速度快，但学会了肯定效率高，所以任何一项变革最终结果是提升企业绩效，否则这种变革是没有意义的。同时，企业变革管理全过程都需要配套的支持工具（参见第5章），通过这些专业工具组合支持变革落地见效。其次，要建立变革项目管理体系，基于变革项目的全生命周期跟踪管理，建立一整套规范的项目管理制度，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。

十、接入第三方服务

在蛋壳研究院的调研中，新型诊所都接入了丰富的第三方服务（图3-16）。图3-17新型诊所引入第三方服务方最为普遍的就是第三方检验项目。诊所往往只配备基本的三大常规检查设备，生化仪、免疫发光仪等设备价格昂贵，而且检测量不大。如果诊所投入会造成巨大的资产浪费。在这样的情况下，第三方检测机构可以通过自建检测中心，为医疗机构进行服务，完成复杂的检验项目。从妈咪知道儿科诊所的设备采购清单可以看到，和检验相关的设备只有三大常规。通过第三方检验机构提供检验外包服务，不但可以解决困扰诊所的设备和人才问题，节约了检验科室的投入，也提高了诊所的运营效率和对疾病的诊断能力。目前，美国独立医学检验已经相当成熟，独立医学检验机构占据了35%左右的医学检验市场，其余大约60%在医院的附属检验室、高校实验室和其他实验室完成。在德国和日本，独立医学检验机构的市场份额均超过了60%，而中国的第三方检验只占到我国医学检验市场的2%。从规模看，2015年国内第三方医学检验机构总营收约为100亿元，据前瞻产业研究院预计，2014-2020年第三方医学检验服务市场将保持35%~40%的增长速度，占医学检验市场份额7%~9%。到2020年，第三方医学检验市场规模理论值将超过500亿元。而大量出现的新型诊所将会是未来第三方检验的主要收入增长点，动脉网访谈的诊所几乎都已经和迪安诊断、金域检验等机构进行了合作。第三方病理诊断中心和诊所之间的合作相对检验项目来说比较少。因为大多数诊所只做常见病的诊断和治疗，没有手术能力。在蛋壳研究院调研的新型诊所中，有小部分具有手术能力的诊所，这部分诊所可能会在皮肤科、外科做一些小手术，就需要第三方病理诊断中心的服务支持。诊所也常使用远程心电、远程影像相关的远程会诊服务。诊所采购的影像设备中最多的是超声设备，小部分大型诊所会采购DR（直接数字化X线摄影系统）设备，但是几乎没有采购CT（计算机X线断层扫描）、MRI（核磁共振）的，除了整体投入高的因素，服务能力跟不上也是原因之一。设备虽然有了，但缺乏高水平的技师，就可以通过万里云等远程影像平台提供更好的诊断服务。武汉爱瑞家儿科诊所CEO夏琳谈到，通过万里云平台，半个小时至一个小时之间就可以得到北京大三甲医院根据上传的DR影像撰写的诊断报告，非常方便。第三方服务机构、远程服务机构通过规模化的投入，可以显著降低成本。诊所在减少投入的同时，也扩大了疾病的诊断、治疗能力，获取更多的收入。

四、生产计划的执行监督

贴近现场的计划调度人员是最好的生产计划执行监督员。 及时召开生产计划会议，回顾、检讨并解决问题，这包括公司级的生产计划协调会（产销会）、现场制造的班前会、班后会等。及时确认计划完成率、订单完成率、结单率、计划变更率等。

第九章定位：从回答“我是谁”开始

如前所述，经销商竞争力五力模型犹如经销商的导航地图，需要明确目的地、起点和路径。如果“我是谁”不清楚，“我要到哪里去”也云里雾里，“我如何去”也就失去了根基。因此，明确自身的定位是取得成功的第一步。在现实中，具体情况千差万别，不同的经销商对自身的定位也不尽相同。但是，万变不离其宗，经销商的自我定位一般遵循两种思路：一是从所在供应链的诸多职能中选择特定的角色；二是基于和终端之间的合作关系发现自身的核心价值。

1.人到货分拣设备

人到货分拣，就是货物是在库位上保持不动，拣货员通过路线分拣的形式，主动到目标货物的货位上进行分拣工作的形式。这类设备主要用于分拣工作，包含的设备构成也是比较多的，例如分拣车、称重台、料箱等。其目的是帮助分拣员更快更有效地完成分拣工作。这几种设备一般是用在人到货的分拣方式上，从设备而言价格是低的，可以做到随用随买，只要保证其数量和质量一般不会有问题。

第一节品牌营销

传统固有印象中，SaaS品牌营销与TOB一样有意无意地总会被贴上“小透明”、“无反响”的标签。一方面，这是由B端与C端截然不同的业务形态决定。不少SaaS企业的产品和服务离大众太远，在品牌沟通中很难引发大众共鸣。另一方面，则是企业对SaaS品牌营销的不重视导致。预算有限外加SaaS品牌营销团队的惯性思维，极少会出现直面人性的SaaS营销案例，因而，在传播声量上一般很难超越TOC营销。相比时不时就能搞出刷屏事件的TOC品牌营销人，做SaaS确实更需要默默耕耘。众多企业也尚未意识到，好的SaaS品牌营销除了为企业塑造品牌力之外，还能降低企业与潜客的信任成本，进而拉动业务飞升。SaaS品牌营销的真正价值，在于为企业在外部搭建一套品牌护城河，与受众建立信任感。那么，为何“信任”对于SaaS企业如此重要？ SaaS企业面对的客户是政企用户，电商、企事业单位、跨国公司、部队、社会机构，他们在做决策时往往都会非常慎重。如我们熟悉企业办公软件采购（飞书、企业微信、钉钉）等，动辄数百万、数千万甚至上亿的合同额，还要替代原先服务商，信任的天平能不向更信任的企业倾斜吗？内部制度流程更苛刻规范的大KA客户就更加严谨了，从普通业务、业务主管、采购再到高层，客户内部会层层把关，对方除了充分考量企业的综合硬实力外，无形中还会评判企业品牌力这个软实力是否OK，背后正是反复博弈后自然而然的结果。决策者周期长、内部流程复杂等因素，决定了政企用户不愿意承担转换风险，在选择合作伙伴时也往往偏好信任系数更高、在行业内有口皆碑的大品牌。所以说，信任是SaaS企业品牌营销的第一原则，SaaS品牌营销人才，一定是企业信任体系搭建的专家。读懂这句话，也就不难明白SaaS品牌营销的真正价值了。

3客户拜访之拜访中

第三节如何用经营会计报表透视经营状况

将阿米巴经营会计报表模板摆在面前，阿米巴领导人只需要把业绩数据填入表中。各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用经营会计报表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。每个阿米巴根据这一“单位时间”指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。阿米巴组织每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。阿米巴运用经营会计报表对经营过程进行管理，主要有如下特点：（1）用阿米巴经营会计报表透视经营状况公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的经营会计报表来客观分析阿米巴组织的经营状况，以此开展经营。阿米巴领导人可以随身带着经营会计报表，随时进行研究。通过经营会计报表，能够对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术及阿米巴工作气氛了如指掌。只要审读经营会计报表，阿米巴的工作情况、部门的现状及面临的问题都会一一了解。在阿米巴组织中，不需要任何人进行汇报，经营会计报表会告诉一切。为了对阿米巴的经营状况了如指掌，关键是如何划分经营会计报表的成本和费用项目。经营会计报表的项目要比普通财务报表的统计项目详细得多，因此能够准确地把握经营现状。（2）阿米巴领导人的工作重点是“时间”管理导入阿米巴经营模式的企业中，销售部门和生产部门都是各自独立核算的阿米巴，因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。比如生产型阿米巴的核算是将生产总值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，算出结算销售额。而销售型阿米巴是把作为收入的总收益减去除劳务费之外的所有经费开支，算出结算收益。然后把计算出的结算销售额（销售部门是结算收益）除以总时间，就得出了单位时间核算。于是，销售部门和制造部门作为独立的阿米巴，就可以掌握自己部门的附加价值，并努力提高该数据。由此可见，阿米巴领导人的工作重点不是放在劳务费上，而是放在提高生产能力的“时间”管理上。（3）准确掌握每天的业绩数据，迅速地做出经营判断经营会计报表不是在月末统计当月的订单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给阿米巴成员。巴长只有准确地掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况。如果产品订单、销售金额及产品制造等计划拖延，那么阿米巴组织就能立即采取对策使计划顺利完成。另外，如果经费开支超出了经营计划，阿米巴领导人也能迅速地采取严格控制支出的措施。通过每天检查阿米巴组织的核算情况，就可以迅速地做出经营判断。这种每天进行的核算管理保证了阿米巴经营目标顺利完成。（4）努力提高工作生产率，不断增强市场竞争力在“人人成为经营者”的阿米巴经营模式下，阿米巴组织为了提高“单位时间核算”，时刻关注时间的重要性，营造充满紧迫感的工作氛围，并通过反复钻研创新提高劳动生产率。现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。经营会计报表通过引入“时间”概念，使每一位阿米巴员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本阿米巴的核算，而且还能提高公司整体的生产率，进而进一步增强市场竞争力。（5）汇总阿米巴经营数据，提高员工们参与经营的意识各个阿米巴领导人及其成员，把经营会计报表作为掌握总体经营规划、经营业绩的重要资料，而且各阿米巴的经营数据，最后会汇总成公司整体的经营会计数据。这样就逐步形成通过统计各阿米巴经营会计报表来掌握公司经营业绩的机制。公司不仅统计各个阿米巴组织的经营数据，还统计各阿米巴的总体规划、月度经营会计报表，从而计算出公司整体的计划数据。为使整个公司共同拥有统一的经营会计报表，并以相同的标准和制度运作，全公司必须统一经营会计报表的格式。各阿米巴的经营数据汇总成公司整体的数据之后，公司领导层就能够把握正确的经营方向，并且及时通报各阿米巴及公司的业绩，可以让全体员工正确地了解各阿米巴和公司的经营状况，从而提高员工们参与经营的意识。

一、洗手物语

20世纪中国改革后，来不及讲究的国人消费者洗手与洗衣服都用一种叫“胰子”的肥皂。后来肥皂分化为洗衣皂与香皂，前者专用于衣物洗涤，后者用于洗手与洗澡。单说香皂这一块儿，打着“专业除菌”的口号，宝洁旗下舒肤佳成为品类第一品牌。为了抢夺香皂这一块市场，本土品牌采取两招：一是低价策略；二是采取差异化或者趋功能化，如六神香皂诉求清凉配方、拉芳推广香水香皂、索芙特香皂诉求瘦身、螨婷皂诉求除螨。目标消费群针对性越强，锁定顾客数量越狭窄，因此，在香皂品类市场，舒肤佳江湖地位越稳固，竞争品牌超越的机会越小。如果在某一既定的品类无法做得更好，就要采取“替代”策略，从行业层面进行全局颠覆，用一个新的品类替代这一品类，这是最给力的竞争法则。香皂做不过舒肤佳，就不玩香皂，做什么？你舒肤佳做的是固体香皂，我来做液体香皂，液体香皂就是洗手液。洗手液PK香皂：洗手液以“滋润、消毒除菌、防止交叉感染，干净卫生”与“液体洗涤、时尚”的产品卖点切入消费者，瓶装采用液压泵使用方便，明显区别传统香皂容易交叉感染。为什么舒肤佳做不好洗手液？因为在消费者心智中，舒肤佳被放进了香皂这个品类抽屉，因此舒肤佳在运作洗手液这个新品类并不占优势。相反，香皂与洗手液是直接替代关系，买香皂就不买洗手液的零和游戏使然，因为惯性的作用，舒肤佳自然重点推广香皂就不足为奇了。只有这个时候，才是新进入者真正的商机。在洗手液品类中，基本上是本土几个品牌前赴后继占领先机，洗手液先烈是祖丝，先锋是开米，集大成者是蓝月亮。 1999年广州诗维娅公司上市祖丝洗手液。由于当时香皂才大面积普及，洗手液的推广非常艰难，诗维娅决策层判断中国的洗手液市场还需要一定的时间发展，就停止了市场上“祖丝”洗手液的推广。 1998年开米上市贝芬洗手液，2000年以“滴滴都是新的！”在中央电视台黄金段投入广告，进行市场培育。洗手液市场急遽扩大，洗手液品类由时尚家庭用品到日常消费品属性进行转变。很遗憾，开米把洗手液行业做大了，却把自己做丢了。开米作为洗手液拓荒者，并没有将“洗手液=开米”打进消费者的心智。而差不多同时期日化界同行精彩各异，低成本地把品类与品牌黏合为一：美白隔离霜=小护士、护手霜=美加净、护发素=蜂花、SOD蜜=大宝、焗油博士洗发水=舒蕾、可采=面膜贴、啫喱水=好迪、花露水=六神。因此，开米在行业培育方面是功不可没的，教育消费者清洁双手放弃香皂改用洗手液，将洗手液与香皂对比的优点表现得淋漓尽至，却忽视或者弱化了对开米品牌的打造，以至于无法区别开米与其他竞品的优势所在。　　开米的破绽给了伺机而动蓝月亮的机会。螳螂捕蝉黄雀在后，后发先至，创新超越，号脉行业节奏，紧抓机会点，并非最早，造就第一。蓝月亮针对开米，全方位痛下杀手。（1）产品线结构：蓝月亮在芦荟洗手液的基础上，推出卖点为“滋润清爽”的功效野菊花洗手液；随后推出“小麦精华”洗手液；紧接着在2002年又推出儿童洗手液系列，同时在香型方面也作了多种推广。（2）促销拉动：蓝月亮在原有芦荟洗手液的基础上，推出“野菊花”洗手液时，在市场推广中大胆采用“买一送一”捆绑销售的措施。蓝月亮推出的“1+1”买赠促销装，成为业界一种特别的推广手段，给行业带来深远影响。（3）价格策略：蓝月亮芦荟洗手液+野菊花洗手液零售15元/组合的方式，把该组合装作为单独的SKU在全国市场迅速推广。当时开米黄金产品单装11元/支。（4）品牌推广：蓝月亮推出“健康小卫士”活动，在全国范围内以奖学金的形式拉开抽奖促销活动。同期内的开米没有完成其产品细分的工作，由于公司高层营销人员的变动，原有的市场发展策略没有得到很好的延续，推出的新品无法和原有开米高档的产品相匹配。随后调整推出的彩装洗手液也只是液体颜色和包装瓶体透明化的改变，而这些招数早已是蓝月亮的拿手好戏，从而开米和蓝月亮的差距就此拉开。开米缺乏系统的市场营销运作，促销活动只是简单的节日买赠、特价等原始的促销方法，甚至连卖场都懒得配合。蓝月亮通过以产品细分为基础，形成系列产品，覆盖不同或者偏好的目标消费群；以差异化包装竞争为有效手段，实质上是以价格作为狙击利器，迅速撕开时为强势品牌开米的屏障，直接侵蚀了开米市场，最终造就行业品类冠军。当然，以“消毒水”而广为人知的威露士洗手液正在紧密全力追赶蓝月亮，“老二干掉老大”的游戏一直在上演，只不过时移世易，角色转换而已！

（三）战略导向的流程规划案例

Y公司是一家创办二十多年的民营企业，经过二十多年的发展，公司已经成为细分行业的领军企业，年销售额接近10亿元，在国内市场上远远领先于第二、第三名，处于一枝独秀的地位，在国外也能够跻身进前五强。Y公司在制造价值链环节能力突出，绩效卓越，形成了公司的核心能力，凭借稳定、高性能的产品质量，企业获得了市场规模与利润的绝对领先地位。由于公司所处的细分行业市场非常小，企业发展遇到了瓶颈，可以增长的空间不大，海外市场的拓展还有待时日。公司最高管理者有着宏伟的目标追求，不满足于当前的业务规模，期望能够通过价值链拓展及相关多元化发展战略，进入到新的业务领域，为公司再次腾飞寻找新的增长点。其未来三年战略为：通过加大海外市场开拓，实现老业务规模翻一番，同时在新业务领域实现突破，为公司发展提供新的增长点。由于过去公司一直忙于业务发展，而无暇顾及内部管理能力提升，已经感觉到如果要进入新的业务领域，开展多元化经营，实现集团化运作，管理水平无法支撑的问题非常突出，现有团队人员的能力无法支撑。为了破解这个难题，该公司董事长首先想到的是从人入手，于是把公司核心高管团队送到某著名商学院读EMBA，虽然管理意识与认识上有一定的提升，但离总经理的期望差距还很大。于是该公司聘请了咨询公司从流程入手，通过建立流程体系，导入流程管理方法，来全面提升公司管理水平及管理团队人员的能力。Y公司流程架构对战略的支撑需求分析如图2-17所示。图2-17Y公司流程架构对战略的支撑需求分析示意图经过对该企业的了解，为了实现公司战略，笔者对企业提出了以下核心能力需求：（1）业务拓展能力，尤其是海外市场拓展能力。从区域来看，国内市场增长空间有限，海外市场拓展成为企业主要的市场增长点，为此企业需要强化海外市场拓展能力。对流程提出的要求是：在开发、营销、销售、服务核心流程领域，需要建立面向海外市场的流程体系，企业要在充分继承和共享现有国内业务能力的基础上，建立与海外市场相匹配的业务模式及业务流程，通过流程来驱动企业海外市场拓展能力的建立与强化。（2）集团管控能力。可以预见，随着制造基地的全球化布局及进入相关行业，该企业将完成从单业务向多业务、从单个公司向集团型多公司的转变，为此企业需要相适应的、有效的集团管控模式，并建立适应于集团企业业务需要的流程架构，明确哪些流程是共享的，哪些流程是集中的，哪些流程是差异化的。（3）战略规划与执行能力。企业在进行多元化扩张的时候，其本质是考验企业的战略管理能力，即寻找合适的机会，匹配自身的资源，找到战略增长点，建立相匹配的商业模式。此前该企业是不太需要战略管理的，完全由公司总经理一人去解决。但要进入新的领域，对于行业分析、专项战略规划、战略规划实施能力就显得异常重要，否则要么是迟迟找不到适合的行业，要么是投错了方向，要么是方向对了，但由于执行不到位而失败。在流程上，企业需建立从战略规划到闭环执行的端到端战略管理流程。（4）人才培养能力。企业未来高速扩张需要派出大批的管理干部，而目前企业根本无法培养出相应的人才。为此企业需要提升人才培养的能力，强化内部造血机制。从流程角度来看，人才培养流程将为成为战略级流程，并且要采取精细化管理，提升人才培养的能力与效果。从传递策略导向来看，企业当前的战略主题是超常规的增长，增长给企业提出了更高的战略目标，对于流程架构提出的要求是：（1）业务流程架构能够有力地对新产品、新区域、新客户的发展进行支撑，必要时需要根据新产品、新区域、新客户的特点与要求进行差异化定制，不能够照搬原有的业务模式与管理模式去经营新业务。（2）超常规发展要求企业具备更强的持续改进的能力，即流程需要精进，不断追求卓越，而不能够满足现状、不思进取、不求上进。所以流程架构需要体现对变革、创新、改进的支撑，从流程架构上构建一套流程化的、机制化的变革创新与改进的模式与能力。对该企业的业务模式与战略匹配分析如下：前些年，企业在咨询公司的帮助下导入了目标管理，由于方案适宜，执行有力，目标管理模式极大促进了企业的生产力，实现了业绩的快速增长。企业当前的业务模式是典型的目标管理，结果导向，要结果，不管过程，以最终的业绩与成果来衡量，以成败论英雄。对于高管团队及部门负责人在年初定好一个绩效目标，然后进行考核。根据绩效考评情况进行相应的激励：完成目标，则加薪升职，未完成目标则减薪降职，甚至是直接淘汰出局。在目标管理及企业最高管理者领导风格的影响下，企业形成了高绩效导向、高执行力文化，成为公司核心竞争力来源之一。然而企业发展到一定阶段之后，结果管理碰到了难题，目标压缩到一定程度之后，企业发展目标再怎么定，再怎么加大激励力度，目标还是完不成。即使经济处罚甚至是把人换掉也无济于事。我们知道，目标管理是典型的结果管理，对于过程关注不足，管理模式相对粗放，这种粗放的管理模式已经无法满足企业当前的发展规模与阶段了，企业必须要从粗放式的管理模式向精细化管理模式转变。这就要求流程架构的搭建要精细化，从整个流程层级上，我们鼓励企业不仅要规划到三级流程，更希望能够对三级流程细化到四级流程。另外我们通过标杆借鉴，将相对完善、相对精细的管理架构作为企业参照，通过先进成熟架构的导入来驱动企业流程体系的建设与细化。

九、最终使用者的需求才是关键

最终用户是实际的购买者和使用者，其需求是最需要被关注的，对行业客户来说更是如此。经销商无法将最终用户需求100%地传递给厂家。同样，厂家产品和服务的价值也会在传递给最终用户的过程中丢失。除了了解经销商需求，厂家还需要了解最终用户的需求，做直接客户的推广工作。例如：项目（大客户）销售中，厂家直接或者与经销商一起，了解业主的需求，请业主或设计师做品牌指定，反过来影响市场和经销商的选择，确保本企业的产品入围。K-8教练机是由中国某飞机制造公司设计制造的喷气教练机和轻型攻击机。K-8早期出口的大户是巴基斯坦和埃及，这两个国家在进口K-8的时候都指定安装马丁·贝克公司的弹射座椅，因为这两国的空军高官都是战斗机飞行员出身，当年使用的马丁·贝克弹射座椅都救过他们的命。马丁·贝克公司的弹射座椅确实口碑极佳，从1946年至今，马丁·贝克弹射座椅已经拯救了7510名飞行员的生命。在最终用户坚持马丁·贝克弹射座椅的前提下，作为生产飞机的中国公司就只能选择用户指定的产品。

首页上一页 1127 1128 1129 1130 1131 1132 1133 1134 1135 1136 下一页尾页