Y公司是一家创办二十多年的民营企业，经过二十多年的发展，公司已经成为细分行业的领军企业，年销售额接近10亿元，在国内市场上远远领先于第二、第三名，处于一枝独秀的地位，在国外也能够跻身进前五强。Y公司在制造价值链环节能力突出，绩效卓越，形成了公司的核心能力，凭借稳定、高性能的产品质量，企业获得了市场规模与利润的绝对领先地位。

由于公司所处的细分行业市场非常小，企业发展遇到了瓶颈，可以增长的空间不大，海外市场的拓展还有待时日。公司最高管理者有着宏伟的目标追求，不满足于当前的业务规模，期望能够通过价值链拓展及相关多元化发展战略，进入到新的业务领域，为公司再次腾飞寻找新的增长点。其未来三年战略为：通过加大海外市场开拓，实现老业务规模翻一番，同时在新业务领域实现突破，为公司发展提供新的增长点。

由于过去公司一直忙于业务发展，而无暇顾及内部管理能力提升，已经感觉到如果要进入新的业务领域，开展多元化经营，实现集团化运作，管理水平无法支撑的问题非常突出，现有团队人员的能力无法支撑。

为了破解这个难题，该公司董事长首先想到的是从人入手，于是把公司核心高管团队送到某著名商学院读EMBA，虽然管理意识与认识上有一定的提升，但离总经理的期望差距还很大。于是该公司聘请了咨询公司从流程入手，通过建立流程体系，导入流程管理方法，来全面提升公司管理水平及管理团队人员的能力。

Y公司流程架构对战略的支撑需求分析如图2-17所示。

图2-17 Y公司流程架构对战略的支撑需求分析示意图

经过对该企业的了解，为了实现公司战略，笔者对企业提出了以下核心能力需求：

（1）业务拓展能力，尤其是海外市场拓展能力。从区域来看，国内市场增长空间有限，海外市场拓展成为企业主要的市场增长点，为此企业需要强化海外市场拓展能力。对流程提出的要求是：在开发、营销、销售、服务核心流程领域，需要建立面向海外市场的流程体系，企业要在充分继承和共享现有国内业务能力的基础上，建立与海外市场相匹配的业务模式及业务流程，通过流程来驱动企业海外市场拓展能力的建立与强化。

（2）集团管控能力。可以预见，随着制造基地的全球化布局及进入相关行业，该企业将完成从单业务向多业务、从单个公司向集团型多公司的转变，为此企业需要相适应的、有效的集团管控模式，并建立适应于集团企业业务需要的流程架构，明确哪些流程是共享的，哪些流程是集中的，哪些流程是差异化的。

（3）战略规划与执行能力。企业在进行多元化扩张的时候，其本质是考验企业的战略管理能力，即寻找合适的机会，匹配自身的资源，找到战略增长点，建立相匹配的商业模式。此前该企业是不太需要战略管理的，完全由公司总经理一人去解决。但要进入新的领域，对于行业分析、专项战略规划、战略规划实施能力就显得异常重要，否则要么是迟迟找不到适合的行业，要么是投错了方向，要么是方向对了，但由于执行不到位而失败。在流程上，企业需建立从战略规划到闭环执行的端到端战略管理流程。

（4）人才培养能力。企业未来高速扩张需要派出大批的管理干部，而目前企业根本无法培养出相应的人才。为此企业需要提升人才培养的能力，强化内部造血机制。从流程角度来看，人才培养流程将为成为战略级流程，并且要采取精细化管理，提升人才培养的能力与效果。

从传递策略导向来看，企业当前的战略主题是超常规的增长，增长给企业提出了更高的战略目标，对于流程架构提出的要求是：

（1）业务流程架构能够有力地对新产品、新区域、新客户的发展进行支撑，必要时需要根据新产品、新区域、新客户的特点与要求进行差异化定制，不能够照搬原有的业务模式与管理模式去经营新业务。

（2）超常规发展要求企业具备更强的持续改进的能力，即流程需要精进，不断追求卓越，而不能够满足现状、不思进取、不求上进。所以流程架构需要体现对变革、创新、改进的支撑，从流程架构上构建一套流程化的、机制化的变革创新与改进的模式与能力。

对该企业的业务模式与战略匹配分析如下 ：

前些年，企业在咨询公司的帮助下导入了目标管理，由于方案适宜，执行有力，目标管理模式极大促进了企业的生产力，实现了业绩的快速增长。

企业当前的业务模式是典型的目标管理，结果导向，要结果，不管过程，以最终的业绩与成果来衡量，以成败论英雄。对于高管团队及部门负责人在年初定好一个绩效目标，然后进行考核。根据绩效考评情况进行相应的激励：完成目标，则加薪升职，未完成目标则减薪降职，甚至是直接淘汰出局。在目标管理及企业最高管理者领导风格的影响下，企业形成了高绩效导向、高执行力文化，成为公司核心竞争力来源之一。

然而企业发展到一定阶段之后，结果管理碰到了难题，目标压缩到一定程度之后，企业发展目标再怎么定，再怎么加大激励力度，目标还是完不成。即使经济处罚甚至是把人换掉也无济于事。

我们知道，目标管理是典型的结果管理，对于过程关注不足，管理模式相对粗放，这种粗放的管理模式已经无法满足企业当前的发展规模与阶段了，企业必须要从粗放式的管理模式向精细化管理模式转变。

这就要求流程架构的搭建要精细化，从整个流程层级上，我们鼓励企业不仅要规划到三级流程，更希望能够对三级流程细化到四级流程。另外我们通过标杆借鉴，将相对完善、相对精细的管理架构作为企业参照，通过先进成熟架构的导入来驱动企业流程体系的建设与细化。