20世纪中国改革后，来不及讲究的国人消费者洗手与洗衣服都用一种叫“胰子”的肥皂。后来肥皂分化为洗衣皂与香皂，前者专用于衣物洗涤，后者用于洗手与洗澡。
       单说香皂这一块儿，打着“专业除菌”的口号，宝洁旗下舒肤佳成为品类第一品牌。为了抢夺香皂这一块市场，本土品牌采取两招：一是低价策略；二是采取差异化或者趋功能化，如六神香皂诉求清凉配方、拉芳推广香水香皂、索芙特香皂诉求瘦身、螨婷皂诉求除螨。目标消费群针对性越强，锁定顾客数量越狭窄，因此，在香皂品类市场，舒肤佳江湖地位越稳固，竞争品牌超越的机会越小。
       如果在某一既定的品类无法做得更好，就要采取“替代”策略，从行业层面进行全局颠覆，用一个新的品类替代这一品类，这是最给力的竞争法则。香皂做不过舒肤佳，就不玩香皂，做什么？你舒肤佳做的是固体香皂，我来做液体香皂，液体香皂就是洗手液。洗手液PK香皂：洗手液以“滋润、消毒除菌、防止交叉感染，干净卫生”与“液体洗涤、时尚”的产品卖点切入消费者，瓶装采用液压泵使用方便，明显区别传统香皂容易交叉感染。
       为什么舒肤佳做不好洗手液？因为在消费者心智中，舒肤佳被放进了香皂这个品类抽屉，因此舒肤佳在运作洗手液这个新品类并不占优势。相反，香皂与洗手液是直接替代关系，买香皂就不买洗手液的零和游戏使然，因为惯性的作用，舒肤佳自然重点推广香皂就不足为奇了。只有这个时候，才是新进入者真正的商机。在洗手液品类中，基本上是本土几个品牌前赴后继占领先机，洗手液先烈是祖丝，先锋是开米，集大成者是蓝月亮。
        1999年广州诗维娅公司上市祖丝洗手液。由于当时香皂才大面积普及，洗手液的推广非常艰难，诗维娅决策层判断中国的洗手液市场还需要一定的时间发展，就停止了市场上“祖丝”洗手液的推广。
       1998年开米上市贝芬洗手液，2000年以“滴滴都是新的！”在中央电视台黄金段投入广告，进行市场培育。洗手液市场急遽扩大，洗手液品类由时尚家庭用品到日常消费品属性进行转变。
         很遗憾，开米把洗手液行业做大了，却把自己做丢了。开米作为洗手液拓荒者，并没有将“洗手液=开米”打进消费者的心智。而差不多同时期日化界同行精彩各异，低成本地把品类与品牌黏合为一：美白隔离霜=小护士、护手霜=美加净、护发素=蜂花、SOD蜜=大宝、焗油博士洗发水=舒蕾、可采=面膜贴、啫喱水=好迪、花露水=六神。因此，开米在行业培育方面是功不可没的，教育消费者清洁双手放弃香皂改用洗手液，将洗手液与香皂对比的优点表现得淋漓尽至，却忽视或者弱化了对开米品牌的打造，以至于无法区别开米与其他竞品的优势所在。 　　
        开米的破绽给了伺机而动蓝月亮的机会。螳螂捕蝉黄雀在后，后发先至，创新超越，号脉行业节奏，紧抓机会点，并非最早，造就第一。蓝月亮针对开米，全方位痛下杀手。
       （1） 产品线结构：蓝月亮在芦荟洗手液的基础上，推出卖点为“滋润清爽”的功效野菊花洗手液；随后推出“小麦精华”洗手液；紧接着在2002年又推出儿童洗手液系列，同时在香型方面也作了多种推广。
（2）促销拉动：蓝月亮在原有芦荟洗手液的基础上，推出“野菊花”洗手液时，在市场推广中大胆采用“买一送一”捆绑销售的措施。蓝月亮推出的“1+1”买赠促销装，成为业界一种特别的推广手段，给行业带来深远影响。
       （3）价格策略：蓝月亮芦荟洗手液+野菊花洗手液零售15元/组合的方式，把该组合装作为单独的SKU在全国市场迅速推广。当时开米黄金产品单装 11元/支。
（4）品牌推广：蓝月亮推出“健康小卫士”活动，在全国范围内以奖学金的形式拉开抽奖促销活动。
       同期内的开米没有完成其产品细分的工作，由于公司高层营销人员的变动，原有的市场发展策略没有得到很好的延续，推出的新品无法和原有开米高档的产品相匹配。随后调整推出的彩装洗手液也只是液体颜色和包装瓶体透明化的改变，而这些招数早已是蓝月亮的拿手好戏，从而开米和蓝月亮的差距就此拉开。开米缺乏系统的市场营销运作，促销活动只是简单的节日买赠、特价等原始的促销方法，甚至连卖场都懒得配合。     
       蓝月亮通过以产品细分为基础，形成系列产品，覆盖不同或者偏好的目标消费群；以差异化包装竞争为有效手段，实质上是以价格作为狙击利器，迅速撕开时为强势品牌开米的屏障，直接侵蚀了开米市场，最终造就行业品类冠军。当然，以“消毒水”而广为人知的威露士洗手液正在紧密全力追赶蓝月亮，“老二干掉老大”的游戏一直在上演，只不过时移世易，角色转换而已！