1、树立变革目标

企业不能为了变革而变革，一定基于利益相关方的价值创造进行的变革，促进创造价值的效率，也所以说变革后企业更应该关注事业价值、经营绩效，追求具有价值的良性成长：

比如百度文化变革的目标，是注重搜索“结果”的质量，而不是只注重搜索“手段”便捷，打破竞价排名逐利而误导欺骗消费者。

再比如，苏宁的变革目标是“引领产业生态，共创品质生活”的使命追求，以“输出能力，链接资源，构筑平台，合作共赢”实现“百年苏宁，全球共享”，以“目标导向的个人成就驱动，体系支持的小团队作战”打造“平台化、创客化”组织，以“敬业、专业、事业”的人才观，打造事业经理人的干部团队、做事负责的员工队伍。

2、坚持变革与自我超越意识

“最非凡的成功，不是超越别人，而是战胜自己；最可贵的坚持，不是久经磨难，而是永葆初心”。打铁需要自身硬，变革者带头实现自我净化、自我完善、自我革新、自我提高，才能延长组织寿命。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”海尔坚持“永远要自以为非，而不要自以为是”，阿里巴巴坚持“拥抱变化”的价值观。华为一直坚持自我批判与持续变革：

“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”（任正非）

3、抓住变革时机

企业局部变革可以常态化，但顶层变革时机有两种，一种是在发展好的时期进行主动地变革，另一种在挫折时候的被动变革。一般来说，主动变革的阻力小，容易取得成功。华为与苏宁的变革都是在发展不错的情况下主动开展的。华为成长初期是各部门借助外部咨询机构推动全面改善工作，后期则为内部主导的持续改善：

华为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。每年都会找出企业不适应未来发展的地方，并针对性地做出改变。早期，它的投入多数用于请咨询公司等等，通过“外脑”的界入，利用外部力量帮助企业推动变革。现在，华为从内部寻找变革的力量就成为了主流。它每年都会从各个领域找出最优秀的业务管理人员，让他们从现有的岗位上跳出来，去寻找企业内部的不适应之处，并推动一些变革的发生。

因此，企业要变革，要在企业顶峰的时候主动变革，千万不要到低谷的时候。要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶，公司业绩好与发展好的时候，一定要想有什么事情没看到，否则危机到来时候变革代价太高：

80年代初期IBM处在盈利的顶峰，是世界上有史以来盈利最大的公司。但是，经过十三年后，由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，想法太多不聚焦，产品线又多又长，集中不了投资优势，管理的混乱，几乎令IBM解体，于是才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。

4、正确选择变革方式

按照变革边界来划分，企业变革分为全面变革、局部变革，全面变革是更侧重于未来发展战略，局部变革更侧重于现实问题。

对于全面变革按照变革的重点又分为文化变革、战略变革、组织变革、体系变革等，一般来说，对于企业成长转型阶段都要进行战略与文化变革，因为企业文化与战略变革涉及方方面面：

当企业的环境发生了变化，包括客户需求的变化、市场竞争压力的增加或者企业需要多业态扩张等等，企业的业务模式就需要进行相应的调整，管理模式也要跟随调整，因此而战略转型的背后，“战略决定组织”一定会牵引出组织机制与流程、人力资源变革，如果企业文化不能配套战略，企业文化也需要变革。

对于企业局部变革更多是“小改小革”的改善活动，企业变革成为了改善文化，日本企业持续改善活动成为日本企业文化特色：

丰田：日积月累的变革被称之为持续改善，工人和各层级的干部都有着及时反思的行为习惯。每过一段时间，大家就会反思自己有哪些地方存在浪费？哪些方面的绩效不足？可以通过哪些途径入手来提高品质等等。在丰田公司内部，从企业到个人，大家总是在不断寻找自身的不足，并着力去改正。这些其实都是变革的文化。

因此，对成长企业更应该把变革管理常态化，企业外部环境不断变化，企业持续改善是适应外部环境一个重要抓手，通过改善活动不仅仅改善企业经营管理品质，还激活了组织与个人，让员工不断树立进取意识、创造意识、精益求精意识。

5、化解变革阻力

企业变革都会带来一些利益调整，肯定让一部分人走出“舒适区”，打破旧的心智模式，“动了别人的奶酪”，所以变革需要领导者带头示范，激发危机意识、自我批判意识，营造变革氛围。

在企业变革中，要采取“三三制”做法，对哪些支持企业变革要积极给予变革任务，但哪些中立者则采取教育与动员手段，让他们从理念上接受变革，对哪些反对者要采取再“三三制”的做法：

比如华为，坚持不让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离与变革相关的部门。

营造变革氛围，传播变革的紧迫感，通过开放的渠道让员工对变革提出自己的意见甚至发“牢骚”，帮助员工“泄愤泄压”。同时，变革领导组定期开会，发布会议纪要，让员工理解支持，如表3-2：

表3-2：企业变革宣传案例

6、管控变革风险

任何企业变革有收益，就有风险，特别是全面变革，其变革风险更大一些，所以强调企业家的冒险精神，强调企业家在变革中决策力与敢于担当的精神。企业变革风险管理任务主要集中在：

​ 企业变革中能否妥善处理好“改革、发展与稳定三者的关系

​ 企业家及其核心团队是不能能够自我批判与自我超越，干部思维方式与行为方式是否能够适应变革的要求

​ 员工的素质与能力能否适应变革后的标准

​ 新旧标准能否做到平稳过渡

针对上述变革风险，采取相应对策建议如下：

​ 各级干部是顶层变革的第一责任人，强化干部变革领导力的形成，加强人才储备，赋能组织、激活组织、凝聚组织。

​ 严格贯彻“说了算、定了办”执行决心，维护变革的严肃性和权威性；加强宣传引导，统一思想与行动。

​ 在变革方案设计上系统思考、精心设计、渐进推进，确保方案平稳过渡，可以采取“先行先试”做法，成功后大面积推广。

​ 变革方向不妥协，但也要认识到变革并不是一条直线，变革太激进、太教条会造成“破坏”，要改革，但少搞“革命”。

​ 对于变革过程中充分征求意见，变革设计组与评审组要分开，确保方案在碰撞中达成真正的共识。

​ 可以达成一部分共识，就开始试运行，通过一定时间消化、适应甚至试错，针对可能出现的问题采取应急预案。

7、变革方案执行

对企业变革方案投入实施中，要有毅力，不要动不动就去打补丁，正如一个刚做完手术的人，不要再进行二次手术，需要观察与保养，遇到变革短期后遗症，要逐步改良。

企业变革成果，要先僵化，后优化，再固化，不能乱折腾，避免变革方案实施不彻底或者走样：

华为在IBM顾问撤走了以后，任总最担心的就是在IBM的体系上，自己人在那上面随意地改动，所以他先后提出了7个反对：反对完美主义；反对繁琐哲学；反对盲目的创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的人参加变革；反对没有充分论证的流程进行实用。

所以，在企业变革方案形成以后，在执行中必须有一定的定力，特别是在变革方案实施中遭遇的种种阵痛，需要有“阳光总在风雨后”的心态。同时，按照“学习曲线”的理论，一项变革在初期因为大家不适应、不熟练，可能导致短期的绩效下降，比如刚学骑自行车时候，估计还没有平时步行速度快，但学会了肯定效率高，所以任何一项变革最终结果是提升企业绩效，否则这种变革是没有意义的。

同时，企业变革管理全过程都需要配套的支持工具（参见第5章），通过这些专业工具组合支持变革落地见效。其次，要建立变革项目管理体系，基于变革项目的全生命周期跟踪管理，建立一整套规范的项目管理制度，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。