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（二）对经销商服务的八大模块
模块一：想经销商所想，急经销商所急没有调查就没有发言权。到市场的第一件事不是拜访经销商，而是通过走访市场、其他相关行业的客户朋友，调查了解市场情况，竞争对手的渠道、价格、产品、营销活动及在当地的市场占有率，特别是市场前三名的经营模式、规模及团队建设。了解产品销售情况，由于各地市场情况不同，公司的产品在各地的销售情况也不同。了解经销商，哪些品种卖得快、哪些卖的慢，这样才可以指导经销商做好营销。与经销商共同探讨、分析当地的市场情况，提出提升销量、品牌知名度、美誉度，提升团队销售服务水平等策略，并到达预订的销售目标和持续发展；模块二：做好经销商的参谋分析产品属性，制定合理的价格体系。根据公司的产品结构及当地的市场特点，制定“产品组合”及价格策略，以“产品组合”为导向，将不同系列产品，分为“宝塔形”的产品价格体系，满足不同消费群体的需求：形象产品（暴利产品）、战略产品（利润产品）、明星产品（走量产品）、进攻性产品（竞争产品），并根据市场不同时期及竞争对手的产品策略，采取有针对性的“产品组合”及价格策略，最终的目的是：盈利、打压竞争对手,提高市场占有率、口碑和品牌知名度。模块三：成为经销商与公司的桥梁要逐步将自己搭建成为企业和商家的桥梁。例如：市场的费用核销、企业的重要政策或变化的告知、新产品上市的时间和策略、年度结算的流程、企业年度的战略发展方向等。在和商家的合作时间，一定要定期拜访经销商，做好经销商的基本告知工作和费用核销工作，不要让一些“细节”的小事情影响自己在经销商心目中的地位，造成不必要的影响。尤其是费用的使用、管控和核报，笔者经销商做培训的时候给区域经理说道“费用”是区域经理与经销商产生矛盾的主要根源。模块四：经销商团队培训服务培训是对经销商最好的支持，重点做好产品、活动、推广、渠道、价格、团队等方面的培训。培训服务的前提是，白酒区域经理必须抱着自我学习的态度，首先自己对渠道、分销、消费者培育、市场建设、促销活动开展、团队管理等内容有充分认识，并且可以整理成系统的课件或者文章，然后讲给经销商的团队，辅导他们开展一线的市场动作。在这个工作的基础上，很多人沟通都没问题，主要是讲课或者培训的能力相对欠缺，这就需要我们不断地锻炼，或者参考一些专业的书籍。模块五：认真分析经销商的自我实力和承受能力分析经销商的自我实力和承受能力是对经销商自我资源充分掌控的必备服务内容，首先是经销商的自我实力，包括：资金实力、仓储物流、渠道掌控力、分销网络、团队建设、市场的诚信度、信誉度等，这是对经销商信息的基本掌控。主要目的是更好地了解经销商，便于做出正确的市场战略和战术层面的决策。因此，笔者认为要构建自己的经销商实力资料库，落实到文字和数据中。另外，还要掌控经销商的自我承受能力，认真分析经销商的承受能力，不能成为经销商的“催款员”。不能让经销商“超载”，成为经销商的“催款员”；也不能让经销商“空载”，经销商无法最大限度发挥自身的潜力，主要是资金的承受能力。此项服务的主要目的是便于制定经销商的年度任务和打款进度，这项服务内容一般作为辅助工作来开展，一般在和客户达到一定的“关系密度”后才可以收获一定的数据。模块六：定期的经销商拜访和阶段性工作工作推进、分析、调整经销商拜访工作是每个区域负责人必须开展的市场动作，其实每次在拜访经销商之前，酒必须思考好本次拜访经销商的目的是什么？想要达到什么样的效果？想获得经销商的哪些内容的认可？对目前白酒经销商来说，自我的市场营销水平已经处于一个中高水平，区域经理如果无法“驾驭”经销商的需求就很难“走进他的心里”也很难建立对我们自己的认知。作者认为，我们不仅要想经销商所想，做经销商想做，还要行经销商所行，思经销商所思。　　模块七：不定期的经销商客情沟通，成为经销商的“小伙伴”笔者在做培训的时候，都会提到经销商客情的沟通和维护工作。客情直接影响产品在区域市场的销售，必须做好经销商客情关系维护，建立经销商详细的信息表。例如：经销商姓名、电话、生日、家庭成员状况、父母的生日、子女就读学校、夫妻结婚纪念日等，在特定的日子以××品牌的名义赠送一份祝福、表达一份心意。这些工作都是我们维护客情的形式，不仅要做执行人还要做有心人，尽量成为经销商的“心腹”“小伙伴”。不做空头许诺的事，重信并守诺，日常的情感交流，成为朋友到好朋友，最后成为忠实的合作伙伴。模块八：协助经销商做好会销和双节的促销活动会销和双节的促销活动都属于经销商特定节点的服务内容，一般在中秋节之前和春节之前，经销商都会开展两场或者两场以上的订货会活动。就需要提前和经销商沟通订货会的事宜。包括：会议的时间、地点、流程、现场的政策、品牌的推广、现场的布置等内容，一定要做规划，切勿直接把此工作“甩”给经销商，这是经销商服务的大忌。以上内容是笔者对经销商服务的一些看法和体会，希望对白酒的从业者有一定的启发作用。笔者认为，现在白酒行业品牌之间竞争强度大，很多经销商是多品牌经营，为经销商做好系统的服务也是为自己品牌加分。只有把每一项服务做深做透、把每一项工作都落实到时间和节点，经销商才会认可你、认可品牌。
1.​ 建设高绩效采购团队——火箭理论
伯特里克-兰西奥尼说，凡是成功的组织均有两大品质：一是聪明，二是健康。一个组织的聪明之处表现在：开发富有远见的战略、营销计划、特色产品和财务模式，能够在自身领域形成领先于竞争对手的优势。而健康则表现在：能够消除办公室政治及内部的管理混乱，从而使组织士气高昂、保持较低的优秀员工流失率和较高的生产效率。兰西奥尼在书里说，不知何故“聪明”几乎占据了大部分领导者的所有时间、精力和注意力。等式的另外一半，往往被忽视的另一半是“健康”。这个问题对于采购管理者或者管理采购的领导来说，更加难以做好或者说平衡好。这个问题也困扰了我很多年，直到几年前我开始思考，一个管理者的价值到底是什么？以及应该如何实践（第二本书的主要内容），直到两年前，我开始能够很清晰地说出来我的目标和价值是：打造一个成功的采购组织，其他的价值自然就来了。我认为领导者做不好的原因主要四点：1.“聪明”更容易做到，而“健康”比较难。2.领导者的思维高度还停留在“我做什么能产生直接价值，这是我能力的表现。”的高度中。3.不会（没学过啊），不想（还是自己说了算比较好），不敢（健康=放手，我还是自己管比较安全）。4.前者快，后者太慢了。什么样的采购组织才能高绩效？才能成功？我们观察了超过50个采购团队，发现大约只有30%团队的团队堪称优秀，他们有着优秀的生产力和创新能力，这些能力的背后都有5个共同特征，这5个特征由强大的领导力推动。构建了极高的心里安全空间，成员敢言建言，敢于试错，气氛融洽；团队构建了极高的信任，他们可以把后背留给队友。由于采购的特殊性，采购组织很容易变成一个强权管理和竞争过度的组织，因此这一点对于采购组织尤为重要。工作标准以及绩效目标很高，领导者善于通过激励与赋能使团队成员达到目标，最终目标完成度也很高，比如非常好的成本管理，优秀的供应商关系管理等。强调团队战斗力，关注持续成长的学习型组织。成员之间认知偏差小；具备优秀个体能力；有明确的个人发展目标和路线图；强调团队的能力而非个人的能力，他们喜欢以团队协作创造更好的绩效。优秀的采购组织一定是个学习型组织，他们能够将思想/趋势和潮流与自身的知识结合起来。他们能够审视新的思想，从中选取对其重要的有价值的部分，并将这些思想整合到其管理的其日常运作中。组织具备优秀的驱动力与变革力，驱动力包括了驱动他人以及自我驱动的能力，他们敢于驱动组织成长，也一直驱动自我成长；变革力包括了面对环境变革的能力以及自我变革的能力，他们敢于改变组织更敢于自我变革。敏捷的团队。激烈的全球竞争需要采购组织变得更快/更轻巧/更灵活，优秀的团队一定是敏捷的团队。建设高绩效团队的火箭理论我们总结了建设高绩效采购团队一些关键点，很像火箭发射，所以我们称之为建设高绩效团队的火箭理论：健康心理基础就像火箭发射平台。个体能力、团队能力、核心领导力、价值基础以及与继任者等就像火箭的各级推动燃料。火箭发射塔架承担着箭体防护、燃料加注、测试检查、能源保障、智能监控等重要作用。在建设团队的过程中，管理者的作用就像发射架一样，承担起团队保护、动力支持，资源配置，监控与支撑等作用，团队就像卫星一样，我们的责任是将卫星送到指定轨道，最终放手让团队自行运作。升空后，没有人会关注发射架，一个采购管理者也要能做到这一点，在团队建设到一定程度以后，就要“不知有之”的心态和行为。Richardhackman的60-30-10法则中指出 :60%的团队有效性差异归因于团队的设计，30%归因于团队的启动方式，10%归因于团队开始后的领导与辅导。团队设计不仅仅是指挑选最好的人，还必须考虑工作的性质、阐明目标，并计划提供支持。团队的效率，绝大部分在团队组织方式和启动中就已经得到了决定。接下来，我们围绕着高绩效团队的特征，探讨如何建立良好的团队心理基础，围绕着员工能力、员工思维、员工治理、组织能力与组织的可持续五个纬度，打造一个高绩效的采购团队。
（一）普通客服
普通客服其实很简单，有句话特别适合他们，就是当一天和尚撞一天钟。她们不是把客服当作一个岗位或者是一个职业，而是把客服当作一个吃饭的工具。而且常有这种心态：能不麻烦尽量不麻烦，最好是没事给我做，反正成交的多少和我没多大关系（当然有些公司的业绩也会和客服挂钩，这种方法可能还会刺激到客服）。她们不会认为公司给她们培训、帮助她们提升技能是一种帮助，而是会把它看作负担，所以也是被动式的接受，或者说理解不了其中的内容。这样的客服需要一点时间让自己提升，可能周边环境或者年龄的影响才会促使她上进。
翻译
治理邦国，要用正道；用兵打仗，要懂得变化；让天下人归心，要以无为无事让其自然乐处。我凭什么知道这个道理呢？如果统治者的禁忌太多，民众就容易被搞得贫穷；如果民众的手里有太多利器，邦国家庭都越容易出乱子；如果民众都喜欢胡思乱想，就会搞出很多稀缺古怪的东西；如果贵族搞很多精美的器具物品，盗贼就会蜂拥来觊觎。所以圣人是这样教导的：不要去无故生事扰民，民众就自然富裕；不用去刻意做什么，民众自然得到教化；我喜欢清静无为，民众自然循规蹈矩；我将自己的欲望变成无欲，民众自然会变得淳朴。
第一节：复杂的高手
思考：为什么说与高潜牛人初次接触时，会让大多数人感到不舒服？你要做好什么样的准备，才能让高潜牛人追随你？很多时候，面对高潜牛人，我们会缺乏“智力安全感”。对面坐着一个能够看穿你一切心思的高潜牛人，心理上的不安和惊恐，是很难不发生的感受。为了抵御这种感受，当招聘者遇到头脑复杂的高潜牛人时，往往会因为自身的原因，排斥这些“目光如炬”的家伙。我常常有不少机会帮很多公司面试C级高管（CEO、CFO等“Chief”级高管）。优秀的人会把你说的关于公司的每一句话都记住，而且会细细琢磨并给出反馈。和他们面谈，要谨慎小心，注意自己说话的内容和方式。否则，一不小心，就会被他们质疑。虽然这种质疑不是恶意的，而且之后，你还会找到能够弥补自己思维缺陷的新思考点，但当时产生的感受，我相信没有人会喜欢。不喜欢，就排斥。然后，找到很多理由来解释这种排斥。很多人忘记了自己的初衷，我们是来选拔人才，招募高潜牛人的，而不是来寻找应声虫的。复杂的高潜牛人，因其复杂的思维和多维度视角，往往会有“与众不同”的风格。对这种差异不熟悉的人，可能会视之为某种恶意，甚至是挑衅。实际上他们往往并无此意。因此，如果你需要为公司的发展招募高潜牛人，首先就要熟悉他们的个性，做好心理上和思想上的准备。具有学习力和思考力的高潜牛人，为什么会让人感觉不好呢？（1）常被误视为攻击性的敏锐这种敏锐，可能会让与之交谈的人感到不舒服。在学习力和思考力的长期锻炼之下，复杂的高潜牛人会敏锐地观察，迅速获得信息。这种行为对于其他人来说，感觉上可能像是被窥探，揭发了隐私一样不自在。而这，正是他们的能力所在。基于学习力和思考力而产生的敏锐，带来了他们对相关信息的准确搜集能力。很多时候，能否搜集到精准信息，是能否做出大概率可行决策的决定因素。每项决策，都应在获取足够多信息的基础上做出的。快速和敏锐地搜集信息，发现信息之间的关联性，从而对决策取得更本质的认知，这种能力是快速做出优质决策的决定因素。数据，不等于信息，信息不等于精准信息，精准信息不等于对相关性的思考得到的有用结论。真正能帮助我们做出更加明智决策的，是有用的结论。除此之外的信息，只是噪声而已。因此，基于学习力和思考力而锻炼出来的“敏锐”是一项稀缺的非凡能力。但如果你与具备这样能力的人聊天，实在不是一个愉快的过程。我记录了一则这样的聊天，请读者体会（D代表我，Z代表参加应用软件公司CTO面试的高潜牛人）：D：你好，欢迎参加我们的面试。能否简单介绍一下您自己的情况？Z：好。但在这之前，我能否给公司提一点建议？D：您说……Z：在见到您之前，我在会议室等了10分钟。顺便浏览了画在白板上面的某个软件的程序框图，我觉得，公司不该把这么重要的技术信息遗留在会议室的白板上。我回头看了一下会议室的白板，果然，昨天技术团队在讨论完新版功能迭代之后，没有擦掉写在黑板上的内容。D：感谢您的提醒，我们会谈结束后，立即安排人来擦掉。那么，您能开始介绍自己了么？Z：可以，但在这之前，我还有话想说……D：这…您请说…Z：如果我要是公司的CTO，就可能会把这个画框图的人炒掉。D：……Z：来之前我浏览了公司的网站，也下载并试用了公司的产品。根据白板上的框图所显示的迭代功能框图，我认为这次迭代不会起到好作用，反而会给用户带来极大的不便。D：为什么？Z：您是产品部门的领导么？还是人力资源部门的？不是产品部门的人，可能听不懂我说的内容。D：这…那好，我把产品部门的负责人叫过来，您稍等。5分钟之后，产品部门的负责人被我叫到会议室。这位CTO的候选人立即走到白板面前，跟产品部门的人解释新迭代方案的缺点。（产品部门经理用L来代表。）Z：每次迭代，我们都是为了用户能获得更好的产品使用体验，对吗？L：是的。Z：那么，您新增加的这个功能，有什么意义呢？它离现在运行的APP的主要功能相差甚远，且会给用户带来很大的迷惑性。L：公司要求迭代上去一项新的功能，以便测试新的商业模式。这是公司的安排和下一步的产品战略……显然，产品经理有点不耐烦。对方毕竟是来参加面试的，对公司的业务可以说并不熟悉，只是通过自己的观察，得出结论，认为公司的软件迭代计划不好。但事实上，这位产品经理，对这次的迭代计划也没有十足的把握。否则，就不会“不正面回答问题”，反而搬出公司的计划来敷衍，想草草地结束对话。Z继续说：据我的观察，公司老版本的APP是想实现XX功能，并借助这个功能获取用户。现在的用户数根本没有达到足够引起自传播的拐点。公司就想迭代新的功能和新商业模式，这肯定是错误的，急功近利了。现在不是时候，用户不会理睬这个新功能的。而且，在我来看，这个新版本迭代出来后，对主要功能运行速度会有一定程度的削减。这反而会造成大量用户的流失，跑到竞争对手那里去…L：你怎么知道速度一定会慢的？！（情绪失控）Z：很简单，你看这里的程度架构。如果不增加带宽和服务器容量，速度一定会被拖慢，甚至造成闪退….L：对不起，我很忙，还有其他事情要做，我能先离开么？（产品经理转头和我说）D：嗯...好吧。得到我的允许，这位产品经理立刻走出了会议室，很明显，他是带着某种情绪出去的。Z：根据我对公司APP的观察，分不同时段看到的用户同时在线数量，现在公司租用的云服务器容量预计在XX到XX之间，带宽在XX到XX之间。新版本若是按照L的方案迭代，要么会增加预算，要么就会让打开速度大幅度降低，毫无疑问。但在我看来，根本不需要进行这次迭代。即便是要迭代，也要先优化之前的那个功能，而不是增加新的功能。D：您是怎么看到的呢？Z：这很简单。Z先生拿着自己的手机，打开这家公司的APP，和我解释他观察的过程。Z：我相信您应该清楚了。所以，如果我来公司任职，一定会换掉这个产品经理的。Z：您看，还需要我做自我介绍么？估计，贵公司不会雇用我吧？”这位CTO候选人，在整个简短的面谈中，已经充分表达了他个人的敏锐观察能力。很明显，他并非信口雌黄，而是有理有据地找出软件迭代的问题。但整个对话的过程，却足以让一般人感到不快。面对这样的候选人，只要面试官稍微有一点“毕竟你是来求职的人”的想法和心态，都会立即找借口把这个看起来“狂妄不羁”的人扫地出门，彻底忽视他本身所展现出来的能力和基于学习力和思考力的敏锐。但我的商业敏感度告诉我，拒绝录用他，是一个错误的决定。整个面试过程中，我并没有看到那位“怒气冲冲”的产品经理，能“有理有据“地反驳这位候选人。因此，我想给他一个机会，再仔细思考一下“是否应该建议客户录用他”这个问题。事后证明，这个机会并不是我给他的，而是我留给自己和客户的。当我决定不立刻回绝他的时候，不但给我自己留了一个机会，还给客户公司留了一个机会。两周以后，软件迭代果然出了问题，状况正和那位“桀骜不驯”的CTO候选人说的一模一样。我立即向公司高管对这次面试过程做出了详细的说明。最终，幸运地，我们没有错过这位复杂的高潜牛人。两年后，这家公司取得了堪称辉煌的商业成就，而这位张姓CTO正是其中功不可没的一位。显然，当初整个面试的流程中，候选人张先生都展现出了“基于学习力和思考力的长期训练，所具备的敏锐性”。当被要求“介绍自己“时，他的行动，实际上已经向面试官做了最好的自我介绍。后来，张先生和我谈起这件事时说，他当初并没有任何“骄纵”的意思。只是从一进门，就敏锐地发现了很多问题。为了公司的利益，虽然他不断在心里劝自己不要多事，却仍忍不住指出问题所在。这种习惯，让他被很多公司拒之门外。那些拒绝他的公司，做出拒绝决定的人，仅仅是因为面试官自身缺乏“智力安全感”，把他善意的行为理解成了攻击性。倘若第一轮参与面试的是公司的其他C级高管，或者说CEO本人，这种误解可能就不会发生。但一般公司的第一轮面试安排，往往不会让C级高管出面，更别说CEO本人。就这么一个让高管“省事”的流程设置，足以让公司很难找到合适的人才。（2）引人反感的质疑。很多人都会质疑，而大约超过一半的质疑都是毫无根据的。因此，大家往往会认为“质疑”是缺点不是优点。其实，稍加思考就可以发现，所有复杂高潜牛人的个性，如果没有学习力和思考力作为基础，都是极大的缺点。比如，前面所说的敏锐，缺乏了这个基础就会真的变成“刺头”。区别就在于以学习力和思考力为基础的各种特性，不但能提出问题，还能提供解决问题的方案。一个问题的背后，可能蕴含着无数的知识点和能量包。有学习力和思考力作为基础，才有可能形成和运用这些知识点和能量包来创造解决问题的新思路，而不是仅仅指出问题，然后一筹莫展。质疑也是复杂高潜牛人的特质。当然，这里所说的质疑，是指有“基础”的质疑。但一开始，如果你没有足够的耐心，就很难分辨出他们提出的质疑，到底是有害的还是有益的。2018年5月15日，锤子科技CEO罗永浩在鸟巢举办了一场发布会。发布会结束后，很多人对公司发布的新产品-“TNT坚果工作站”提出了质疑。但绝大多数的质疑，仅是毫无意义的“嘲讽”，极其片面。《五分钟商学院》（注释8-1）的主理人刘润先生，专门为此写了一篇题为：《我很怕写这篇文章，因为评价新事物是有风险的。但我更怕……》（注释8-2）的微信订阅号文章。主要内容当然也是在质疑锤子科技的产品研发方向，但却不是那种普通的、毫无价值的质疑。刘润用商业顾问的视角，结合自己对科技领域的深入了解，为文章的读者分析了目前手机产品和工作站计算机产品的发展状况。同时，还为锤子科技提出了非常多的建议。比如，“刺穿网络效应”、“从细分市场开始”的打法等。这样的质疑，显然能够让被质疑的对象受益。结果，文章发出没多久，就得到了罗永浩本人的积极反馈。刘润老师显然是不可多得的具备学习力和思考力的高潜牛人。当高潜牛人质疑一件事情的时候，不但会根据自己的深入分析提出意见，还会为解决问题提供新的方案。这样的“质疑”，不是太多了，而是太少了。它的作用小到可以促进一家公司的发展，大到可以提升对社会资源的利用效率，创造巨大价值。在我的咨询工作实践中，也同样经常可以遇到类似的“质疑”事件。有些来自客户，有些来自为客户面试时遇到的高潜牛人。这种质疑，让人如沐春风，能引起深刻的反思。从大的角度来看，人类的进步就是基于不断地自我否定；从个人角度来看，一个人要想不断修正自己，获得进步，很多时候就是因为自己遭到有理有据的质疑。想要获得这样的好处，必须具备足够的耐心并保持空杯心态。假如对方开始咄咄逼人，那么还要有足够的情绪控制力来掌控整个场面。否则，很难得到对方优秀的建议。稍有疏忽，就会把一次本来可以获得收益的对话和讨论，变成激烈充满负面情绪的争辩和冲突。在一次瓶装运动饮料产品销售分析讨论会上，我记录了下面一段对话录音（GM是公司的总经理，SD是销售总监，MD是市场总监，PD是产品总监）：“GM：为什么最近半年来，产品的实际销售数量远低于当初的销售计划所明示的指标？大家分析一下，到底问题出在哪里？是产品售价问题么？要不要市场部门制定促销计划？SD：我认为是市场部的PR（宣传）投入太少了。且选择的渠道也不精准。公司的竞争对手A公司的广告到处可见。产品价格要是能降低一点，就更好了。MD：市场部是严格按照公司的广告预算进行广告投入的。对手的预算比我们高，促销力量比我们大，在有限的预算限制下，销售团队肯定要更积极一些，多拜访客户。SD：现在几乎所有的销售人员全部都在外出约见客户。还要怎么积极？市场推广不给力，销售再积极也难以获得订单。我有朋友在A公司，他们的销售就在公司等客户电话下单，哪用出去跑？MD：可公司给的预算有限啊。我们要做PR，也得有弹药啊！GM：难道大家不知道为什么今年的预算缩减了么？去年，我们投入了2倍于竞争对手的营销费用，但实际效果呢？产品销售额和人家一样多，利润却几乎为零。此外，年初制定计划时，缩减预算是大家都同意的。预算也不是不能调整，但修改增加预算，总要有计划吧？增加多少？用于哪里？”然后，会议陷入了严重互相推诿的争辩中。产品总监本来为会议准备了更丰富的资料，却根本没有机会展示。召开会议的目的本是找到问题，但在没有基础、没有准备的互相质疑中，变得毫无价值。很显然，在这段会议记录中，公司GM没有展现出足够的耐心来。互相谴责的基调，从会议开始他一发言，就定了。“为什么最近半年来，产品的实际销售数量远低于当初的销售计划所明示的指标？”，他的第一句开场白，让所有的与会人员都认为这次是为了找到责任人，而不是解决问题。欲言又止的产品总监，手握着对“销售额暴跌”这个问题极有价值的见解，却根本无法插言。两周之后，我参加了另一次问题诊断会议，并说服客户公司的高管，由我来主持。在会议开始前，我对大家提了一个要求：要质疑其他人的工作时，请给出事实根据和改进建议。否则，就不能发出质疑。以下是事后整理出的会议发言录音(D代表我）：“D:首先，让我们来明确一下。这次会议是为了找出公司销售业绩下降的原因，而不是找到责任人。其实，业绩下降，每个人都有责任，这是毋庸置疑的。所以，我只提出一个要求，并会在整个会议中监督大家的发言是否能够满足要求。这个要求就是，如果你想质疑其他部门的工作，那么，请给出事实根据和改进建议，否则，就不要质疑。希望大家遵守这个规则。现在开始讨论，谢谢。SD：我想先说一下。我认为市场的广告投入太少了。大家都知道，我们的主要竞争对手是A公司，A公司产品的广告，在网上、地铁、电视、广播等媒体上都有大量投放。我就这个问题详细咨询了公司现在几个大的代理商，他们认为，没有广告的大力支持，产品积压着卖不动，所以根本不敢向公司下单。即便我们投入销售力量，利用之前和客户建立的关系，推进他们进货。但产品在代理商那里形成了库存，再怎么样也不能下新的订单啊。D：看起来，产品在代理商处形成了库存积压，这是现在的事实。SD认为造成这个问题的原因是公司的广告投入过少。我觉得可以先讨论这个问题，其他同事还有没有不同意见？MD：公司削减了广告预算，是大家都知道的。广告预算缩减，肯定会让终端销售受到一定程度的影响。但据我分析，不至于出现这么大的影响。假设销量仅仅因为广告投放降低而缩减一点，实际上公司今年的利润率是会大幅度攀升的。此外，在新兴媒体上，我们的投入不是降低了，而是加大了力度，只是降低了电视、广播等传统媒体的广告投放。一方面，这些媒体的受众和我们公司产品不是同一受众。运动饮料是年轻人喜欢的。年轻人现在的主要精力都放在手机上，因此，在移动互联网媒体上投入广告，才能真正获得精准客户。我认为，造成代理商库存积压的主要原因是销售渠道太单一了。每年的销售额就靠这几家大的代理商来支持。他们不积极促销，销量就会受到制约。竞争对手的产品销售渠道下沉很厉害，小城镇都开始在卖他们的饮料了。我们的产品只局限于大城市。此外，他们还和健身房、篮球场、羽毛球馆、游泳池等运动场所建立了联系，铺了很多货。而我们却只依靠大代理的销量来支撑。他们也没有去布局更加精准细微的渠道。所以，就算广告预算再多，消费者想要购买运动饮料时，也是从身边最方便的渠道获得。某种程度上，我倒觉得我们的广告帮了竞争对手的忙。D：MD建议销售部门要精耕销售渠道，不能只依赖传统的那几个代理商。这个建议很好。销售部门觉得呢？SD：我们考虑过这个问题。如果我们自己去做细分渠道，很明显现在人手不够，同时，一旦被代理商知晓，就会引起抵触。GM：抵触是因为利益。代理怕我们不分给他们利益。这样，一方面我们可以开发新的代理；另外，我们是不是可以通过给代理的销售人员培训，或者提高销售分成，调动代理商销售人的积极性，来完成销售渠道的铺货任务？大家一致认为这个想法很好。PD：我也有话想说。通过对比了公司产品和竞争对手的，我认为除了销售和市场两个部门之外，产品部门也需要公司的一些支持。我们发现，竞争对手的产品更方便饮用。消费者购买运动饮料的原因，是想解决自己运动后口渴和补充电解质的“任务”，但我们的产品用的是传统的小口塑胶瓶，瓶口还有一层很难撕开的保鲜薄膜。对手的包装是大口瓶、在瓶盖上做了切开薄膜的刀型凸起。这都有利于满足消费者运动后急需补充水分的任务。因此，我觉得要给产品做一次包装升级。此外，公司的这款运动饮料的口味已经投放市场5年了，也可以考虑新增2-3款新口味。希望公司能支持这个想法。……”无须多言，这次会议已经产生了很多很有价值的新想法。事实证明，当我们要求做出质疑时，必须同时提出自己的建议，会带来巨大的成效。这让没有价值的简单质疑，变成了能激发新解决方案的高价值质疑。但条件是，所有人都要有空杯心态和足够的耐心分析问题，而不是上来就刺激大家的情绪。复杂的高潜牛人自带这种有基础的质疑能力，作为公司的管理者，我们只要善于引导，耐心倾听，就能找到解决问题的办法。经过几次卓有成效的内部沟通后，各部门达成共识，一起发力。这家公司的销售额与竞争对手持平，但利润却是对手的三倍，并成功地开发了新产品投入市场。这就是建设性质疑的价值。
二、零售店（网点）信息
零售店（网点）信息系单个零售店（网点）信息，包括“基本信息”“顾客人群”“品牌与品种”“空间结构”“传播资源”“人员”“现场活动”等7个方面。对零售店（网点）进行全面、立体、深入的调研分析，是深度分销、决胜终端以及精细化渠道管理的基础。可以这样说，零售信息的颗粒度越细，零售策略的精准度以及零售管理的专业化程度就越高，市场运作的层次就越深、越贴近市场的底部。（1）零售店基本信息即零售店档案，主要是零售店基础性信息。这些信息不经常变化，可半年或一年更新一次。表14-4中内容的主要获取途径是一线业务人员以“扫街”等方式现场调查。表14-4零售店基本信息名称地点负责人电话邮箱传真所在商圈所属业态所属公司总面积月/年总销售量销售品种数主销品种主要品牌主推品牌总人数厂家促销员数店员数管理人员数（2）零售店顾客表14-5反映某零售店主要顾客人群状况。这方面信息由一线人员（以导购、店员为主）持续、长期观察、记录、整理及分析后得出。表14-5零售店顾客主要顾客群在本店全部销售中的份额来店时间特点需求特征沟通特点……上表中的“主要顾客群”是零售店服务的主要对象，他们通常可以通过职业标签进行划分，例如大城市中的主要顾客群有“企业家及高管”“公务员”“资深白领”“小白领”“学生”“农民工”“郊区农民”等。由于职业与收入、社会资本等标志有高度的相关性，因此可以替代它们。当然，产品类别不同，顾客分类的方法和标志会有所差异。“在本店全部销售中的份额”指各个顾客群在本店全部交易额中的比重。“来店时间特点”是各个顾客群中的成员前来体验及交易的时间分布，例如一月中各周的分布、一周中各天的分布以及一天中早中晚的分布。掌握不同顾客人群来店时间特点，对于高效配置人员以及其他资源、实施针对性强的精准营销，具有重要的意义。上表中，各顾客人群的“需求特征”，有多层次的含义；因此对其需探出入微、由浅至深地准确把握。首先，需勾勒主要顾客群的轮廓（基本特征），包括居住地域、文化程度、收入水平以及生活方式、认知特征和行为特征等。所谓生活方式，是顾客人群的生活态度、生活状态以及体现在其中的价值观，比如是现代还是传统，是时尚还是古典，是节俭还是奢华，是极简还是繁复，是“佛系”还是“欲望号街车”……顾客认知方式，是顾客人群认识、了解、理解客体（他者）的思维模式、过程及特点，包括有没有对商品（服务）的探究愿望，有无相关知识基础，是理性还是感性，是自主还是从众……所谓“行为特征”则是顾客人群购买产品（服务）时的若干典型行为：是复杂购买（货比三家、深思熟虑、审慎决策）还是简单购买（依据有限信息快速决策）；是个人购买还是群体（例如一家人）购买，是线上购买还是线下购买，是一次付款购买还是分次付款购买；等等。其次，需从多个角度把握顾客群的消费心理和需求倾向，包括价格接受域和价格敏感度、关注焦点和需求结构（所需各类价值的组合和排序）、体验偏好和服务要求，等等。在此基础上，还需对顾客消费心理和需求倾向中各个因素进行更加细致和深入的了解和分析。例如，年轻女性手机顾客人群普遍关注手机的拍照功能，那么这背后折射出哪些时代气息、社会心理以及文化趋势？找到这些问题的答案，不仅能发现顾客关注价值背后的驱动因素和深层动机，更重要的是能从这些背景因素的变化中发现顾客群新需求的端倪和征兆。理解了主要顾客群的需求特征，就很容易理解上表中的“沟通特点”，即针对不同顾客人群的差异化的有效沟通方式，包括言辞组合、逻辑结构、展开过程等。例如，面对理性的、自主的、有一定认知基础的顾客，沟通的基本方式是“摆事实、讲道理”，为其提供认知的材料和决策的依据。而面对感性的、从众的、自主决策能力较弱的顾客，则一方面通过购物场景（包括线上线下）的体验氛围，产品（服务）新奇、鲜明的价值概念及诉求打动他们；另一方面为他们直接提供产品、服务以及性价比解决方案；同时使他们产生群体上的归属感。（3）品牌与品种除品牌专卖店外，一般的零售终端会在某类产品线下选择经营若干个品牌，即品牌的配置。零售商品牌组合的常见策略是：一方面将其与顾客结构相契合；另一方面确定主推品牌，以期获取相关品牌的重点支持。有些零售商更平台化一些，则会为多个品牌提供相对公平的机会和资源，让顾客自主选择。有些零售商偏好与上游品牌结盟，引导甚至一定程度上控制顾客的购买行为，求得利润最大化。顾客理性程度高的地方，前一种模式（平台化）更多一些；顾客感性程度高的地方，后一种模式（结盟）更多一些。站在上游厂家的角度，了解零售店品牌与品种状况，是精准把握品牌竞争关系、有效制定竞争策略的前提和基础（表14-6）：表14-6零售店品牌与品种品牌与品种名称月/年总销售量在全店销售总量中的份额上市时间零售价格主要概念性价比竞争力销售趋势品牌（A）12…品牌（B）12……12…表14-6中，“主要概念”是产品的价值定位以及销售主张。“性价比竞争力”通常适用于对销量较大的主流产品品种的评价，用来说明不同品种性价比优势状况。“销售趋势”指某品种一段时间（比如一个月、一个季度等）之内销售量的动态变化。“零售价格”则以本表填写时的时点数据为准；如果某品种有多个规格型号，且有一定的价格差异，可以计算平均价格（加权平均价格或中位数）。（4）零售店空间结构零售终端管理，在很大程度上是对零售店空间的管理。零售店空间面积、结构的准确测量、测绘是优化终端布局和顾客空间体验、提高零售空间效率以及开展基于空间的零售店“活性化”活动的依据，是精细化零售终端管理的关键动作之一（表14-7）：表14-7零售店面积构成总面积XX产品总面积各功能区面积各品牌面积店外面积A类销售专区A门前广场B类走廊过道B停车场C类前厅中庭CD类收银D…………如果零售店仅销售某类产品，则全店总面积和某类产品的总面积相同。上表中各“功能区面积”以及“场外面积”中所列各类功能区域（如“走廊过道”“前厅中庭”等），可根据实际情况增添、减少及变化。理解零售店空间结构，不仅需理解零售店的面积构成，还需熟悉零售店内部的具体布置，以及顾客浏览、体验以及购物的行动路线。现在已是3D时代，零售店空间结构的逼真、立体、动态展示和显现，可以借助具有人工智能属性的图形软件技术和工具，在此不详细说明了。（5）零售店传播资源零售终端是传播媒体的集成：店头、店招、专区、专柜、吊旗、地贴、堆箱……欲要高效、充分、创新地利用零售终端媒体，需对其进行全面、细致的调查（表14-8）：表14-8零售店传播资源信息场景类别传播方式适合内容面积及数量费用要求店方管理要求……表14-8中，“场景类别”是零售终端内外与顾客沟通、互动的场景及空间分类，包括品牌专区（专柜）、店前广场、店中前厅（中庭）、店内上空、店中通道等等。“传媒形式”是指上述场景中经常出现和使用的媒体，比如“店内上空”中的媒体通常是吊旗以及其他吊饰等；“店前广场”上的媒体通常是充气拱门、大型立体道具等；“专区（专柜）”内的媒体通常是背板、海报、柜台摆件等。“适合内容”是指与各种媒体相匹配的传播内容：有些媒体适合发布品牌信息，有些媒体适合发布产品信息，有些媒体适合发布价格及促销信息……表中“面积数量”“费用要求”“店方管理要求”是零售店传播资源开发、利用的约束条件，是终端管理人员制定零售店传播方案、安排传播资源时参照和考量的变量。（6）零售店人员信息零售店人员信息主要包括店长信息和导购人员信息（表14-9，表14-10）。这是零售店所有人员信息中的关键信息。表14-9零售店店长信息姓名年龄性别通讯方式工作年限进入行业年限进入企业年限学历主要工作经历素质、能力分析经营分析及策略能力市场敏感度及应变能力用人及团队建设能力组织、指挥和协调能力规范化、信息化管理能力沟通及人际交往能力有关个人信息家庭状况个人兴趣爱好个性特点上表信息中，“素质、能力分析”最为重要但却不易得出准确的结论。首先需要长期、持续观察；其次需对每种素质和能力建立关键行为标准。也就是说，只要观察分析对象（店长）的实际行为符合关键行为标准，那就证明他（她）具有与之相对应的素质、能力。而关键行为标准来源于最优店长的日常经营管理实践。“有人个人信息”是一线业务人员与店长有效沟通、互动，建立良好关系的参照和导引，越详细越好，越准确越好——当然，不能打探他人隐私。表14-10零售店导购员信息人员类型数量周/月人均销售量周/月单人最大销售量业内工作年限素质评估明星导购员工作满意度品牌导购员AB……店员临促上表中的“品牌导购员”是厂家聘用的导购人员；“店员”是指零售店聘用的导购人员；“临促”是零售店或品牌商聘请的临时促销导购人员。对各品牌导购员工作绩效、素质、满意度等进行分析评价，了解店内优秀（明星）导购员的工作生活状况，厂家优化自身导购员结构、提升终端优势的必做功课。（7）零售店促销活动信息零售店是个舞台，经常会上演各种主题和情节的促销、体验大戏（表14-11）。这些戏无论是品牌商还是零售商当导演；也无论是本品牌还是其他品牌唱主角，都需将它们记录下来，不仅用来借鉴其他品牌以及零售店的促销做法和经验，更重要的是从中提炼、概括出通用的模板——将促销活动类型化，所有的创新在此基础上进行。表14-11零售店促销活动信息活动名称举办时间主办者主要内容资源投入人员组织效果分析……
第二节 精品银行成功实施客户经理制的六大步骤
实施客户经理制，必须突破中小商业银行目前管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后、创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系，以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。成功构建客户经理制度的六大步骤如图6-2所示。图6-2成功构建客户经理制度的六大步骤统一思想，让员工树立全新的市场意识和营销观念引入新的客户经营理念、优化客户结构、增值优良客户，是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，还要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等缺点，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。作为客户经理制的主体，客户经理本身要了解我国银行业客户导向理念的演变过程，以及实施客户经理制，客户经理需要具备的工作理念。（一）客户导向理念的演变过程重视客户、尊重客户是客户经理制的核心理念，客户导向理念大致经历了客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个发展阶段。（1）客户至上阶段：把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，体现了银行的服务姿态。（2）客户第一阶段：银行全体人员和全部行为都围绕客户，客户在银行工作日程表的前端，客户的事情是银行工作的重心。（3）客户满意阶段：强调不仅要重视客户，把客户的需求和利益放在前面，而且要调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作的标尺。（4）增加客户价值阶段：这是目前最先进的理念，是指通过向客户提供产品和服务，使客户价值增加，让客户享受增值服务，体会到物超所值。对银行来说，就是通过提供高专业水准的服务，使客户资产价值增加、风险降低、营运效率提高，使股东回报最大化。（二）客户经理应当树立的工作理念1.树立价值理念营销实践已证明，20％的客户创造80％的业务和利润。商业银行客户经理在客户拓展与维护中高度重视和关注能给银行创造主要利润的那部分客户。最大程度地挖掘和满足高价值客户的金融需求，提升客户关系价值，让优质客户成为银行的战略伙伴，实现“银企双赢”。同时，牢固树立盈利观念、节省经营成本、优化客户结构，要适时放弃掉那些低回报、高风险的客户。2.树立风险理念公司业务客户经理应该具备对客户风险的识别能力，在与客户沟通的过程中，要按照一定的标准判断、记录客户的有关信息资料。在客户的资信调查过程中，按照银行的评价标准对公司客户的企业法人评价、企业财务评价、客户资信评价、项目评估等进行逐一、科学地分析和判断，把好风险控制的第一道关口。3.树立个性化服务理念面对银行客户的多元化金融需求，客户经理应根据客户需求特别定制服务，即向客户提供的不仅是一种产品或单一的服务，而是一个整体的服务方案。根据客户的具体情况，客户经理应给予客户一个最佳的产品组合，最大限度地满足客户的多种需求。4.树立专业化的服务理念专业化服务理念不但要求银行的客户经理熟悉银行的产品或服务品种，向不同类别的客户提供专业化的技能服务，而且还要求客户经理充分了解客户的行业知识，甚至成为该行业的专家。只有这样，在与这类客户服务沟通的过程中，才能将客户需求理解透彻，将银行的产品和服务进行有机组合，为客户提供的方案才能专业和规范，使客户信服。银行的客户经理在营销过程中，要使银行的广告宣传、公关、产品服务等活动体现出知识含量和文化内涵，并且使用大众化的语言，积极向客户推广银行产品或服务的专业知识，提升银行品牌及形象的客户认同度。客户经理在某种程度上代表一家银行机构的形象，所以，他们的一言一行都应受到严格的纪律约束。客户经理应该做到专业诚信、训练有素，极力维护银行的整体形象。5.树立创新理念市场环境处于不断发展变化之中，客户需求也不断变化和升级。客户经理应时时关注客户的变化、宏观经济环境及微观经济环境的变化，磨练灵敏的市场触角，捕捉市场信息，深度挖掘客户需求，为银行开发新产品提供服务。同时，还要适应市场竞争灵活变化的需要，不断创新服务模式。6.树立团队合作的理念银行的客户经理之间，客户经理与产品经理、风险经理之间应当建立一种团结协作和相互支持的关系。当客户需求复杂或集团性客户需求多样化时，客户经理要有团队营销的意识，及时组成客户服务小组，按照个人的业务专长明确分工，共同拓展和维护客户，为其提供全面的服务方案。同时，客户经理之间应互相交流和分享客户信息，建立客户资源、信息共享机制和联动机制，共同提高服务水平与服务技巧。改造业务流程，完善客户经理制的组织架构（一）以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制构建以客户经理制为主要标志的专业化的垂直型组织架构（如图6-3所示），在商业银行业发展十分迅速，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。围绕以客户中心的业务模式，构建全行整体的组织框架，打造流程银行的基本结构（如图6-4所示）。图6-3垂直型组织架构图6-4基于流程的现代银行组织结构框架设计对外对同个一客户提供各种金融服务，实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内合并对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。（二）客户经理在银行营销体系的角色定位1.客户经理是营销体系中的前台在银行的营销体系中，客户经理在最前沿，属于营销前台。一方面，客户经理是市场需求的采购员，他们直接面对客户，最了解客户和市场的需求。另一方面，客户经理又是银行产品的导购员，他们熟悉信贷、现金、结算等银行核心业务和产品。客户经理负责对外联系，把客户的需求采购回来，其他后台部门据此进行产品开发并及时交由客户经理提供给客户。客户经理的这种前沿地位，确保了其获悉顾客的要求和想法的准确性，传递市场信息的快速性和产品创新的市场接受度。2.客户经理是营销体系中的纽带要体现“以客户为中心”的经营理念，就要形成“一线为客户服务、二线为一线服务”的经营管理格局，即形成全行以客户为中心，各个部门以客户部门为中心，为客户部门提供各种后台支援的业务发展体系，以此改变各个部门相互扯皮的现象，形成相互协调、整体联动的机制。在这个机制形成过程中，客户经理起着协调行内部门，凝聚内部合力的纽带作用。3.客户经理是营稍体系的核心银行客户经理对外集存、贷、汇各项业务于一身，客户有某种金融需要，客户经理就要主动上门并协调本行各部门为客户办理业务，将以前“多点对多点”(即各部门直接对客户)的分散型营销方式转化为“单点对多点”(即各部门对客户经理，客户经理对客户)的集约型营销方式，发挥出了银行的整体营销优势。在这个营销过程中，客户经理拓展和深化了银行与客户的合作关系，全面提高了经营管理整体水平，从根本上增强了银行的综合竞争实力和盈利能力，使银行价值最大化。（三）客户经理的工作职责界定1.客户经理的业务范围客户经理的业务范围包括：巩固与发展银行与客户的关系，向客户推销银行各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体业务范围如下。（1）资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务。（2）负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务。（3）资产处置类：乙类客户的退出和乙、丙类客户的清收和处置。（4）中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业务和其他中间业务等。（5）个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。2.客户经理的工作职责客户经理的业务活动如图6-5所示。图6-5客户经理业务活动鱼骨图分析（1）市场调研客户经理是银行的“市场信息员”，要充分发挥与市场距离最近、与客户距离最近的优势，掌握辖区客户结构，确定目标市场，了解金融市场的发展变化、同业的营销措施以及客户所在行业的市场动态等。（2）识别需求客户经理是客户需求的“采购员”，要主动了解客户的金融需求，在各种信息中识别有效需求、真实需求、采购客户所有的需求并挖掘客户潜在的需求。（3）营销产品客户经理是银行产品的“导购员”，要在了解、挖掘、识别客户需求的基础上，将银行的多种金融产品有机地结合起来，制定满足客户需求的金融服务方案，进而赢得市场，积极营销产品，增加客户对金融产品和服务的消费量。（4）客户维护客户经理是银行与客户之间的“联络员”，要在为客户提供服务、满足需求的同时，拓展和维护“银企关系”。（5）创新业务客户经理是银行各项业务创新的“推动员”，要不断跟踪市场和客户需求的变化，获取业务创新的第一信息，快速传递、及时反馈，配合产品经理寻求新的产品开发方向，积极做好新产品的推广工作。（6）风险管理客户经理是银行信用风险的“控制员”，是银行风险管理工作的参与者，要及时跟踪客户的业务经营发展状况及变化，对客户的信用风险进行分析、预警和控制，及时提出客户风险控制额度调整建议，采取有效措施保全银行资产。建立岗位任职资格体系，明确客户经理的职业发展通道任职资格标准是银行员工在职业化过程中各任职资格等级所需达到的标准，它既能反映员工任职能力发展的内在规律，又能反映银行业务发展的方向与不同阶段的核心竞争力。任职资格标准的建立，为人力资源管理奠定了坚实的基础，它是人力资源规划的重要组成部分，也是人员招聘录用、晋升调配和培训等工作的依据。（一）明确客户经理的分类标准任职资格体系的建立要符合中国银行客户经理组织模式的运行特点，同时，也要反映出组织模式对客户经理的任职特性要求。如图6-6所示。图6-6任职资格标准内容要与银行的客户经理组织运作相匹配（二）任职资格标准的开发任职资格标准通过规定明确的知识、技能、经验和行为标准，树立有效培训和自我学习的标杆，指引员工通过不断学习、提高自身的职业能力，并在此基础上取得良好的工作绩效，促进个人职业发展。任职资格标准开发内容的界定如图6-7所示，标准的级别角色定义的六个纬度如图6-8所示。图6-7任职资格标准开发内容的界定图6-8标准的级别角色定义的六个纬度某银行客户经理的任职资格标准1.客户经理实行等级制根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将银行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总行、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。客户经理的角色定义如表6-4所示。表6-4某银行客户经理的角色定义2.客户经理的基本任职条件素质良好、工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法、廉洁奉公，有较强的公关协调能力、较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。如表6-5所示。表6-5某银行客户经理的任职条件在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。（三）任职资格标准是员工职业化发展通道的指引任职资格标准是员工职业化发展通道的指引如图6-9所示。图6-9任职资格标准是员工职业化发展通道的指引专业序列任职资格通道的设计要满足组织发展及员工职业发展的需要，级别的多少不是核心问题，核心问题是各级别的标准是否科学合理、具有可操作性。员工取得的任职资格是员工竞聘岗位或晋升的资格准入条件，员工任职资格主要通过资格认证完成。在某级资格级别内的不同员工可根据不同的绩效考核结果，在同一级别内进行上下的调整，并对应相应的薪酬水平。（四）对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。根据客户质量等级配备相应等级的客户经理，对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组，建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。例如，某银行对客户经理以上等级的客户经理，原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户经理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。完善客户经理考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制要充分发挥客户经理的积极性和创造性，必须建立绩效挂钩的薪酬分配机制和奖优罚劣的用人机制。明晰客户经理的职责要求和对银行绩效的贡献份额，以业绩论英雄、凭贡献拿报酬、按表现定去留，通过科学考核客户经理的工作量、工作难度、承担风险状况和个人贡献度，客观公正衡量客户经理的个人业绩，并与其收入和职务晋升挂钩。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制，是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利、能相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系，客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式，客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并采用部分薪酬延期分发的模式。如图6-10、6-11所示。图6-10员工任职资格与薪酬体系的有效结合图6-11员工任职资格调整与绩效考核相连接某银行客户经理的绩效考核实施细则一、绩效考核内容客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的80%为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的20%。1.客户经理的定性考核（1）考核项目。客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。（2）考核方法。采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。2.客户经理的定量考核市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下。（1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）；（2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）；（3）个人消费贷款；（4）个人住房贷款；（5）乙、丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准）；（6）乙、丙类客户贷款清收；（7）办理人民币结算业务手续费收入；（8）办理国际结算手续费收入；（9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入；（10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其他中间业务手续费收入）；（11）办理贷款代理业务代理费收入；（12）银行卡业务；（13）拓展企业网上银行业务；（14）拓展个人网上银行业务；（15）拓展特约网站业务；（16）办理银证通及电话银行业务；（17）其他业务收入。3.对客户经理的定量考核（综合贡献额）对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上一年度度对银行带来的客户贡献额；超额贡献额指基数贡献额度基数以上的超额部分。4.奖励对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从2003年开始）的正常工资收入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。二、奖励标准客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。（1）正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入，但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。（2）基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励。（3）超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额，按市分行确定的奖励比例计算。（4）基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。（5）客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。三、综合贡献额计算方式对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为银行创造的模拟利润大小，即其所服务客户在以上17项考核内容方面对银行的贡献度大小。考核计算方式如下。（1）本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。贷款经营性利差收入=贷款利息收入－资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数×（贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年初统一确定。（2）本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。存款经营性利差收入=综合资金收益－存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况年初统一确定。（3）乙、丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。（4）乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。（5）乙、丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。清收呆账或损失类贷款按清收额×25‰计算；清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算；清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算。（6）人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入（含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。7.银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算。卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）；卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率。（8）拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。（9）拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。（10）拓展特约网站业务按新开户数每户500元×权重计算。（11）办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算。（12）其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。四、超额贡献奖励额的计算方法（1）对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过80%。（2）奖励比例为5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。（3）超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。五、营销费用列支为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于1‰~5‰。六、提取风险基金为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专户。风险基金实行超额累进提取法。风险基金存入满三年后，如果所预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。强化培训体系建设，全面提高客户经理的整体素质和能力建立和完善客户经理培训制度，对客户经理进行全面培训，是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环。只有构筑客户经理终身教育体系，才能不断提高客户经理综合素质与业务技能，为客户提供持续、优质、高效的金融服务为了规范银行公司客户经理的培训工作，促进客户经理培训工作的系统化和全面化，提高培训的效果，使客户经理的培训工作发挥应有的作用，制定客户经理培训课程设计方案，主要包括以下五个方面的内容：（一）客户经理培训体系设计的原则1.以客户经理的任职资格体系为培训体系及课程体系的设计依据任职资格体系作为基于能力的人力资源管理的核心基础，通过分层、分类的管理思想能有效地帮助银行诊断员工的能力现状与差距，因此，以任职资格体系为依据，开展培训体系的构建以及培训课程的设计才能达到更好的能力提升效果。2.任职资格体系是连接银行战略与培训体系的桥梁精品银行的战略牵引相当于一种抽象的思维，一种理念，而任职资格体系则将这种思维具体化、行为化，让任职者看得见、摸得着，同时它还扮演着反馈的角色，即通过业绩考核结果与任职资格标准的比较，帮助组织迅速诊断任职者的能力，找到培训切入点，然后通过培训体系的支撑来完成员工的成长，其中三者关系如图6-12所示。图6-12任职体系（二）明确客户经理培训体系的目标建立客户经理培训体系的最终目标是建立一支职业化的客户经理队伍，以支撑银行可持续发展战略的实现。具体来说，培训的目的主要有以下四点。（1）培养客户经理的职业道德和敬业精神，激发客户经理的求知欲望和创新精神，使其成为能不断提高职业技能的知识型员工。（2）帮助客户经理获得胜任本职工作的必要知识与技能，满足日益提高的职位岗位要求，适应本行的不断发展的需求。（3）对客户经理进行正确引导，协调客户经理个人目标与全行目标，建立共同的价值观，增强本行的凝聚力。（4）造就一支素质优良、稳定精干的客户经理队伍，以促进本行公司业务经营管理水平的不断提高，增强可持续发展的能力。（三）搭建客户经理培训体系总体框架根据各等级客户经理的级别要求，培训可分为初级资格认证培训、中级资格认证培训、高级资格认证培训、资深资格认证和首席资格认证培训。培训内容主要是依据客户经理任职资格的行为标准、知识标准和技能标准的要求制定，根据不同级别客户经理的任职能力要求重点，设计层次和难度不同的培训课程。结合客户经理任职资格标准，针对不同级别客户经理的任职要求，在课程重点的设置、深浅度的组合，以及学习方式、培训手段上进行有针对性的课程开发。如图6-13所示。图6-13基于任职资格标准的员工培训体系（四）客户经理培训课程体系的设计客户经理培训课程体系是由专业课程、通用课程和基础课程三大类别的培训课程构建而成。客户经理培训课程体系是以客户经理任职资格标准为基础，以任职资格中的行为标准、知识标准和技能标准要求为出发点，通过外聘专业讲师、选拔内部资深专业人员授课讲解、员工自学或者部门（团队）内部开展经验交流等方式实施培训，以达到提高客户经理工作胜任能力的目的。如图6-14所示。图6-14根据任职资格标准要求开发培训课程体系三大类别培训课程设置如下。1.专业课程设置专业课程以该专业序列任职资格标准中的行为标准、专业知识标准和专业能力标准要求为依据，为员工工作行为提供科学、全面、专业和针对性的指导，以满足组织对不同级别客户经理的任职要求。专业课程采用模块化设计思想，培训实施时可根据培训对象及实际授课需要，在专业课程大纲列表中进行培训内容模块的选择和组合。专业课程培训主要可以通过外聘专业讲师或选拔内部讲师授课讲解来实现，对于知识理论性较强的课程也可以通过刻录光盘上传到网络的形式来实现。2.通用课程设置通用课程是以客户经理任职资格标准中的通用知识为依据，为客户经理提供关于金融、财务、经济、企业管理、法律等方面的基础理论知识培训，为其更好的开展工作提供理论支持。通用课程内容主要侧重培训本专业序列人员所需掌握的基础理论、一般原理以及基本概念等方面知识，旨在保障客户经理知识体系的系统性和全面性，但在实施时需考虑不同客户经理的专业学历背景及对此类知识掌握的程度情况。3.基础课程设置基础课程是为客户经理提供关于本行业务操作规范和规章制度等方面的知识，是其高效、规范开展工作的保证。基础规范类课程可以通过部门内或团队之间经验交流的形式开展，也可以以学习某指导精神类文件的形式进行。某银行高级客户经理资格认证培训课程设置一、专业课程专业课程设置如表6-6所示。表6-6专业课程设置二、通用课程通用课程设置如表6-7所示。表6-7通用课程设置序号课程名称教材学时1证券投资原理自编42金融衍生证券自编43金融法律法规、监管要求详解自编44兼并与收购外购45危机管理外购46绩效管理外购4合计24三、基础课程基础课程设置如表6-7所示。表6-8基础课程设置序号课程名称教材学时1本岗位工作相关制度、流程及操作规范讲解自编12（五）培训方式的选择培训方式主要有授课培训、专题研讨、论坛研讨、拓展培训、情景模拟、在岗实习或脱产培训等，可根据各等级客户经理的级别要求和培训对象自身情况做出选择。如图6-15所示。图6-15客户经理培训方式组合以丰富的线上、线下培训手段分层级开展培训，根据实际条件可采用远程方式进行。如图6-16所示。图6-16客户经理培训手段的信息化此外，客户经理培训可实行积分制。由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据，培训以实用为主，兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求，培训力求形式多样，满足客户经理素质差异和工作性质要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式，要突出开拓创新素质培训和职业道德教育，培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。建立与客户经理制相适应的产品经理和风险经理协作机制成功的银行有一个共同的特点，都具有强大的协同作战能力。它们能够在经营管理过程中的每一个环节都坚持精益求精，通过系统科学的预测、过程控制和事后评价，持续不断地改进工作中的薄弱环节，纠正工作中的偏差，实现精细化管理，有效降低经营管理成本。因此，中小银行在打造精品银行的过程中，也要在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序，提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和利用高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。如图6-17所示。图6-17客户经理、产品经理和风险经理的协作机制（一）客户经理与产品经理的协作机制在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序，提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和利用高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。如图6-18所示。图6-18客户经理与产品经理的矩阵式架构（二）客户经理与风险经理协作机制1.加大商业银行客户经理和风险经理的沟通力度风险经理对相关客户和市场进行详尽的考察和分析，确定其风险等级，及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见；而客户经理要及时向风险经理反馈客户的信息，为风险经理的风险评定提供有价值的参考资料。2.进一步明确风险经理与客户经理权限3.建立风险经理与客户经理的连带问责制连带问责制就是将风险经理和客户经理责任连在一起，当银行的一笔业务出现了问题，无论是谁的失职，二者都要承担连带责任。问责的次数和造成的损失大小与年终考核挂钩，从而增强风险经理和客户经理的责任心，减少相互之间的矛盾，实现二者相互协作的一种制度。4.提高风险经理和客户经理素养，增强风险管理意识通过专业知识考试、实践能力测试以及从业培训等方式，尤其是风险管理知识的培训和团队协作的培训，提高风险经理和客户经理的业务能力和协作能力，实现二者有效协作。
18.在“价值贡献领域”有所作为
年终的奖金分配会议上，各部门经理争论不休，有个别部门经理提出，HR部门的奖金应该扣减一些，把扣减出来的部分挪给业务部门。兴兴当然不服气，质问对方有何理由，该部门经理洋洋得意地说：“你们HR部门给事业部带来经营回报了吗，公司的收入、利润等都是我们这些业务部门拼死拼活挣来的，你们只是坐享其成，当然只能少分一杯羹！”兴兴据理力争：“业务部门也是在HR部门的支撑下，才能取得好的经营结果！你看人员的补充、绩效的管理、能力的提升、士气的激励……这些工作不是都要靠我们HR来支撑的吗？”主持会议的李成发话了：“你们俩先别争了，我看HR部门也做了不少工作，对公司经营结果也是有贡献的，原定的奖金暂且不变吧。但是HR部门要好好想一下，梳理梳理，看HR的工作、活动与公司的经营结果存在什么关系，哪些工作是最能促进经营结果的，然后在这些工作上有所作为。”兴兴很感激李成的体谅，但李成提出的命题也让他陷入了沉思。公司的领导人，包括业务部门主管，考虑的是两件事：一是好好开创一番事业，二是获得满意的经济回报。所以业务部门对于HRBP的支撑，最为关注的问题是，HRBP能不能给其带来经济回报，而HRBP能够怎样带来这种经济回报。兴兴感觉到，事业部总经理、业务主管对HRBP的价值主张和价值定位已经在转变。作为HRBP，需要思考自己的核心价值是什么，重新对自己进行价值定位，并做出顺应形势的改变，才能在企业的生存发展中体现出独特的价值，成为真正能够匹配客户战略的合作伙伴。某周六，兴兴和HR部门同事一起开会讨论了一整天，最后得出一个结论，这种经济回报是以通过制定与执行以业务价值为导向的人力资源策略、实施方案为基础的，并且通过组织、人才、氛围这三个维度的管理来传递的，其中人才管理是核心，HRBP可以通过有效的人才管理创造业务价值。HR团队又分析了有哪些具体的人力资源工作可能会带来经济回报：比如高效运作的组织（与业务匹配，减少组织内耗）、招聘正确的人员（可以提高绩效或业绩，减少人员失误造成的绩效损失或成本损失）、组织绩效目标的落地与执行（支撑经营目标的实现）、关键人才识别与发展（用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度）、人才梯队的建设（减少人员断层造成对业务的影响）、激励机制与组织氛围的建设（提升士气，有利于提升绩效）、人工成本的管理（减少成本）。另外，HR价值创造的流程，还可以定义在人才管理的各个流程环节，人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职、人才的职责与绩效管理、人员的培养与发展、人才的保留与激励、人才的离职与后续关系维护……从这些流程环节中，HRBP都是可以找到价值贡献点的。综合来说，人力资源工作可以带来的经济回报包括提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量、降低事故和伤害率、提升客户满意度等。因此，HRBP是可以在贡献财务价值方面有所作为的。向贡献财务价值的方向发展，获取经济效益与人力投资回报，这是HRBP的终极工作目标。从财务价值的角度来思考人力资源，将是人力资源未来发展的方向。能够创造财务价值的空间有多大，HRBP的职业空间就有多大。HR将从一个服务提供者，转变为价值提供者、价值创造者，从被动改善效率到主动创造价值，将自身的专业价值转化为组织的业务价值。HRBP要在业务数据与人员之间建立连接，要把人力资源的日常工作转化成预测人力资源工作结果的财务建模工具，并且为HR领域的不同替代方案计算经济价值，从而采取经济价值回报最大化的方案。另外，HRBP可以通过各不相同的新工具和新技术，采用种种方法来分析不同的人力资源策略的成本、风险和回报。
9.1.1并购谈判中最重要的内容是什么
笔者总结并购失败或者中止的案例中，原因基本上都是价格和条件的分歧过大而导致无法成交。所以，并购谈判最重要的内容有三点：一是交易价格；二是业绩承诺；三是核心条款。我们先说交易的价格。交易价格是影响交易成功与否的关键因素并贯穿交易始终。对于交易价格，其基础是企业的估值问题，虽然有评估机构评估或者各种权威人士的估值，但最终的价格还是交易双方经过很多次博弈和讨价还价慢慢谈出来的，所以并购谈判最核心的内容恐怕就是交易价。笔者有一次做卖方顾问，买方始终和我们谈其他的细节问题，搞了2个多月没有任何进展，最后我们不得不把买方先引入价格谈判这个核心内容上来，价格定了再谈其他的事项。业绩承诺问题，也就是大家经常提到的对赌条款，这一点属于条件范畴。上市公司购买非上市公司股权时，经常要用到对赌条款，因为收购价格多数是按照业绩来定的，在某个年度的净利润基础上给多少倍的PE值，往往就是收购的价格基础。但是大家如果研究上市公司收购交易中的业绩承诺条款，可以说五花八门，没有统一的标准，正说明在这一点上商量和谈判的空间很大。什么是核心条款？笔者认为凡是对并购交易构成重大影响、内容直接关系到双方是否愿意签订正式交易合同的条款，都属于重大条款。比如付款时间问题，卖方都想尽早拿到钱，而买方都想晚点付款，大家对此不能达成一致时，可能整个交易就取消了。再如前面所提到的陈发树收购云南白药案件中“须获得国务院国有资产监督管理机构审核批准后方能实施”这一条款，直接导致陈发树并购失败，且红塔集团无需承担违约责任。这样的核心条款大量存在于并购实践中，上市公司乃至新三板公司都会经常给卖方抛出一个类似的条款，如“《股权转让协议》自签订之日起生效，但上市公司须获得董事会、股东会、国有资产监督管理机构、证监会审核批准后方能实施……”这样的合同条款锁定了卖方，却给买方预留了很大的伸缩空间，善意的买方可能最终因为内部董事会过不去而放弃交易，恶意的买方干脆故意搞个内部“不通过决议”撕毁合同也是常有的事。【笔者谏言】对于并购谈判中的核心条款，签约前一定要慎之又慎、三思而后行。
第三章公司化法则一：明规划
6.1国内企业战略管理体系构建现状分析
经过分析，A公司在市场洞察等方面与标杆公司存在一定的差距（如图6-3所示）。因此A公司战略管理体系可以在对标业内优秀实践的基础上，从战略洞察、战略规划、战略宣导、战略解码等多个方向进行提升。图6-3A公司战略管理差距分析在差距分析的基础上，A公司参考领先企业实践，初步建立了战略管理三大循环，包括战略规划、年度经营计划与预算以及管理执行与监控，符合PDCA循环基本要求，说明如下：·A公司战略管理流程基于业界最佳实践和公司现状设计，主要包括战略规划、年度经营计划与预算、管理执行与监控三个循环：·战略规划（包括公司级、业务级和职能级）循环采用BLM框架制定中长期的发展战略，从3月份开始，9月份完成；·战略规划批准发布后，进入制定方针与预算循环，从9月至次年1月份，完成指导各级部门开展下一年度工作的业务计划和全面预算；·管理执行与监控循环全年例行开展，确保战略规划和方针与预算管理闭环。
五、综合定价模板
1.零售价倒推成本模板KA产品价格测算表，以竖列格式将每个要素列入。基本要素：品名、单位、规格、AN值（关键指标简称，饮料含量也可以是果汁含量等，每种类别产品都不同，可以更换名称）、箱容、价值系数（零售价除以规格，可以直接看出产品的价值比较）。每一级通路的进货价、出货价、毛利率都需要明确出来。这里增加实际毛利率，是因为正常出货价的票面价还有折扣，对于企业来说，一定要计算实际的毛利率，将隐藏成本全部展示出来。正常毛利率是报价时要正常出示的价格，也必须有。（备注，表格内数字为随意输入，只代表演示）竞品的相关信息。罗列在表格后侧，作为对比之用。价值系数一栏，代表着价格、规格两大属性的价值比较，设定价格时，随时注意查看所设定零售价的价格大小。注意，为了查看方便，一是加颜色识别，另一个就是左侧的项目栏，采用不同的对齐方式，如表8-4所示。表8-4左侧采用不同的对文齐方式公式设定，如表8-5所示。表8-5公式设定要设定好公式，这个价格是由零售价、成本、毛利率相互推算的工具。公式的设定有一定技巧。（1）由零售价、毛利率推算成本。设定公式时，零售价、成本、零售商的毛利都是固定数值，经销商毛利和公司毛利率是设定由公式自动算出。随意手工调整零售价和成本数值，公司毛利率就会自动产生。第一次倒推成本，手工输入的次数不多，大约四五次就可以很快达到合理的毛利范围。因此，研发每次给出新产品样品的成本，都可以快速推算毛利率，判断合适不合适。可能有人会问，你为什么公司毛利率是公式推算，直接将毛利率固定不更容易推算成本吗？道理是不错，这样设定公式，当然可以直接推算出成本，但是，在后续操作中很麻烦。有两种情况决定：第一，并不是产品属性合适，成本也同时合适，所以，新产品配方可能会不断调整，调整可能会有很多次，每次都要根据给出的成本值，计算毛利率，采用直接设定毛利率的公式，无法进行此计算。第二，当产品属性很合适，有时候是要妥协的，要看根据毛利率在不在合理范围之内、零售价可不可以微调等做出判断。直接输入成本，还要同时手动调整零售价数值，判断毛利率。将毛利率固定的公式设定，也实现以上情形的快速计算。零售商毛利的取值可以取占比公司最大零售商的值，也可以取概率或折中值，根据自己企业的实际情况来定。（2）同时推算出零售价最低特价价格，以及促销毛利率真实水平。也是如此思路来设定。零售价、成本、零售商的毛利都是固定数值，经销商毛利和公司毛利率是公式自动生成。可以随时手工调整最低价，每输入一个价格，公司毛利率就会变化，如果最低实际毛利率要求10%，调整几次就可以达到。如同第（1）条所说，这里当然也可以重新设定公式，将最低毛利率固定死来倒推，一样可以达到效果，但我习惯于每次特价看一下毛利率值，因此就选用了这个公式。通过经销商供货的通路，要加入经销商的价格和毛利率推算。设定公式，有很大不同，在实际操作中，要对成本、零售价、出货价随时做手工调整，来观察公司、经销商及零售商的毛利变动情况，经销商毛利是用公式推出的。经销商部分的特价毛利调整，是通过搭赠来实现的，因此是坎级的公式设计。通过经销商供货的，加入经销商的部分即可，如表8-6、表8-7所示。表8-6KA产品价格测算表（经销商供货）（一）表8-7KA产品价格测算表（经销商供货）（二）注意如果企业同时操作多种渠道，就必须在出厂价、超市供货价、零售价之间取得一致。可以根据不同规模级别的零售商制定不同的价格体系，但不管是公司直接供货还是经销商供货，都必须保证同级别零售商的零售价的变化在一定范围内。保证这个范围就是调整的核心关键。每个通路单独一张价格表表格，可以设定相同部分的等号链接，通过不断手工输入某一渠道的零售价，来查看不同通路的毛利率值，达到合理的范围，就可以了。关于线上部分的价格测算，见第五部分的单独介绍。小王很快推算出成本价和毛利率范围，提供给研发部。研发部也很快进入研发程序。2.成本快速核算模板但新的问题来了。样品出来后，小王想要同时看一下成本，结合来判断样品是否合适。研发部的答复是原材料配方已经提供给财务，由财务部进行核算提供成本。换言之，研发部只是根据以前产品粗略估算，成本也不清晰。但是，如果不严格控制成本，出来的产品有什么意义呢？小王很恼火地找到我。小王：张总，研发还是老思路，给他们成本也没用。他们还是做出一个他们认为可以的产品，根本不知道成本，这不还是让我们加价定出来就去卖的老路子吗？这怎么可以，如果他们使劲加好的昂贵原料，我卖40元，这还是我要的产品吗？能卖的动吗？我：研发部没那么不聪明的，基本道理还是知道的。但如果成本提供时间太长，对产品的进度影响很大倒是真的。你问财务部了？小王：财务部态度很好，说会以最快速度提供，但成本核算的孙大姐正好出差，怎么也得3天吧。我：以后要是都这样的话，会很麻烦。任何问题都要寻找最好的处理办法，去攻克它，而不是单纯地抱怨。你有什么办法去克服吗？小王：我能怎么办？只能是不断地催促啊。我：这并不是最好的办法，再怎么催，财务的客观条件是摆在那里的，财务部的工作安排不会因为你而改变，孙大姐该出差还是会出差，还有财务部工作非常繁杂，即便是不是出差还会有别的工作。记住我一直给你强调的，解决问题要多从方法角度入手，而不仅仅是依托于同事们的主观态度，就会柳暗花明又一村。我们可以从另一个角度来思考一下，成本核算只是一个固定的数量公式推算问题，成本的各部分要素，比如分摊是固定值，人工分摊、机器设备折旧分摊、能源都是，包装材料、规格等也是固定值，变化部分只是原材料和辅料部分成本，这些不是都用公式来解决吗？都可以很好地标准化。小王：明白了，那就像之前做价格推算一样，做成固定表格，财务只需要把固定值给出就可以，其余的用公式链接起来。因为数值给了，研发把自己的配方输入，公式自动算出成本来。财务就不会次次参与，大大节省时间。反正也是初算，差异也不会太大。为了防止差错，只要在上市前，依程序财务给出标准成本就可以。我：是的。成本分为原辅料的直接成本、包装材料（含内外包装、纸箱、胶带等）成本、人工分摊成本、固定成本，有些工厂还会留存基本毛利部分（10%～15%，虽然不合理，但确实存在）。你要一一考虑到位。小王去找研发，将主辅料的明细、配比、出成率等计算因素确定出来，设定好研发的原辅料直接成本。特别注意税率及含去税价格的折算，因为工厂要折合成去税价，只需要最后在制定出厂价时和成本价时折算成含税价就可以。规格计算的换算，都要依据市场、生产的各自习惯进行。很多时候，市场部门参加工厂的会议很头疼，所有的都是以吨量和价格单位来计算、表述。而工厂人员参加销售部门会议也很别扭，因为销售部门都是以单规格量和价格计算。所以研发核算成本，以吨为单位计算比较合适，采购原辅料都是吨价，工厂一般谈成本也都是吨价来交流。市场部必须以单规格价格计算。在设定公式时，都直接做好折算，符合各自的需求习惯，如表8-8所示。表8-8原材料成本核算（I）公式设定，如表8-9所示。表8-9公式设定加入各项分摊，倒推成品成本，表格样式如下，如表8-10所示。表8-10成品成本核算本（II）原辅料成本直接公式链接原辅料成本表，换算成KG，之所以换算成KG，是因为财务一定会按照KG来统算提供标准数据，不会按照单品规格来。其余的成本都是财务给定的固定费用这算。注意：在最后一栏，换算成了单规格含税价格。公式设定，如表8-11所示。表8-11成品成本核算本（II）公式设定从中也可以看出，降低产品成本，提升毛利，需要：（1）不断去降低制造三项费用，取决于单独核算体系的运用及推行生产预算制、整体销量的提升。比如每月提前预估产品量，工厂集中生产一定周期（1个月或更长）的所有产品，降低换线费用和人员浪费，降低费用分摊。整体销量提升后，分摊值都会下降。（2）原辅料成本从市场层面来看，既要确保产品力提升，又要确保产品成本的不变或下降。需要研发、采购、市场部门建立常态沟通机制，通力合作才可以找到平衡点。（3）包材成本从市场层面来看，既要确保价值感提升，又要确保成本的不变或下降。需要市场部、采购部建立常态沟通机制，共同来进行。小王终于解决了研发不同步提供成本的难题，每次提供样品，研发的成本数据都会一并提供。在调整属性的增减上，非常的方便，大大节约了时间，提高了产品开发的速度。在这里说明一下，价格成本的核算表格，在计算促销活动的利润率时，也同样很方便实用。这套计算和沟通体系，确实非常高效。我在这么多年的产品开发过程中，深刻体会到这么做与其他人那种传统的沟通方式，比较起来，研发人员是多么欢迎与喜爱，阻碍市场部与研发部产品开发之间的最大障碍消弭了，大家如释重负，各自做专业的部分。
  
    
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