思考：为什么说与高潜牛人初次接触时，会让大多数人感到不舒服？

你要做好什么样的准备，才能让高潜牛人追随你？

很多时候，面对高潜牛人，我们会缺乏“智力安全感”。对面坐着一个能够看穿你一切心思的高潜牛人，心理上的不安和惊恐，是很难不发生的感受。为了抵御这种感受，当招聘者遇到头脑复杂的高潜牛人时，往往会因为自身的原因，排斥这些“目光如炬”的家伙。

我常常有不少机会帮很多公司面试C级高管（CEO、CFO等“Chief”级高管）。优秀的人会把你说的关于公司的每一句话都记住，而且会细细琢磨并给出反馈。和他们面谈，要谨慎小心，注意自己说话的内容和方式。否则，一不小心，就会被他们质疑。虽然这种质疑不是恶意的，而且之后，你还会找到能够弥补自己思维缺陷的新思考点，但当时产生的感受，我相信没有人会喜欢。

不喜欢，就排斥。然后，找到很多理由来解释这种排斥。很多人忘记了自己的初衷，我们是来选拔人才，招募高潜牛人的，而不是来寻找应声虫的。

复杂的高潜牛人，因其复杂的思维和多维度视角，往往会有“与众不同”的风格。对这种差异不熟悉的人，可能会视之为某种恶意，甚至是挑衅。实际上他们往往并无此意。因此，如果你需要为公司的发展招募高潜牛人，首先就要熟悉他们的个性，做好心理上和思想上的准备。

具有学习力和思考力的高潜牛人，为什么会让人感觉不好呢？

（1）常被误视为攻击性的敏锐

这种敏锐，可能会让与之交谈的人感到不舒服。在学习力和思考力的长期锻炼之下，复杂的高潜牛人会敏锐地观察，迅速获得信息。这种行为对于其他人来说，感觉上可能像是被窥探，揭发了隐私一样不自在。而这，正是他们的能力所在。

基于学习力和思考力而产生的敏锐，带来了他们对相关信息的准确搜集能力。很多时候，能否搜集到精准信息，是能否做出大概率可行决策的决定因素。每项决策，都应在获取足够多信息的基础上做出的。快速和敏锐地搜集信息，发现信息之间的关联性，从而对决策取得更本质的认知，这种能力是快速做出优质决策的决定因素。

数据，不等于信息，信息不等于精准信息，精准信息不等于对相关性的思考得到的有用结论。真正能帮助我们做出更加明智决策的，是有用的结论。除此之外的信息，只是噪声而已。因此，基于学习力和思考力而锻炼出来的“敏锐”是一项稀缺的非凡能力。但如果你与具备这样能力的人聊天，实在不是一个愉快的过程。

我记录了一则这样的聊天，请读者体会（D代表我，Z代表参加应用软件公司CTO面试的高潜牛人）：

D：你好，欢迎参加我们的面试。能否简单介绍一下您自己的情况？

Z：好。但在这之前，我能否给公司提一点建议？

D：您说……

Z：在见到您之前，我在会议室等了10分钟。顺便浏览了画在白板上面的某个软件的程序框图，我觉得，公司不该把这么重要的技术信息遗留在会议室的白板上。

我回头看了一下会议室的白板，果然，昨天技术团队在讨论完新版功能迭代之后，没有擦掉写在黑板上的内容。

D：感谢您的提醒，我们会谈结束后，立即安排人来擦掉。那么，您能开始介绍自己了么？

Z：可以，但在这之前，我还有话想说……

D：这…您请说…

Z：如果我要是公司的CTO，就可能会把这个画框图的人炒掉。

D：……

Z：来之前我浏览了公司的网站，也下载并试用了公司的产品。根据白板上的框图所显示的迭代功能框图，我认为这次迭代不会起到好作用，反而会给用户带来极大的不便。

D：为什么？

Z：您是产品部门的领导么？还是人力资源部门的？不是产品部门的人，可能听不懂我说的内容。

D：这…那好，我把产品部门的负责人叫过来，您稍等。

5分钟之后，产品部门的负责人被我叫到会议室。这位CTO的候选人立即走到白板面前，跟产品部门的人解释新迭代方案的缺点。（产品部门经理用L来代表。）

Z：每次迭代，我们都是为了用户能获得更好的产品使用体验，对吗？

L：是的。

Z：那么，您新增加的这个功能，有什么意义呢？它离现在运行的APP的主要功能相差甚远，且会给用户带来很大的迷惑性。

L：公司要求迭代上去一项新的功能，以便测试新的商业模式。这是公司的安排和下一步的产品战略

……

显然，产品经理有点不耐烦。对方毕竟是来参加面试的，对公司的业务可以说并不熟悉，只是通过自己的观察，得出结论，认为公司的软件迭代计划不好。但事实上，这位产品经理，对这次的迭代计划也没有十足的把握。否则，就不会“不正面回答问题”，反而搬出公司的计划来敷衍，想草草地结束对话。

Z继续说：据我的观察，公司老版本的APP是想实现XX功能，并借助这个功能获取用户。现在的用户数根本没有达到足够引起自传播的拐点。公司就想迭代新的功能和新商业模式，这肯定是错误的，急功近利了。现在不是时候，用户不会理睬这个新功能的。而且，在我来看，这个新版本迭代出来后，对主要功能运行速度会有一定程度的削减。这反而会造成大量用户的流失，跑到竞争对手那里去…

L：你怎么知道速度一定会慢的？！（情绪失控）

Z：很简单，你看这里的程度架构。如果不增加带宽和服务器容量，速度一定会被拖慢，甚至造成闪退….

L：对不起，我很忙，还有其他事情要做，我能先离开么？（产品经理转头和我说）

D：嗯...好吧。

得到我的允许，这位产品经理立刻走出了会议室，很明显，他是带着某种情绪出去的。

Z：根据我对公司APP的观察，分不同时段看到的用户同时在线数量，现在公司租用的云服务器容量预计在XX到XX之间，带宽在XX到XX之间。新版本若是按照L的方案迭代，要么会增加预算，要么就会让打开速度大幅度降低，毫无疑问。但在我看来，根本不需要进行这次迭代。即便是要迭代，也要先优化之前的那个功能，而不是增加新的功能。

D：您是怎么看到的呢？

Z：这很简单。

Z先生拿着自己的手机，打开这家公司的APP，和我解释他观察的过程。

Z：我相信您应该清楚了。所以，如果我来公司任职，一定会换掉这个产品经理的。

Z：您看，还需要我做自我介绍么？估计，贵公司不会雇用我吧？”

这位CTO候选人，在整个简短的面谈中，已经充分表达了他个人的敏锐观察能力。很明显，他并非信口雌黄，而是有理有据地找出软件迭代的问题。但整个对话的过程，却足以让一般人感到不快。面对这样的候选人，只要面试官稍微有一点“毕竟你是来求职的人”的想法和心态，都会立即找借口把这个看起来“狂妄不羁”的人扫地出门，彻底忽视他本身所展现出来的能力和基于学习力和思考力的敏锐。

但我的商业敏感度告诉我，拒绝录用他，是一个错误的决定。整个面试过程中，我并没有看到那位“怒气冲冲”的产品经理，能“有理有据“地反驳这位候选人。因此，我想给他一个机会，再仔细思考一下“是否应该建议客户录用他”这个问题。

事后证明，这个机会并不是我给他的，而是我留给自己和客户的。当我决定不立刻回绝他的时候，不但给我自己留了一个机会，还给客户公司留了一个机会。

两周以后，软件迭代果然出了问题，状况正和那位“桀骜不驯”的CTO候选人说的一模一样。我立即向公司高管对这次面试过程做出了详细的说明。最终，幸运地，我们没有错过这位复杂的高潜牛人。

两年后，这家公司取得了堪称辉煌的商业成就，而这位张姓CTO正是其中功不可没的一位。

显然，当初整个面试的流程中，候选人张先生都展现出了“基于学习力和思考力的长期训练，所具备的敏锐性”。当被要求“介绍自己“时，他的行动，实际上已经向面试官做了最好的自我介绍。后来，张先生和我谈起这件事时说，他当初并没有任何“骄纵”的意思。只是从一进门，就敏锐地发现了很多问题。为了公司的利益，虽然他不断在心里劝自己不要多事，却仍忍不住指出问题所在。这种习惯，让他被很多公司拒之门外。

那些拒绝他的公司，做出拒绝决定的人，仅仅是因为面试官自身缺乏“智力安全感”，把他善意的行为理解成了攻击性。倘若第一轮参与面试的是公司的其他C级高管，或者说CEO本人，这种误解可能就不会发生。但一般公司的第一轮面试安排，往往不会让C级高管出面，更别说CEO本人。就这么一个让高管“省事”的流程设置，足以让公司很难找到合适的人才。

（2）引人反感的质疑。

很多人都会质疑，而大约超过一半的质疑都是毫无根据的。因此，大家往往会认为“质疑”是缺点不是优点。其实，稍加思考就可以发现，所有复杂高潜牛人的个性，如果没有学习力和思考力作为基础，都是极大的缺点。比如，前面所说的敏锐，缺乏了这个基础就会真的变成“刺头”。区别就在于以学习力和思考力为基础的各种特性，不但能提出问题，还能提供解决问题的方案。一个问题的背后，可能蕴含着无数的知识点和能量包。有学习力和思考力作为基础，才有可能形成和运用这些知识点和能量包来创造解决问题的新思路，而不是仅仅指出问题，然后一筹莫展。

质疑也是复杂高潜牛人的特质。当然，这里所说的质疑，是指有“基础”的质疑。但一开始，如果你没有足够的耐心，就很难分辨出他们提出的质疑，到底是有害的还是有益的。

2018年5月15日，锤子科技CEO罗永浩在鸟巢举办了一场发布会。发布会结束后，很多人对公司发布的新产品-“TNT坚果工作站”提出了质疑。但绝大多数的质疑，仅是毫无意义的“嘲讽”，极其片面。

《五分钟商学院》（注释8-1）的主理人刘润先生，专门为此写了一篇题为：《我很怕写这篇文章，因为评价新事物是有风险的。但我更怕……》（注释8-2）的微信订阅号文章。主要内容当然也是在质疑锤子科技的产品研发方向，但却不是那种普通的、毫无价值的质疑。

刘润用商业顾问的视角，结合自己对科技领域的深入了解，为文章的读者分析了目前手机产品和工作站计算机产品的发展状况。同时，还为锤子科技提出了非常多的建议。比如，“刺穿网络效应”、“从细分市场开始”的打法等。这样的质疑，显然能够让被质疑的对象受益。

结果，文章发出没多久，就得到了罗永浩本人的积极反馈。

刘润老师显然是不可多得的具备学习力和思考力的高潜牛人。当高潜牛人质疑一件事情的时候，不但会根据自己的深入分析提出意见，还会为解决问题提供新的方案。这样的“质疑”，不是太多了，而是太少了。它的作用小到可以促进一家公司的发展，大到可以提升对社会资源的利用效率，创造巨大价值。

在我的咨询工作实践中，也同样经常可以遇到类似的“质疑”事件。有些来自客户，有些来自为客户面试时遇到的高潜牛人。这种质疑，让人如沐春风，能引起深刻的反思。从大的角度来看，人类的进步就是基于不断地自我否定；从个人角度来看，一个人要想不断修正自己，获得进步，很多时候就是因为自己遭到有理有据的质疑。

想要获得这样的好处，必须具备足够的耐心并保持空杯心态。假如对方开始咄咄逼人，那么还要有足够的情绪控制力来掌控整个场面。否则，很难得到对方优秀的建议。稍有疏忽，就会把一次本来可以获得收益的对话和讨论，变成激烈充满负面情绪的争辩和冲突。

在一次瓶装运动饮料产品销售分析讨论会上，我记录了下面一段对话录音（GM是公司的总经理，SD是销售总监，MD是市场总监，PD是产品总监）：

“GM：为什么最近半年来，产品的实际销售数量远低于当初的销售计划所明示的指标？大家分析一下，到底问题出在哪里？是产品售价问题么？要不要市场部门制定促销计划？

SD：我认为是市场部的PR（宣传）投入太少了。且选择的渠道也不精准。公司的竞争对手A公司的广告到处可见。产品价格要是能降低一点，就更好了。

MD：市场部是严格按照公司的广告预算进行广告投入的。对手的预算比我们高，促销力量比我们大，在有限的预算限制下，销售团队肯定要更积极一些，多拜访客户。

SD：现在几乎所有的销售人员全部都在外出约见客户。还要怎么积极？市场推广不给力，销售再积极也难以获得订单。我有朋友在A公司，他们的销售就在公司等客户电话下单，哪用出去跑？

MD：可公司给的预算有限啊。我们要做PR，也得有弹药啊！

GM：难道大家不知道为什么今年的预算缩减了么？去年，我们投入了2倍于竞争对手的营销费用，但实际效果呢？产品销售额和人家一样多，利润却几乎为零。此外，年初制定计划时，缩减预算是大家都同意的。预算也不是不能调整，但修改增加预算，总要有计划吧？增加多少？用于哪里？”

然后，会议陷入了严重互相推诿的争辩中。产品总监本来为会议准备了更丰富的资料，却根本没有机会展示。召开会议的目的本是找到问题，但在没有基础、没有准备的互相质疑中，变得毫无价值。

很显然，在这段会议记录中，公司GM没有展现出足够的耐心来。互相谴责的基调，从会议开始他一发言，就定了。“为什么最近半年来，产品的实际销售数量远低于当初的销售计划所明示的指标？”，他的第一句开场白，让所有的与会人员都认为这次是为了找到责任人，而不是解决问题。欲言又止的产品总监，手握着对“销售额暴跌”这个问题极有价值的见解，却根本无法插言。

两周之后，我参加了另一次问题诊断会议，并说服客户公司的高管，由我来主持。在会议开始前，我对大家提了一个要求：要质疑其他人的工作时，请给出事实根据和改进建议。否则，就不能发出质疑。以下是事后整理出的会议发言录音(D代表我）：

“D:首先，让我们来明确一下。这次会议是为了找出公司销售业绩下降的原因，而不是找到责任人。其实，业绩下降，每个人都有责任，这是毋庸置疑的。所以，我只提出一个要求，并会在整个会议中监督大家的发言是否能够满足要求。这个要求就是，如果你想质疑其他部门的工作，那么，请给出事实根据和改进建议，否则，就不要质疑。希望大家遵守这个规则。现在开始讨论，谢谢。

SD：我想先说一下。我认为市场的广告投入太少了。大家都知道，我们的主要竞争对手是A公司，A公司产品的广告，在网上、地铁、电视、广播等媒体上都有大量投放。我就这个问题详细咨询了公司现在几个大的代理商，他们认为，没有广告的大力支持，产品积压着卖不动，所以根本不敢向公司下单。即便我们投入销售力量，利用之前和客户建立的关系，推进他们进货。但产品在代理商那里形成了库存，再怎么样也不能下新的订单啊。

D：看起来，产品在代理商处形成了库存积压，这是现在的事实。SD认为造成这个问题的原因是公司的广告投入过少。我觉得可以先讨论这个问题，其他同事还有没有不同意见？

MD：公司削减了广告预算，是大家都知道的。广告预算缩减，肯定会让终端销售受到一定程度的影响。但据我分析，不至于出现这么大的影响。假设销量仅仅因为广告投放降低而缩减一点，实际上公司今年的利润率是会大幅度攀升的。此外，在新兴媒体上，我们的投入不是降低了，而是加大了力度，只是降低了电视、广播等传统媒体的广告投放。一方面，这些媒体的受众和我们公司产品不是同一受众。运动饮料是年轻人喜欢的。年轻人现在的主要精力都放在手机上，因此，在移动互联网媒体上投入广告，才能真正获得精准客户。

我认为，造成代理商库存积压的主要原因是销售渠道太单一了。每年的销售额就靠这几家大的代理商来支持。他们不积极促销，销量就会受到制约。竞争对手的产品销售渠道下沉很厉害，小城镇都开始在卖他们的饮料了。我们的产品只局限于大城市。此外，他们还和健身房、篮球场、羽毛球馆、游泳池等运动场所建立了联系，铺了很多货。而我们却只依靠大代理的销量来支撑。他们也没有去布局更加精准细微的渠道。所以，就算广告预算再多，消费者想要购买运动饮料时，也是从身边最方便的渠道获得。某种程度上，我倒觉得我们的广告帮了竞争对手的忙。

D：MD建议销售部门要精耕销售渠道，不能只依赖传统的那几个代理商。这个建议很好。销售部门觉得呢？

SD：我们考虑过这个问题。如果我们自己去做细分渠道，很明显现在人手不够，同时，一旦被代理商知晓，就会引起抵触。

GM：抵触是因为利益。代理怕我们不分给他们利益。这样，一方面我们可以开发新的代理；另外，我们是不是可以通过给代理的销售人员培训，或者提高销售分成，调动代理商销售人的积极性，来完成销售渠道的铺货任务？

大家一致认为这个想法很好。

PD：我也有话想说。通过对比了公司产品和竞争对手的，我认为除了销售和市场两个部门之外，产品部门也需要公司的一些支持。我们发现，竞争对手的产品更方便饮用。消费者购买运动饮料的原因，是想解决自己运动后口渴和补充电解质的“任务”，但我们的产品用的是传统的小口塑胶瓶，瓶口还有一层很难撕开的保鲜薄膜。对手的包装是大口瓶、在瓶盖上做了切开薄膜的刀型凸起。这都有利于满足消费者运动后急需补充水分的任务。因此，我觉得要给产品做一次包装升级。

此外，公司的这款运动饮料的口味已经投放市场5年了，也可以考虑新增2-3款新口味。希望公司能支持这个想法。

……”

无须多言，这次会议已经产生了很多很有价值的新想法。事实证明，当我们要求做出质疑时，必须同时提出自己的建议，会带来巨大的成效。这让没有价值的简单质疑，变成了能激发新解决方案的高价值质疑。但条件是，所有人都要有空杯心态和足够的耐心分析问题，而不是上来就刺激大家的情绪。复杂的高潜牛人自带这种有基础的质疑能力，作为公司的管理者，我们只要善于引导，耐心倾听，就能找到解决问题的办法。

经过几次卓有成效的内部沟通后，各部门达成共识，一起发力。这家公司的销售额与竞争对手持平，但利润却是对手的三倍，并成功地开发了新产品投入市场。这就是建设性质疑的价值。