年终的奖金分配会议上，各部门经理争论不休，有个别部门经理提出，HR部门的奖金应该扣减一些，把扣减出来的部分挪给业务部门。兴兴当然不服气，质问对方有何理由，该部门经理洋洋得意地说：“你们HR部门给事业部带来经营回报了吗，公司的收入、利润等都是我们这些业务部门拼死拼活挣来的，你们只是坐享其成，当然只能少分一杯羹！”兴兴据理力争：“业务部门也是在HR部门的支撑下，才能取得好的经营结果！你看人员的补充、绩效的管理、能力的提升、士气的激励……这些工作不是都要靠我们HR来支撑的吗？”

主持会议的李成发话了：“你们俩先别争了，我看HR部门也做了不少工作，对公司经营结果也是有贡献的，原定的奖金暂且不变吧。但是HR部门要好好想一下，梳理梳理，看HR的工作、活动与公司的经营结果存在什么关系，哪些工作是最能促进经营结果的，然后在这些工作上有所作为。”

兴兴很感激李成的体谅，但李成提出的命题也让他陷入了沉思。

公司的领导人，包括业务部门主管，考虑的是两件事：一是好好开创一番事业，二是获得满意的经济回报。所以业务部门对于HRBP的支撑，最为关注的问题是，HRBP能不能给其带来经济回报，而HRBP能够怎样带来这种经济回报。

兴兴感觉到，事业部总经理、业务主管对HRBP的价值主张和价值定位已经在转变。作为HRBP，需要思考自己的核心价值是什么，重新对自己进行价值定位，并做出顺应形势的改变，才能在企业的生存发展中体现出独特的价值，成为真正能够匹配客户战略的合作伙伴。

某周六，兴兴和HR部门同事一起开会讨论了一整天，最后得出一个结论，这种经济回报是以通过制定与执行以业务价值为导向的人力资源策略、实施方案为基础的，并且通过组织、人才、氛围这三个维度的管理来传递的，其中人才管理是核心，HRBP可以通过有效的人才管理创造业务价值。

HR团队又分析了有哪些具体的人力资源工作可能会带来经济回报：比如高效运作的组织（与业务匹配，减少组织内耗）、招聘正确的人员（可以提高绩效或业绩，减少人员失误造成的绩效损失或成本损失）、组织绩效目标的落地与执行（支撑经营目标的实现）、关键人才识别与发展（用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度）、人才梯队的建设（减少人员断层造成对业务的影响）、激励机制与组织氛围的建设（提升士气，有利于提升绩效）、人工成本的管理（减少成本）。

另外，HR价值创造的流程，还可以定义在人才管理的各个流程环节，人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职、人才的职责与绩效管理、人员的培养与发展、人才的保留与激励、人才的离职与后续关系维护……从这些流程环节中，HRBP都是可以找到价值贡献点的。

综合来说，人力资源工作可以带来的经济回报包括提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量、降低事故和伤害率、提升客户满意度等。

因此，HRBP是可以在贡献财务价值方面有所作为的。向贡献财务价值的方向发展，获取经济效益与人力投资回报，这是HRBP的终极工作目标。从财务价值的角度来思考人力资源，将是人力资源未来发展的方向。能够创造财务价值的空间有多大，HRBP的职业空间就有多大。HR将从一个服务提供者，转变为价值提供者、价值创造者，从被动改善效率到主动创造价值，将自身的专业价值转化为组织的业务价值。

HRBP要在业务数据与人员之间建立连接，要把人力资源的日常工作转化成预测人力资源工作结果的财务建模工具，并且为HR领域的不同替代方案计算经济价值，从而采取经济价值回报最大化的方案。另外，HRBP可以通过各不相同的新工具和新技术，采用种种方法来分析不同的人力资源策略的成本、风险和回报。