热门：快消品零售营销老板


11.​ 有什么培训支持

情景再现：某个原来做杂牌的经销商，对你说的产品、政策、支持都挺认可，但对今后表示担忧：我原来做的牌子，除了给我发货外，什么都不提供，害得我做了几年，都徘徊在几十万，你们会提供什么具体的培训支持呢，我也想提升下自己和公司。情景分析：1、中小润滑油企业自身都不完善，除了提供产品外，没有能力输出管理经验、市场方案、技能培训；2、经销商由于自身环境限制，造成他们只能摸石头过河，靠不断碰壁总结经验，浪费时间金钱；3、负责任的企业，要不断总结、提升自己，再总结传递给经销商。解决要点：1、给经销商介绍全年的培训计划，让经销商安心；2、采用“传帮带”的方式，给经销商带出至少一位能落地的人员，再慢慢培养市场嗅觉；3、建议经销商自己也多学习，看书，参加相关培训交流会议。异议解答：1、某总，找你就是看中了你的学习精神，我们公司虽然还不算太大，但为了客户的成长发展，我们每年安排两次大的培训，一个是春季培训，一般是春节后召开，为大家详细解读旺季如何操作市场；另一个是秋季交流，一般是8月份，除了讲解市场外，重点就防冻液的推广做交流。另外，我平常过来，也会随时给大家交流的；2、我们公司以“传帮带”为主，公司给我们销售代表做系统培训，我们定期到你这里，带你的人员跑市场，跑的时候，现场指导，并随时进行总结。一般情况下，我们会给你带出一个有领悟能力、能落地执行的人来，成为你的得力助手；3、某总，你说的，我们已经考虑到了，公司，对各地经销商的成功经验不断总结提炼，整理出了《市场运作手册》，有几十个案例，把一些行业的操作流程、实施要点都写的很清楚，像我给你介绍的“五级定价、用户促销、红包发放”这些内容，《手册》里都有的，您的货到了后，我给你带来，帮助你把方案落地，再给你培训下销售队伍；4、培训指导上，我们有定期的培训，一年两次；还有《运作手册》，你可以日常参考；我日常过来时，随时给大家交流，当然，我也建议你多看些书，尤其是《润滑油品牌》系列图书，书中自有黄金屋，人家把多年经验总结出来，你只需要花百十块钱，就能学习，多划算的事；另外，还可以关注些公众号，比如“润滑学堂”，就有很多创新的营销理念和方法；应对雷区：1、培训啊，我得问下公司。这样一说，经销商就知道，你们公司是草台班子；2、我们的培训多呢，我提前给你消息。你一定是在说谎，难道经销商听不出来？3、我们有团队训练、感恩精神等等的培训。这些不是培训，是娱乐、打鸡血，经销商需要的是“上午学，下午用”的实战技能。
第五讲 阴阳五行说的宗教化
阴阳说和五行说结合，在战国时形成阴阳五行说。阴阳五行说本为诸子学说，它以研究朝代更替、推测王朝命运而著名。到汉代，它和医学结合，推动了传统中医药学的发展，又和《周易》象数学结合，成为预测人生、社会、朝代命运的迷信思潮。迷信不等于宗教信仰，宗教信仰也不是迷信，这是没有疑问的。但缺乏足够的理性支持，宗教信仰难以超越迷信这一信仰形式，也是历史事实。有理性色彩的阴阳五行说，后来演变成为中国“二千年迷信的大本营”190，这是一个深刻的历史教训。
（二）人员流失的一个重要因素
另一方面，现在很多零售企业人员流失率高。根据一份针对离职率的全球性调查，一般来讲员工离职率高，70%到80%以上都是因为主管有问题。询问员工为什么选择离职，得到的回答很多都是因为同主管之间发生问题，而认为这家公司不好的比例非常低。因为，对员工来说，上级主管就是员工在这家企业所处环境的集中体现。所以，领军人物素质的高低会直接影响核心班子和整个管理团队，通过企业价值观和文化，对员工的流失率起到很大的作用。公司第一把手的外表，说话的方式等，都能间接影响一个公司，影响企业中每位员工的形象。最后总结一下，构建强大总部，从部门来说，应该在商品部、人力资源部、信息系统三大关键部门下功夫，因为这三个部门对整合总部建设会发生至关重要的作用。还有零售企业的三部曲。最开始走的是以人才和门店为主的运行模式，这种运行模式下，严格讲门店做好就成功了；其次是发展到中间阶段，也就是我们目前大部分企业所处的阶段，平台已经开始分离，在分离的过程中，总部的功能开始强大起来。但同时还保留着一些门店强大的影子，但总部的功能占到70%到80%。最后，未来真正做大、做强零售行业，核心的问题是要做一个强总部。实际上，现在强总部的例子已经屡见不鲜，外资企业几乎都是强总部，这已经给我们树立一个很好的榜样。没有创新，就是自我抛弃。在做企业的过程中，每年都要总结经验，每年都要探讨企业的模式是不是应该进行适当地调整和完善，这样才能真正达到与时俱进，把我们的企业做好。
一、招商策划
招商策划需要做到表1-1的基本部署。表1-1招商策划基本部署序号工作项目负责部门负责人时间进度1周2周3周4周5周6周7周8周9周1上市计划提报核准2新品测试3产品上市最终确认4宣传物料设计制作完成5推广活动确认6渠道铺货前期准备7批量生产所需原材料到位8批量生产9新品上市说明文件10宣传物料送达代理商11产品送达代理商12执行上市
第四节确定课程时间
这里提到的课程时间指的是一门课程总时长。课程时长确定的基本原则是学员达到学习目标最短的时长，基本要求是达到预期的学习目标，如果学习目标调整，时间也要随之调整，以取得最佳学习效果。课程时长受内容和学习方式的影响，内容多就会花更多的时间，而且占用时间的学习内容一定是必须知道的，需要通过教学活动理解和掌握的。想一想：一节面授课程，学员带着理解能力倾听的最长不超过多少分钟？A.​ 120分钟B.​ 90分钟C.​ 60分钟理想答案是90分钟。在《重构学习体验》一书中，提到成人可以带着理解的能力去倾听的时间是90分钟，带着吸收的能力去倾听的时间是20分钟。所以，在进行课程设计时，每隔20分钟就要有一个明显的方式，或者节奏变化，有利于学员对知识的吸收。一个完整的课程呈现，有三个必不可少的时间段：开场、控场和收场。开场和收场时间的长短与课程的总体时间有关，总体课程时间长，开场和收场的时间就长，反之，时间短一些。控场的时间按照90/20/8原则进行分配即可。开场时间：2小时课程控制在5~10分钟；4小时课程控制在10~30分钟；1天课程控制在30~45分钟；2天课程控制在60~90分钟；3天以上课程控制在90分钟。收场时间：2小时课程控制在5分钟；4小时课程控制在15分钟；1天课程控制在15~30分钟；2天课程控制在30分钟；3天以上课程控制在60分钟。图1-2三个必不可少的时间段在鲍勃·派克所著的《重构学习体验》提到90/20/8原则：“没有任何一个模块的时长超过90分钟，每20分钟就要变换一下主题或者活动方式，每8分钟就要调动学员一次。”既然学员带着理解力倾听的时间最多不超过90分钟，能够吸收的倾听时间只有20分钟，每8分钟要有学员参与的活动。我们便可以将学员必须知道的内容切分成若干个20分钟为单位的“时间块”，以便学员带着吸收的能力掌握每个主题，并且在20分钟的时间块里每8分钟进行一次学员参与的活动。比如：请学员提出问题、回答问题、学员间交互交流、在学员手册上做记录、标注重点、观点分享等。这里强调的不是时间长短的问题，而是时间长短会影响学员的学习效果。练一练：练习题1：开发一门4小时的课程，开场时长多少为宜？（）A.​ 10~30分钟B.​ 30~40分钟练习题2：90/20/8原则分别代表的含义是什么？90：20：8：课程时长服务教学目标，受制于教学内容和教学活动。教学目标要求越高，学员学习所需要的时间越长；教学内容越多，时间越长；教学活动越有效，时间越长。而开场时间也同样受学习目标、教学内容和教学活动多少的影响，越多时间越长，反之时间越短。用一用：如果要设计开发一门8小时的课程，应该如何合理分配时间？表1-48小时课程的时间分配阶段时长开场时间控场时间收场时间本节要点：成人可以带着理解力去倾听的时间是90分钟，带着吸收能力去倾听的时间是20分钟。90/20/8原则指的是：任何一个模块的时长不超过90分钟，每20分钟就要变换一下主题或者活动方式，每8分钟就要调动学员参与一次。
终端掌控力
深入分析之后，你会发现终端是比拼企业对整体渠道链的控制能力的体现，其实就是渠道力的一个缩影。加多宝为什么能在短短10年内，就把王老吉这一品牌做到全国饮料单品销量第一的位置，笑傲饮料江湖，俯视两乐？“怕上火”的品牌定位当然功不可没，可是加多宝持续向康师傅、两乐学习，对终端进行通路精耕，这个也是居功至伟。通路精耕是指对渠道链各环节的客户：经销商、二批、零售终端的管理过程。通过对销售区域进行划分，并设置相应的渠道管理模式，对渠道中主要销售终端做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务管理，达到对渠道客户的全面掌控，提高产品在终端的全面覆盖，进而让公司成为渠道的主宰，最终做到我的终端我做主。康师傅在全国共拥有700多个营业所，超过6000家经销商，及超过70000家直营零售商，直接掌控超过100万个终端零售店。加多宝通过10多年的不断学习，到现在也具备了以上的终端掌控力。饮料企业中，渠道力最强的就是可口可乐、加多宝、康师傅、娃哈哈，给加多宝的终端掌控力打10分，是经得起业内外人士检验的。当年和其正刚上市时，达利集团最早是希望借用饼干、薯片等的食品渠道，让经销商来操作市场，终端也是让经销商来掌控，销售人员也是先让饼干的业务兼做，后来发现大部分区域这样做会死掉，才重新划分渠道，另外新请了饮料业的销售人员来精耕市场。这样逐步转型，当时形成了部分区域是食品的渠道模式操作，部分区域是采用饮料业的通路精耕。以我们多年来对终端的观察，和其正目前仍然没有转型完，也还达不到加多宝的终端铺市率，但肯定比广药强多了。广药现在对全国饮料终端的掌控力，我们打7分，都已经高估了，严格评分，在2013年6月之前，能及格就很不错了。我们喜欢用数据说话。广药目前3000人的销售队伍有无招聘完成，还是一个问号。就算这个数量到2013年春节前凑数完成了，我们按比例来估算下。加多宝、康师傅、可口可乐这样的企业都差不多要用1万人左右的销售队伍才能控制上百万个终端，广药在明年春节前后，理论上的极限值也只能控制全国30万个零售终端店、2万家左右的商超直营零售商、2000个有实力的经销商。实际上，加多宝和王老吉的两大凉茶品牌，完全是同质化的竞争，到最后还是要比拼终端零售网点的铺市率和生动化陈列的。在竞争均衡的条件下，我们假设加多宝和王老吉在同一个终端的销量不分上下，在所有区域的铺市率难分伯仲，那么按照2012年加多宝对外号称160亿的销量，每个季度平均40亿左右，广药在2013年第一季度的理论极限最大值也就是不超过20个亿。根据人数的比例再进行销量修正——广药的销售人数大概为加多宝的30%，广药实际上第一季度最多就12个亿的销量。再考虑到新开经销商网络的不足，新业务团队的管理困难等，再打个销量8折，第一季度广药王老吉的罐装销量难以超过10亿，全年的销量也就在40亿左右。加上绿色纸盒的销量，广药王老吉凉茶2013年大概能销售50-60个亿之间。渠道力除了终端掌控力外，还包括对渠道费用的监管，对渠道销售人员的管理，这两块也恰恰是广药的软肋，按照目前渠道一线的反馈，明年广药可能会在这两者上遭遇滑铁卢。
一、从日本的经济成就谈起
从20世纪50年代以来，日本经济发展异常迅速，到了70年代，美国企业日益受到来自日本的挑战。“二战”后短短30年里，日本发展成为仅次于美国的经济大国。更神奇的是1974年的石油危机中，日本还保持了很低的通货膨胀率，大幅度提高了生产率。日本在摩托车领域使美国黯然失色，在汽车领域超过了德国和美国，在手表、照相机、光学仪器方面超过了德国和瑞士。美国一向占优势的炼钢、造船、钢琴和电子消费品等方面的产品也逊色于日本。日本的产品像潮水般涌入国际市场。日本是一个岛国，资源贫乏，既没有煤，也没有石油，并且火山、地震接连不断；作为一个后起的工业国家，资本积累等于零；日本饱受战争创伤，还要担负巨额战争赔款。日本政府在职业安全法规和污染控制方面，是世界上最严格的。从20世纪70年代开始，有些美国学者就把目光投向日本，探究日本成功的奥秘。1979年，哈佛大学费正清东亚研究中心的傅高义（Vogel）教授撰写了《日本名列第一——对于美国的教训》一书，引发了学术界的日本研究热。
11.构建员工的集体意识
公司文化着重于“我们，而不是我”。在这个公司文化的宣导下，高层管理人员尤为需要认可“我们”。无论是在公司的一些大的决策上还是在实现公司目标上，高层管理人员的“我们”尤为重要。在“我们，而不是我”公司文化的宣导下，我们公司员工的凝聚力在不断地增强。员工的创造力在不断地提升，公司推行的一些决策也得到很好的执行。但这个“我们，而不是我”的理念，需要自上而下地去宣贯和落实。“我们，而不是我”的理念怎么去落实和体现，首先需要得到老板的认可。我们老板是一名专业的技术男，他在技术上很喜欢“横插一刀”，偶尔会“空降”一个方法论或判断去指导技术人员的分析过程或工艺开发程度。因为老板提出的意见，项目或研发人员都会很重视，这在某一程度上是对技术开发或项目都有一定的影响，甚至会打断或扭曲研发进程或研发思路。这个问题直接影响了专业部门的专业化和流程的规范性，在公司发展越来越大的状态下，老板直接去干预这些专业技术的问题是会对职能的专业化和长远的规范化造成一些不可逆的影响。这个问题是对公司的规范化造成影响的，我作为助理必须是有责任去跟老板坦白并商讨他的处理方式。我当时在推行“我们，而不是我”时，用此公司文化去跟老板探讨这个问题，主要是想让老板认识到，作为个体技术男，也是公司的老板，不能做自己的看法或经验去给专业的研发人员提供一些“单向”意见。可以以探讨的形式，提供自己的意见，“我们一起”探讨，双方相互倾听各自的意见后统一给出结论。这个“我们，而不是我”的文化首先是从老板的改变开始做起，时刻提醒：“公司出现的任何一个问题或任何一项成果，都不是个人就能造成或达成的，都是团队的结果”。“我们，而不是我”的文化在老板有明显的改变后，我开始着手于利用此文化去团结和凝聚管理层的文化理念。无论是在月度的经营管理会议上还是日常的工作接触上，总是强调管理层的主体，公司的目标并不是靠某个部门或某位领导就能达成的，因为公司是一个整体，各个部门都有着相互关连的关系。销售要达成目标，各个支持部门都需要一心去为其提供最好的服务——生产要提供足够的生产能力、质量部门做好质量把关、仓储物流要把控好与客户间的“产品交接”提供最好的服务、财务部门要做好价格核算，当好“风向标”的职责、人力资源在提供生产人员的保障、行政部要给公司所有部门的每一位员工提供日常的“物资”供应等等。特别在管理层就某一部门达不到一致或有异议引起纷争的时候，调解的最有效方式就是向他们明示：“管理层永远只我们，而不是我，大家都需要有发展的眼光去看问题”。在各种问题的不断分析与引导下，管理层已经拥有“我们，而不是我”的文化理念。而这些管理层的领导，在日常的管理工作上，为了更好地达成部门的目标和公司目标，“我们，而不是我”的文化理念也在不自觉地宣贯与强调。慢慢的，我在跟员工做一些谈话与沟通的时候，很明显的感知大家开始具备超强的“团队”意识，不管是遇到困难还是取得成绩，都会利用团队的意识去寻找处理的方式和强调成绩的团队背景。
一、综合使用激励方法
激励首先是销售团队通过个人努力和能力去实现人生长期与短期目标，目标会引导销售人员改变工作方法。销售是最具挑战性的职业之一，销售人员与公司其他部门人员不同，他们是面临着最量化的业绩考核。业绩考核决定着他们的收入，而同时面临着诸多环境的不确定性因素。销售人员投身这个最具挑战的职业往往是对自己的人生有极大地期许，只为了自己的目标而活着这是对销售人员最好的诠释。员工个人的高成就期许本身就是极大地激励，所以我们经常见到很多企业极其注重销售团队心态的训练。一个有雄心壮志的销售人员抵得上是个碌碌无为、毫无追求的人，那些爬上销售高管岗位的，无一不是这种特质。一个对个人目标和成就要求高的销售人员，会自己提高自己的技能和努力程度，而不是被领导强迫着去学习和努力。
第一篇 加多宝的前世今生
第十节第十剑：西为中用法
评判一个品牌是不是100%的“洋品牌”血统，“仁者见仁，智者见智”。这里仅从营销的角度探讨如何运用“西为中用洋品牌”策略进行品牌创意。
（三）侵权损害赔偿
侵权损害赔偿是指行为人因侵犯他人权益，造成他人财产、人身和精神损害，依法应承担给予对方金钱或实物为内容的民事责任方式。一般分为财产损害赔偿、人身损害赔偿、精神损害赔偿、知识产权损害赔偿等。关于财产赔偿，根据行为人应承担责任的轻重、造成损害的程度，可给予被侵害人全部赔偿、部分赔偿、加倍赔偿等。双方有约定的按照约定，但约定违法，则约定无效；没有约定按照相关法律执行。关于人身损害赔偿，法律有明确的应依法赔偿。根据《侵权责任法》第十六规定：“侵害他人造成人身损害的，应当赔偿医疗费、护理费、交通费等为治疗和康复支出的合理费用，以及因误工减少的收入。造成残疾的，还应当赔偿残疾生活辅助器具费和残疾赔偿金。造成死亡的，还应当赔偿丧葬费和死亡赔偿金。”第二十二条规定：“侵害他人人身权益，造成他人严重精神损害的，被侵权人可以请求精神损害赔偿。”《人身损害赔偿解释》第十七条规定：受害人遭受人身损害，因就医治疗支出的各项费用及因误工减少的收入，包括医疗费、误工费、护理费、交通费、住宿费、住院伙食补助费、必要的营养费，赔偿义务人应当予以赔偿。受害人因伤致残的，其因增加生活上需要所支出的必要费用，以及因丧失劳动能力导致的收入损失，包括残疾赔偿金、残疾辅助器具费、被扶养人生活费，以及因康复护理、继续治疗实际发生的必要的康复费、护理费、后续治疗费，赔偿义务人也应当予以赔偿。受害人死亡的，赔偿义务人除应当根据抢救治疗情况赔偿本条第一款规定的相关费用外，还应当赔偿丧葬费、被扶养人生活费、死亡补偿费，以及受害人亲属办理丧葬事宜支出的交通费、住宿费和误工损失等其他合理费用。第十八条规定：受害人或者死者近亲属遭受精神损害，赔偿权利人向人民法院请求赔偿精神损害抚慰金的，适用《最高人民法院关于确定民事侵权精神损害赔偿责任若干问题的解释》予以确定。精神损害抚慰金的请求权，不得让与或者继承。但赔偿义务人已经以书面方式承诺给予金钱赔偿，或者赔偿权利人已经向人民法院起诉的除外。另外，《消费者权益保护法》对侵害消费者合法权益应承担的赔偿责任也做出了相应的规定，在使用时，可根据具体情况，参照对应的法律执行。
  
    
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