公司文化着重于“我们，而不是我”。在这个公司文化的宣导下，高层管理人员尤为需要认可“我们”。无论是在公司的一些大的决策上还是在实现公司目标上，高层管理人员的“我们”尤为重要。

在“我们，而不是我”公司文化的宣导下，我们公司员工的凝聚力在不断地增强。员工的创造力在不断地提升，公司推行的一些决策也得到很好的执行。但这个“我们，而不是我”的理念，需要自上而下地去宣贯和落实。

“我们，而不是我”的理念怎么去落实和体现，首先需要得到老板的认可。我们老板是一名专业的技术男，他在技术上很喜欢“横插一刀”，偶尔会“空降”一个方法论或判断去指导技术人员的分析过程或工艺开发程度。因为老板提出的意见，项目或研发人员都会很重视，这在某一程度上是对技术开发或项目都有一定的影响，甚至会打断或扭曲研发进程或研发思路。这个问题直接影响了专业部门的专业化和流程的规范性，在公司发展越来越大的状态下，老板直接去干预这些专业技术的问题是会对职能的专业化和长远的规范化造成一些不可逆的影响。这个问题是对公司的规范化造成影响的，我作为助理必须是有责任去跟老板坦白并商讨他的处理方式。我当时在推行“我们，而不是我”时，用此公司文化去跟老板探讨这个问题，主要是想让老板认识到，作为个体技术男，也是公司的老板，不能做自己的看法或经验去给专业的研发人员提供一些“单向”意见。可以以探讨的形式，提供自己的意见，“我们一起”探讨，双方相互倾听各自的意见后统一给出结论。这个“我们，而不是我”的文化首先是从老板的改变开始做起，时刻提醒：“公司出现的任何一个问题或任何一项成果，都不是个人就能造成或达成的，都是团队的结果”。

“我们，而不是我”的文化在老板有明显的改变后，我开始着手于利用此文化去团结和凝聚管理层的文化理念。无论是在月度的经营管理会议上还是日常的工作接触上，总是强调管理层的主体，公司的目标并不是靠某个部门或某位领导就能达成的，因为公司是一个整体，各个部门都有着相互关连的关系。销售要达成目标，各个支持部门都需要一心去为其提供最好的服务——生产要提供足够的生产能力、质量部门做好质量把关、仓储物流要把控好与客户间的“产品交接”提供最好的服务、财务部门要做好价格核算，当好“风向标”的职责、人力资源在提供生产人员的保障、行政部要给公司所有部门的每一位员工提供日常的“物资”供应等等。特别在管理层就某一部门达不到一致或有异议引起纷争的时候，调解的最有效方式就是向他们明示：“管理层永远只我们，而不是我，大家都需要有发展的眼光去看问题”。

在各种问题的不断分析与引导下，管理层已经拥有“我们，而不是我”的文化理念。而这些管理层的领导，在日常的管理工作上，为了更好地达成部门的目标和公司目标，“我们，而不是我”的文化理念也在不自觉地宣贯与强调。慢慢的，我在跟员工做一些谈话与沟通的时候，很明显的感知大家开始具备超强的“团队”意识，不管是遇到困难还是取得成绩，都会利用团队的意识去寻找处理的方式和强调成绩的团队背景。