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这是由100多位本土管理专家联合创立的企业管理实践学术交流组织，旨在孵化本土管理思想、促进企业管理实践、加强专家间交流与协作。论坛每年集中力量办好两件大事：第一，“出一本书”，汇聚一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的内容集结成册，贡献给读者；第二，“办一次会”，每年11月20日本土管理专家们汇聚一堂，碰撞思想、研讨案例、交流切磋、回馈社会。论坛理事名单（以年龄为序，以示传承之意）首届常务理事：彭志雄曾伟施炜杨涛张学军郭晓程绍珊胡八一王祥伍李志华陈立云杨永华理事：张再林卢根鑫刘文瑞王铁仁周荣辉罗珉房西苑曾令同黄民兴陆和平孟广桥宋杼宸张国祥刘承元叶兴平曹子祥宋新宇吴越舟吴坚杜建君戴欣明仲昭川刘春雄刘祖轲张茂泽段继东陈立胜梁涛何慕秦国伟贺兵一罗海容张小虎陈忠建郭剑余晓雷黄中强朱玉童沈坤阎立忠张进丁兴良朱仁健薛宝峰史贤龙卢强史幼波黄剑黎叶敦明王涛李文才王强张远凤陈明廖信琳岑立聪方刚何足奇周俊杨奕孙行健孙嘉晖张东利郭富才叶宁何屹沈奎王明胤王超马宝琳谭长春杨竣雄夏惊鸣张博段传敏李洪道胡浪球孙波唐江华程翔翟玉忠刘红明杨鸿贵伯建新高可为李蓓王春强孔祥云戴勇贾同领罗宏文张兵武史立臣李政权余盛陈小龙尚锋邢雷余伟辉李小勇苗庆显孙巍陈继展全怀周林延君王清华初勇钢陈锐高继中聂志新黄屹沈拓徐伟泽潦寒谭洪华崔自三王玉荣蒋军侯军伟黄润霖朱伟杰金国华吴之葛新红周剑崔海鹏李治江陈海超柏颵唐道明刘书生朱志明曲宗恺杜忠黄渊明王献永范月明吕林刘文新赵晓萌张伟韩旭韩友诚熊亚柱秦海林孙彩军刘雷贺小林王庆云黄娜俞士耀田军丁昀张小峰黄磊罗晓慧赵海永伏泓霖任彭枞梁小平鄢圣安马方旭乐涛杨晓燕欧阳莉华陈慧张璐

2.权威被接受的四个条件

既然命令需要通过它的被接受来完成权威发挥作用的过程，那么，什么情况下权威会被接收呢？也就是权威被接受的条件是什么？巴纳德总结了四个条件，“一个人只有在同时具备四个条件时，才会承认一个命令对他是有权威的。（1）他能够而且的确理解了命令。（2）在他做决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的。（3）在他做决定时，他认为这个命令，整个来讲同他的个人利益是一致的。（4）他在精神和肉体上能够执行这个命令。”（P131）（1）“一个不能被人理解的命令不可能有权威。……这些命令在解释清楚以前是没有什么意义的。这种命令的接受者必须或者不管它，或者做些他希望能够符合于命令的事。……因此，管理工作相当大的部分就是在具体情况下对那些本来无法理解的命令进行解释再解释。”（P131）举例说明上段话的含义。某集团公司，总部经过讨论，提出了一些新的思路，在公开的场合讲出来，希望各个下级单位按照这个思路进行调整。其大致的意思是，按照精细化生产、金融化运作、国际化发展的新战略统筹集团公司的各项工作。按理说，这些高层的声音传达了重要的信号，给各个下属单位实体传递了很多信息。但问题是，这些思路，这些大方向描述，具体到某个业务单元意味着什么呢？通常我们缺少结合业务单位的具体解释，没有细节，没有行动的步骤和具体做法。最终的结果往往就像巴纳德所言，各个实体单位，要么不管它，还是按照自己以前怎么做的继续那样做，要么做些孤立的、表面的事情以迎合这些高层的想法，不是有先后顺序、彼此协调的一组活动，也就是没有发挥组织起来的力量。企业里有太多的命令，缺乏清楚的解释，只是一些大概念，一些在哪里几乎都不会有问题的大词汇，一些人们无法与自己的工作结合起来的要求，这种情况下权威不会产生，时间久了，人们会对这类命令、指令产生厌烦情绪，认为是说空话、大话，无法与现实相结合。高层领导也很困惑，为什么大家不按照新的思路行动呢？他们没有意识到，很多指令没有被很好地理解，或者不可能被很好地理解，导致权威落空。或者这些高层领导者也意识到了，只不过，他们在更上一个层级的领导者那里接收到了这些宏观的、大面的指令，他们自己也无法理解，于是，先传达下去，规避了不尊重上级权威的风险，这实际上是一种组织僵化的体现，权威自然无法发挥作用。巴纳德还提到语言的问题，语言不通，命令无法被理解。现实中我们可以体验到，很多语言是难以理解的，原因是没有表达清楚，或者是对同一概念的理解角度、层次不同，造成无法理解。一个人无法理解命令，显然就不会执行命令。（2）“一个被接受者认为同组织目的相矛盾的命令是不会被接受的。与目的矛盾的命令会使得行动错乱。……任何一个有经验的管理者都懂得，当必须发出在接受者看来同主要目的相矛盾，特别是从以前的惯例看来相矛盾的命令时，通常必须解释或表明，那表面看来的矛盾其实是并不存在的。……否则，命令或者是不被执行，或者是执行的不恰当。”（P131-132）举例说明上面一段话。某民营企业，希望上市融资，但现有股东并不都支持这个计划，有些股东认为，企业并不缺钱，上市融资的目的不清楚，似乎变成为了融资而融资。大股东为了推动这件事，任命某位股东全面负责推动上市融资，第一步是从那些不同意上市的现有股东手里回购股份。这一操作进行了一段时间，被任命全面负责上市的人发现，为了回购股份，导致一些重要的股东离职，对企业的破坏作用很大。于是，他实际上开始抵触回购方案，将回购股份的速度放慢下来。这里，董事长的命令在负责操作的人看来，回购股份、上市融资不但没有对企业带来可见的益处，还造成重要骨干的离职，这同做好企业的大目标严重背离，他不再执行命令。现实中会存在这样的情况，某个行动，看上去与企业的大目标违背，这时候，必须做出解释，说明该项行动实际上与大目标不相违背，否则，很可能造成权威被质疑，人们不执行命令。再如，某制造企业，高层团队刚刚决定，利润率在5%以下的订单不能再接，根据趋势预测，原材料、劳动力成本一再上涨，这类订单接了，反而会亏钱。但突然有一家德国企业，下了一个重要订单，给这家制造企业较大批量制造一批新型设备的机会，而该新型设备正是该制造企业非常希望打入的国际市场机会，只不过，德国企业要求该企业几乎零利润率来做。这时，该制造企业的多数管理层认为，不能接这个订单，接了肯定要亏钱。董事长对此事进行了协调，他认为，这是一个千载难逢的机会，接了这个订单，国际买家就会知道他们的企业可以生产这类新型设备了，先亏点钱不是问题，未来有大量盈利的机会。这里，董事长的解释、协调、沟通，变得非常关键，否则，很多人会认为这是定了规矩不执行、有损企业利润的行为。（3）“如果个人认为一个命令所带来的负担会破坏他同组织关系的纯利益，那么它对个人为组织做贡献的纯诱因就不存在了。纯诱因的存在是任何一个命令被认为有权威的唯一理由。如果有人接收到这样一个没有权威的命令，由于它完全不符合个人的动机，他就会不服从这个命令，最常见的情况是巧妙地回避。”（P132）我们头脑中可能闪现出这样的场景，在某些极端的情况下，比如战争期间，会有很疯狂的举动，二战期间日本飞行员曾经驾驶飞机去撞击美国的军舰，难道，明白自己有去无回的飞行员，在了解自己将失去一切的情况下，会遵从命令吗？实际情况是他们遵守了命令，权威得以维持。这时候，我们要注意，“纯诱因”这个词。飞行员将失去生命，但之前，组织向他灌输了精神因素，诸如爱国理念，民族利益理念，以及纪律、执行命令之类的不可动摇的信念，于是，失去生命与报效国家之间，纯利益依然存在，纯诱因依然是正向的，此时，命令得以执行。巴纳德提出，符合个人动机是接受任何一个命令的基础，如果下达的指令不符合执行者的个人动机，权威很可能无法发挥作用。这是常见的情况。太多组织做明显有损于员工的傻事，结果落得很多事情无疾而终。例如，为了发展知识系统，拼命将专家的经验知识提取出来，然后，希望不再依赖于专家的个人能力，这种做法显然会遭到专家本人的抵制，有些专家会隐藏重要的经验、知识、技能，使得所谓的系统退化为一个没多大用的知识库。况且，即使专家都贡献知识经验，新的知识经验也需要专家们去创造维护，脱离了人的创造性的软硬件系统，很快就会过时。违背个人动机的情况下，权威很难起作用。再如，很多企业不断利用考核指标，加任务量，淘汰产出低的员工，时间一久，人们会对考核指标产生抵触，只做考核要求的事，一些新出现的更重要的事不做了，甚至，联合起来控制产出量，应对不断加重的考核指标。错误的行使权威，错误地下达指令，会招致人们巧妙地回避，很多事做不下去正是这个原因。巴纳德的这一提醒非常宝贵。是的，组织不可能全做符合个人动机的事情，毕竟每个人动机不同，有些情况下为了组织发展还会短期损害个人利益，无法照顾到个人动机。可问题是，不提供纯诱因，不顾个人动机，人们就会不服从命令，或者表面态度上服从、实际行为上不服从命令。最起码，我们要意识到，总是以权威的形式，持续发出损害所有人利益的事情，权威早晚会无法维持。（4）“如果一个人没有执行命令的能力，显然他一定会不服从这个命令，或更好的办法是不去管它。”（P132）这类例子很多，某公司的培训中心，没有专业培养师资，能力不足，长期下来，该培训中心已经变为一个接待中心，主要提供场地、住宿安排等服务。一次，培训中心主管给员工下达了命令，今后，除了提供场地等后勤服务，还要提供更多的增值服务。为了提高服务的附加值，要为培训课程的安排提供设计，甚至通过多次参加专家的培训，员工们自己可以培育出几个讲师，上台讲课，直接提供培训。事实上，长期从事后勤服务的员工们只用一秒钟就否定了这个超前的想法，自己该做什么还做什么。这些员工明白，他们无论怎样努力，也不会达到那个能力。此外，也没有上面说的纯诱因提供，他们努力的意愿也不存在。在一些快速发展的企业，我们还经常会看到这样粗糙的做法。本来还没有掌握技能、具备能力、有足够经验的员工，大量被安排执行超出其能力范围的事情，管理者还以“大胆起用新人”“在工作中锻炼人是最好的锻炼”为借口。锻炼人，难道一定是让不会打仗的新兵直接上惨烈的战场吗？这类情况很多是发展过于野蛮快速，超出能力，无人可用，或者为了能够控制队伍，控制成本，雇用了一批专业能力不足的人，于是，让新人硬上。结果很清楚，大家凑合、勉强，表面做过去了，实际质量很低下。造成这样结果的原因是，给一个没有执行命令能力的人，下达了命令，他内心不会服从命令，他能做多少做多少，结果就不管了。让没有能力的人去做远远超出其能力范围之内的事情，是对其精神和肉体的双重折磨。以上巴纳德提出了权威被接受的四个条件。顺便说明一个问题，巴纳德的组织理论，包括管理学等所有这类的学问属于社会科学范畴，社会学问所揭示的规律，不可能如自然科学牛顿定律那样精确，社会科学往往是存在着例外情况下的基本规律。

南泉斩猫与归宗斩蛇

禅宗里面有些公案很难理解，比如“南泉斩猫”、“归宗斩蛇”一类的。南泉老和尚因东、西两堂的徒众争一只猫，吵得他很烦，他就一把抓起猫，让这些争猫的人说一句明白话来。谁能说得出来，就饶了这只猫的命；如果说不出明白话来，那猫就得死。结果这些人半天都没有说出一句明白话来，南泉和尚手起刀落，这只猫就命丧黄泉了。从佛教的角度出发，杀生是最大的罪过，“诸余罪中，杀罪最重；诸功德中，不杀第一”，像南泉祖师这样的人物，那是一代禅门宗师啊！按现在人的看法，那是活佛中的大活佛、法王中的大法王啊！这么了不起的高僧大德，居然犯了杀戒，你说他这事做得对还是不对呢？赵州和尚是南泉祖师的徒弟，他当时不在，后来回到庙里，听到南泉老和尚干了这么一件“坏”事，就到老和尚那里去。老和尚问他，你怎么看这件事？赵州也不说话，把鞋脱下来顶在头上，转身就走了。南泉和尚后边就说：可惜当时赵州不在，若在，这只猫就有救了。你说这是怎么回事？赵州和尚和南泉和尚这师徒俩，到底表演的是什么把戏？你能参得破吗？还有“归宗斩蛇”，归宗也是一代禅宗大师啊！在出坡劳动的时候看见一条蛇，他眼明手快，一锄就给斩成两段。一个外来的和尚就说，早听说你是大禅师，但怎么这么粗野啊？结果归宗反问他，到底是你粗野还是我粗野？人家就说，那你为什么杀生呢？结果归宗说，你什么地方看见我杀生啦？哈哈，明明杀了生，转眼就不认帐了。归宗禅师真的是耍赖皮吗？你说说这是怎么回事呢？说实话，你只有明心见性了，真正体认到“诚者，天之道”，你才能明白什么是真正的是非善恶。真明白人就知道，原来南泉和尚、归宗和尚，才是真正了不起的大禅师啊！他们才是真正的慈悲、真正的善良啊！一般人所谓的不杀生，都只是妇人之仁而已。如果大家想知道这两个公案的深意，就自己去好好参、好好在这个“诚”上面下一番功夫。那么，既然外相不可靠，怎样才能体会这个真正的“诚”呢？这里就说两句话：“如人饮水，冷暖自知”。我做的事情，是好是坏自己清楚，别人是判断不了的。实际上，这个也只有“天知道”。所以六祖大师有一句话，“若真修道人，不见世间过。”我们不要拿着一把“诚”的尺子去量别人，量别人是量不准的，你根本不知道别人的行为是诚还是不诚、是善还是不善。这把“诚”的尺子，只是用来量自己的。作为社会人，当然在基本的法律和人伦规范上，是必须要遵守的。然而，社会的法律规范、道德规范等等，毕竟是线条性的、框架性的东西，其间的细微之处、过筋过脉的地方，要真正落实到精神内部、落实到起心动念上才算修行。怎样落实？还是要用“诚而不欺”作为根本的标准。“诚之者，择善而固执之者也”，我们把“择善”搞明白了，接下来就好办了。“择善”，就是选择和肯定自己内心那诚实不欺的本性；“固执之”，就是在“诚”的道路上坚决、彻底，一口咬住不松口。如果抉择出了什么是真正的“善”，那就要一门心思“善”下去，选择了正确的人生目标，就要固执、坚持，谁也不能动摇你，天打雷劈都不改变。用佛教的话说，这就是“定慧等持”，既有定力又有智慧。“择善”就是有智慧，有智慧才能“择善”；同时还要有定，不论是谁对你说东道西，都不能改变你用智慧所抉择出来的路线。这就叫“定慧等持”。大家要留意啊，这是佛教修行中不偏不倚、刚健中正之术，佛教的八万四千法门，说白了无非都是从不同角度对“定慧等持”的注释和方便权说。“择善而固执之”，择善是前提，固执之是具体的行持手段。平常我们在课堂上讲传统文化，大家认真学习领会，这就是对我们智慧的熏陶；至于定力，还是要大家平日里下功夫。当然修定也有很多方法，只要注意力能专注一点，你参禅、打坐、念佛、持咒，其实都是修定的方法。坚持不懈地做一件事，把一件事情坚持做到底，就是定力的一种培养。总之，“诚之者，择善而固执之者也”，是我们每一个人学修的根本原则。

第二节中国乳业的发展方向与策略

在乳业发展的黄金十年中（1998~2008年），我们却发现区域型乳品企业节节败退，曾经有人预言：区域型乳品企业将被国内大型企业兼并，最后中国的乳业市场必定形成垄断局面。我不这么认为，“尺有所短，寸有所长”，区域型乳品企业有其自身的优势，关键是如何发挥自己的优势，而不是一味地补足自己的短板。很多区域型乳品企业觉得自己在很多方面都不如其他企业，不断向其他企业学习，学习固然很好，但要在发挥自己的优势的前提下，再去借鉴其他企业的经验。我发现了两个现象：（1）很多区域型乳品企业的历史比伊利和蒙牛都长；（2）很多区域型乳品企业的成立时间和蒙牛成立的时间差不多，但这些企业都没有走出自己的“势力”范围。我想主要原因不是技不如人，而是企业的领导者没有做大的气魄，总是患得患失，在一些细枝末节上纠缠不清，甚至很多企业的老板事无巨细，凡事都要参与，而不是从战略上考虑企业的未来。如果这样，公司请那么多员工做什么？请那么多管理人员做什么？要想发挥他们的聪明才智就要给他们舞台，企业的领导者要做的事情是把握方向、大处着眼；管理者要做的事情是小处着手、提高执行力。企业快速发展的秘诀是能够把握行业的发展方向，知道未来的路在哪里。方向正确、知道走哪条路，就不怕路远了，唯有如此，企业的发展才能与行业的发展相匹配。看看中国的奶粉行业，企业历史超过30年的有多少？从国营企业改制成了股份制企业，为什么还不能快速发展呢？看看圣元和澳优，为什么它们能在短短十年内达到如此规模？为什么具有几十年历史的企业仍然停滞不前，甚至很多企业还在亏损呢？这对一个快速发展的行业来说是不正常的。乳业市场需求潜力巨大，企业的发展却千差万别，为什么呢？因为很多企业对方向的把握不够准确，综合营销能力不足。在当前的市场环境下，中国乳业的发展方向是什么？根据发展方向确定的策略有哪些？管理规范化规范化已经成了行业的口头禅，从奶源到生产、出厂、流通等环节全部要求规范化。怎么做才能规范化呢？企业内部规范化更多的是根据企业自身发展需要制定策略，从营销的角度考虑，可以分为两方面内容。（一）关于产品产品是企业的根本，企业需要围绕产品规范包括质量管理体系在内的所有管理流程，比如，产品研发流程、生产流程、产品检验流程、原料奶收购流程。虽然，企业一直在做这些工作，但现在的问题是：企业原有的那些做法是否合适？有没有可以改进的地方？能不能使以产品为中心的生产、研发管理规范化？内部管理规范化不是给别人看的，而是让企业科学地提高工作效率，规范地生产放心产品。（二）关于营销市场竞争的表现形式就是营销。营销从字面理解就是经营品牌、销售产品，企业只有把这两项工作做扎实了才能发展。有好产品，却没有可持续的营销政策的支持，企业仍然不能在市场竞争中胜出。企业不缺好产品，缺的是经营好产品的能力。那么，营销规范化要做哪些工作呢？1.有计划、有步骤如果企业有清晰的战略，那么，企业的任何一个营销计划都要围绕这个战略展开，做计划的目的是为了在执行过程中有条不紊，执行者能顺利地开展工作，最后达到既定的目标。2.有执行、有督导执行力一直是企业的难题。为什么执行不到位？为什么员工不愿意执行？这里面有两个问题。（1）企业制定的计划或者策略不适合执行人的“口味”其原因有三个：一是计划的确不适合市场；二是执行者故意找茬，在过程中为自己寻求利益；三是没有激励措施，执行结果好坏一个样。（2）没有系统规范的督导和事后检查工作如果企业没有完善的督导制度，执行者在工作中就会出现执行不力的现象。要想杜绝这种现象，就必须在执行的过程中督促检查，更重要的是能和执行人员的利益挂钩，从而提高他们的执行积极性。3.有奖励、有惩罚奖罚分明可以让企业员工知道什么事情能做，什么事情不能做。不患寡而患不均，这就要求企业必须不断完善奖励机制，从而鼓励员工按照公司要求做事。4.有管理、有反馈要建立事事有人管、人人有事做、管理有结果、反馈要及时的企业内部管理体系。消费新鲜化新鲜战略一直是区域型乳品企业的优势，也是它们建立市场壁垒的根本战略。从目前的区域市场环境来看，年销售额超过3亿元的企业，90%都采取了新鲜战略。企业牢牢地抓住当地消费者，使之成为忠诚的“粉丝”，让“新鲜”诉求成为消费者生活中不可缺少的一部分。新鲜不仅仅是指产品新鲜，还指产品带来的附加值新鲜。产品新鲜是指保质期即使不长、产品营养也不会流失，这符合消费者的消费心理；另一个新鲜就是新鲜的附加值元素，比如，光明在上海推出的有机巴氏奶，通过提升产品附加值，提高产品本身的价值。从一线品牌企业的市场运作来看，新鲜战略俨然已经成为它们的一项重要战略。比如，现代牧业在部分城市推广新鲜的纯牛奶，光明在天津等城市依然保留“送奶到户”的运作模式。目前为止，一线企业的新鲜战略并不成功，但这不意味着未来不会成功。以下几个方面可能是制约它们发展的原因。（1）产品结构问题目前全国性的企业之所以能够走出区域市场，是因为常温奶可以长途运输，而在当地生产低温新鲜产品，由于量小是不会得到重点推广的。（2）消费者认知问题消费者对这些企业的认知一直是常温奶，不相信这些企业能生产新鲜的巴氏奶。（3）渠道运作问题常温奶和新鲜的巴氏奶的渠道是完全不同的，如果没有合适的人员，渠道就不能建立起来，销量肯定不会上规模。这些是导致一线企业在新鲜战略上没有成功的原因。对于区域型乳品企业来说，这是自己的“自留地”，应当从更长远的角度考虑，新鲜虽然有竞争力，但如果不进一步建立自己的市场优势和市场壁垒，未来的结果就很难预料了。因此，新鲜化依然是未来一段时间内企业发展的重要方向，新鲜是基础，从产品着手，提高其附加价值，这样企业才能走得更远。营销差异化乳品行业之所以竞争激烈，一个重要的原因就是产品同质化现象严重，如果企业想快速开辟一片蓝海，就要走差异化之路。当前乳品企业的差异化基本可以从以下两个层面入手。（一）战略层面企业要根据自身的内外部资源，通过研究市场、研究消费者的需求来确定自己的差异化战略。奶粉行业的新秀澳优，是近年来迅速崛起的婴幼儿奶粉品牌，如何从战略的高度让企业实现差异化，澳优的做法是：（1）原料全部来自澳州优质牧场；（2）命名（澳优）。从包装到传播都一直强调“来自澳洲的优质婴幼儿奶粉”，这符合中国消费者对婴幼儿奶粉的消费心理——国外的品牌（或者产品）比国内的好。澳优就是抓住了消费者的这种消费心理，短短几年已经成长为国内婴幼儿奶粉的领先企业。虽然，一个企业的成功是有多方面原因的，但战略差异化是基础。（二）营销层面1.产品差异化产品是企业的第一张脸，无论你怎么对消费者“拍马屁”，如果你的产品没有特色，依然会淹没在产品的海洋中，唯有差异化策略才能让你走进消费者的内心。在特仑苏出现以前，谁能想到250ml的牛奶能卖到5元，但蒙牛做到了。随着特仑苏的销量节节攀升，伊利、光明等一线企业紧跟其后，推出了自己的高端产品金典、优倍并都采取高质高价的策略，目前来看，高端产品已经形成了一股产品差异化风潮。特色产品差异化正在成为一种发展趋势。西藏高原之宝牦牛乳业生产的菲凡牦牛奶、陕西杨凌圣羊乳业生产的圣妃羊奶、广西皇氏乳业生产的水牛奶……这些都是企业利用资源优势推出的差异化产品。对于婴幼儿奶粉企业来说，现在已经有用羊奶生产的婴幼儿奶粉了，相信未来会有更多的差异化产品出现，因为差异化已经成了企业发展、超越竞争的重要手段。2.渠道差异化在渠道创新上，以渠道增值为核心的差异化战略形成趋势。比如，乳品企业建立专卖店渠道方兴未艾，原来很多企业可能会寻找经销商拓展渠道，现在的趋势是企业自建渠道。比如，婴幼儿奶粉专卖店经营的产品以奶粉为主，也包括一些婴幼儿日常用品（如奶嘴等产品），典型企业如浙江的贝因美。液态奶企业采取的渠道创新就是建立新的零售系统，比如，温州一鸣乳业的“真鲜奶吧”，就是企业采取前向一体化渠道运作模式的结果。奶吧不仅经营自己牧场生产的优质牛奶，同时还经营烘焙食品，如早餐食品，目前销量节节攀升，成为渠道差异化的典型代表。在这里，“前向一体化渠道运作模式”是指生产型企业向自建零售终端方向发展，也就是说走向商业零售环节。与之相反的是“后向一体化渠道运作模式”，也就是说商业零售企业，进入生产领域或寻找代加工企业，生产自有品牌。比如华联超市，本身是零售企业，但是自己店里的自有品牌产品，就是寻找代加工企业为其生产的。一般情况下，“一体化渠道运作模式”是指厂家和商家（经销商）分工合作，厂家负责产品开发、消费者教育、品牌推广、公关活动等工作；商家则负责销售环节的渠道建设、物流配送、终端管理等内容。如此紧密合作，产品、生产、品牌、推广、销售、终端管理等环节环环相扣，称之为一体化渠道运作模式。关键是厂、商分工明确，各司其职。3.推广差异化促销是企业产品推广的常规活动，在当前的市场环境下，最好的方法就是在促销上借力。比如，采取联合促销的方式，与自己的乳品产品相关联的奶粉和童装企业联合，液态奶和面包企业联合。所谓的创新，就是要打破原有的市场局面，通过新的组合、用新颖的方式与消费者交流，最终达到吸引消费者、满足消费者的目的。体验营销为企业指明了新的发展方向，改变了消费者对产品和企业的认知，体验营销成了最好的方式。让消费者近距离地接触企业、了解产品，达到互动的目的，体验的过程就是消费者教育的过程，改变了消费者的观念就改变了消费者的消费习惯。市场区域化当前的机遇不是给外资企业的，也不是给没有理想的国内企业的，而是给那些有雄心壮志的企业的。对区域型乳品企业来说，完成一个市场“补位”动作，通过和消费者有效地沟通，完全能够快速成长。区域型乳品企业如果不能走出去，就必须建立自己的势力范围，在一定的市场空间上建立竞争壁垒，比如，巴氏奶带来的优势。小变大，大变强。这可能是未来10年乳品企业的特点，在区域化更加明显的同时，中小型乳品企业如果能够采取适合的营销策略，必定会从小变大，无论是自己的销售规模，还是市场范围。但目前很多企业面临的问题是：不具备走出去的基本能力。我们认为最简单的方法就是从人才着手，企业可以找到能够让你走出去的人，关键是企业内部能否达成一致，能否变革激励措施。大变强是指当前的优秀的区域型乳品企业，通过资本运作，不断强化企业的系统营销能力，在管理规范化方面能够走在前面。这样，它们必然会崛起，只是时间早晚的问题。区域化是一个趋势。区域型乳品企业要么快速走出去，为自己的发展寻找出路，要么就在区域市场建立自己真正的竞争优势。近年来，一些以生产低温奶为主的区域型乳品企业，虽然受一线品牌打压和行业食品安全问题的困扰，但其销量并没有受太大的影响，基本是稳定增长的态势。为什么呢？因为消费者相对稳定并且忠诚，这就是区域型乳品企业的竞争优势。产品多样化多样化将是未来乳品企业的另一个重要的特色。在普通液态奶或者普通婴幼儿奶粉市场中，已经没有中小企业的地盘了，这些产品的竞争最激烈。怎么做才能避开白热化的竞争，多样化发展，呈现出各有所长、各有所得的局面？这将是未来乳品行业的重要发展趋势。（一）方向一：乳饮料在过去的几年里，乳饮料的年增长率达到40%以上，乳饮料获得了消费者的青睐。乳饮料主要的产品方向为：1.普通乳饮料普通乳饮料在二三级市场依然有很大的发展潜力，特别是在农村市场，只要产品包装新颖就能吸引消费者。普通乳饮料不需要太多的创新就能拥有一定的市场。2.特色乳饮料特色乳饮料可以从两个方面来解读。（1）产品概念有特色。能够吸引消费者，让消费者尝试购买产品。比如，娃哈哈生产的“营养快线”，里面有十多种营养素，“早上喝一瓶，精神一上午”的产品诉求新颖，消费者当然喜欢。（2）配料有特色。区域型乳品企业可以利用当地的原料优势，开发出有特色的乳饮料。如广西皇氏乳业生产的木瓜奶，以其浓郁的地方特色和纯正的产品口感赢得了消费者的青睐。消费者首先会去尝试，如果适合自己口味，就会产生二次购买行为并口碑相传产品。3.活性乳酸菌饮料在国内活性乳酸菌市场做得最成功的是养乐多。随着消费者对乳酸菌的关注，这类产品以其显著的功效成为消费者的重要选择。目前，包括蒙牛、伊利、光明在内的一线品牌都进入此品类市场。（二）方向二：地域特色产品随着科学技术的不断发展，人们发现牦牛奶、水牛奶、山羊奶的营养价值更高。这就意味着未来拥有这些资源的企业会开发出更多具有地域特色的产品。比如，新希望乳业在云南已经建立了多个水奶牛养殖基地，2011年推出了高端水牛奶产品。（三）方向三：健康风味化产品1.风味酸奶风味酸奶并没有完整的产品定义，近年来，添加果粒的酸奶风靡市场。未来的风味酸奶肯定会有更多的创新，比如添加果仁的风味酸奶。2.添加谷物的风味奶随着消费者对健康的不断关注，在产品里添加谷物是一个重要的发展方向。比如，伊利的“谷粒多”和蒙牛的“妙点”谷物牛奶都已上市，很多区域型乳品企业也开发了同类型的产品。中国乳业依然处于快速发展的阶段，虽然已经出现了多个超百亿资产的企业，但中国的市场规模远远没有饱和。我们都知道发展成熟的行业会出现行业“金字塔”，中国乳业也是如此，未来必定会形成几个大品牌在塔尖，若干区域强势品牌在塔底的情形。在当前行业规范和转型期，如果企业不能把握未来的发展趋势，不去认真研究消费者的消费心理，必定会被淘汰。长江后浪推前浪，企业必须认识到这个自然规律，同时也要记住适者生存的道理。

（二）固废业务

固废业务主要包括各种垃圾处理、危害处置、再生能源等，处于环卫业务的下游。（1）垃圾焚烧业务。有券商预测：根据中国产业信息网统计数据，根据笔者对垃圾焚烧发电企业的测算，假设垃圾焚烧处置费约65元/吨，每吨垃圾发电量280千瓦时，单价为0.65元/千瓦时，85%的上网比例，考虑垃圾处置和发电收入加总，估算2015年城镇垃圾焚烧市场规模为146亿元。2015年底垃圾焚烧处理能力（包含设定城市和县城）为23.5万吨/日，到2020年年末目标达到59.1万吨/日，同比增长151%，预计届时垃圾焚烧处理量有望达到400~500亿元。（2）危废业务。中投证券认为，假设无害化处置平均价格在3000元/吨，仅考虑无害化处置这部分，现存空间在279亿元/年，未来3~5年市场空间将达到545亿元/年，空间翻倍。此外，考虑到许多尚未纳入统计的危险废物，认为实际的空间有望达到接近千亿水平。

（四）目标需有阶段性期限

阶段期限性是目标的又一特性，任何目标计划的达成时间都是有有时间限制的。比如计划在2017年12月31日之前完成本书初稿5次修改，在2018年2月28日前交给博瑞森管理图书出版。2017年12月31日和2018年2月28日就是一个确定的阶段时间限制。如果目标没有时间限制就没有办法进行考核，还有可能造成考核的不公平。有时候经常出现上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急得要命，但下属却不知道，到头来往往是上司可以暴跳如雷，指手画脚骂个痛快，而下属满肚子的委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会造成考核的不公正，不仅伤害相互之间工作感情，还会严重打击下属的工作热情。特别提醒：任何目标的设置都要具有时间限制，绝不可遥遥无期。根据工作任务的权重和事情的轻重缓急，层次要清楚，详细拟定出完成目标项目的阶段时间要求，然后定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，随时了解员工工作状态，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况及时调整、优化工作计划方案。（五）目标关联并网络化目标的关联协调是指实现此目标会关联到其他目标的实现状况。如果目标之间没有关联性，也没有协调性，就算实现了前面的目标，其他的目标完全不相关，甚至不协调，或者相关联程度很低，那么达成或者实现这个目标的意义也不大，也不可能给公司或者组织创造更多的经济效益。比如2017年11月马云说过一句话：“我希望给我一个镇，哪怕一个乡的领导给我干，我一定能做得很好，但是有什么意义呢？”我认为这就是目标的关联性。因为每一个工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。在北京、上海开出租车的司机，让他们学点英语以便接待外国客人的时候用得上，这时候提升英语水平和提高出租车服务质量就有关联，即学英语这一目标与提高服务工作水平这一目标直接相关。若你让他们学习函数和化学周期表，就严重跑题了，因为出租车司机学习函数和元素周期表这一目标与提高出租车接待服务工作水平这一目标的相关度非常低。目标这一主体，因为关联性，使目标具有网络体系体验化的特性，这一点等5G时代到来时大家应该能更加深刻地体验到。因为目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的，目标网络则是从某具体目标的实施规划的整体协调方面工作的，各个分支之间有着千丝万缕的关系。如果各种目标不相互关联、不相互协调或互不支持，那么组织成员会出于私利而采取对本部门有利而对整个公司不利的途径。目标关联网络的内涵主要体现在四个方面：一是目标和计划并非是线性的。也就是说，并非是一个目标实现后就接着去实现另一个目标，而是目标与规划形成一个相互联系着的网络体系。二是组织中的主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调，也就是在制定目标时必须考虑目标的全局和协调。三是组织中的各部门在制定部门目标时，必须与其他部门相关联协调，不能各自为政。四是组织制定各自的目标时，必须与许多限制、约束因素相互协调。（六）目标系统指标多样化组织目标总的来说只有一个。所谓目标的多样性是指总目标不同侧面的反映，或者总目标可以用不同的指标来全面反映，但层次比较清晰。企业的总体目标是多重的，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的，可以包括一定的利润率；继续开发专利产品的科研重点；发展和实行股份制；通过企业留利和银行贷款来扩大再投资；把产品销往全球市场；确保优质产品的竞争价格；在同行业中取得主导地位等，每一个方面都还有更具体的目标，比如利润率方面可能包含产品利润率、销售利润率、资金利润率和投资报酬率等目标。组织目标系统的多样性除了体现在主要目标和次要目标方面，还体现在组织中既有明确目标，也会有模糊目标。管理企业就是需要在多种目标之间取得平衡，这就要求对错综复杂的现实做出判断，寻求某一个唯一的目标，实际上就是企图寻求一种“灵丹妙药”来替代自身的判断和分析，但事实上在实践中是行不通的，而且十分愚蠢。因此，了解目标的多样性，有助于说明管理人员正确地确定目标，充分发挥目标的作用。著名的管理学家彼得·德鲁克曾经指出，如果把盈利目标确定为企业的唯一目标是很危险的。过分强调单一的目标，会过多地考虑眼前的行动而忽视明天的利益。只强调利润或者只强调销量，就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。一般来说，企业为了获得今日的市场今日的利润，往往都会赌注未来的利益，队伍会推销最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品；企业会削广告投放、削减研究、削简促销、消减人力成本和其他可推迟投资项目的费用，最终都是为了比较全面地考虑组织的经营目标，于是才有管理之父彼得·德鲁克提出的经营目标体系的概念。（七）目标信息及时回馈目标信息回馈是把目标管理过程中目标的设置、目标的实施情况不断地回馈给目标设置和实施的参与者，让参与者及时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况，做到结果信息互通，方便管理者及时纠偏。如果建立了目标再加上回馈，就能进一步改善员工的工作表现。企业组织不仅要重视目标信息回馈工作，还要随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，才能使目标顺利实现。那么用什么样的方法对目标工作进行回馈的效果最好呢？我认为需要重视以下两点：一是建立“目标工作进度表和工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况，尤其是在一个部门与另一个部门之间发生工作纠纷时，目标管理部门就能从“建立目标工作进度表和工作质量联系单”中及时了解到详细情况，加强对目标实施动态的了解。经过及时深入调查，尽快解决，这样就能大大提高工作效率，减少部门之间的不协调现象。二是在对目标进行纠偏时，通过“修正优化目标方案”来调整目标，包括目标细分项目、原定目标、修正目标及具体修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正优化目标方案”提交企业管理部门或者主管，由管理部门或主管提出意见，交主管批复后方能进行目标优化修正。更重要的是这种方法能加强各部门的责任心和主动性，从而使企业各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

1.以科举为首的官吏选拔制度

隋唐官吏的入仕途径，主要有四种：一是科举，二是门荫，三是流外铨，四是行伍和入幕。科举之制，起于隋代。隋文帝合并州郡以后，实行了一个重大变革，就是废除汉代以来地方州郡的自行辟除僚属权力，所有品官均由中央吏部任命。“旧周、齐州郡县职，自州都、郡县正已下，皆州郡将县令至而调用，理时事。至是不知时事，直谓之乡官。别置品官，皆吏部除授，每岁考殿最。”338同时又停九品中正制。官吏的选拔，必然要另创新途，科举即由此而诞生。但隋代科举制的详情，唐人已说不清楚，史料多所抵牾。今人考证科举起始年代者，有云起于隋文帝的，有云起于炀帝的，还有云起于唐代的339。考诸史实，杜正玄“开皇末，举秀才”，刘焯*（读音zhuō）被冀州刺史赵煚*（读音jiǒng）“引为从事，举秀才，射策甲科”，而赵煚任冀州刺史止于开皇十九年（599年），刘焯举秀才当在开皇十九年以前。韦云起“隋开皇中明经举”，房玄龄“年十八，本州举进士”，据年龄推算亦应在开皇年间340。秀才、明经、进士三科，隋开皇时均有。问题在于，当时的秀才、明经、进士（有学者认为进士科源于北朝后期的文学科，而文学从汉代就有，即贤良文学），究属汉魏以来旧有的察举科目，还是新出现的“怀牒自举”的科举科目，史籍阙如。炀帝多所变革，可能从炀帝起进士科始盛，所以后人多把进士科之创立归于炀帝。《唐摭*言》（读音zhí）称：“进士科始于隋大业中”；《文献通考》亦曰：“炀帝始建进士科”。唐人奏章也如此言。薛登云：“炀帝嗣兴，又变前法，置进士等科。”杨绾云：“近炀帝始置进士之科。”341上述各科，属于岁贡常举。因隋文帝开皇七年（587年）“制诸州岁贡三人”342，有学者认为，科举常科至开皇七年正式成立，并断言岁贡三人为秀才、明经、进士各一人，且三人之限，具文而已343。另外，开皇十八年（598年），文帝下诏：“京官五品以上，总管、刺史，以志行修谨、清平干济二科举人。”344炀帝大业三年（607年）诏：“夫孝悌有闻，人伦之本，德行敦厚，立身之基。或节义可称，或操履清洁，所以激贪厉俗，有益风化。强毅正直，执宪不挠，学业优敏，文才美秀，并为廊庙之用，实乃瑚琏之资。才堪将略，则拔之以御侮，膂力骁壮，则任之以爪牙。爰及一艺可取，亦宜采录，众善毕举，与时无弃。以此求治，庶几非远。文武有职事者，五品已上，宜依令十科举人。有一于此，不必求备。朕当待以不次，随才升擢。其见任九品已上官者，不在举送之限。”大业五年（609年），“诏诸郡学业该通、才艺优洽，膂力骁壮、超绝等伦，在官勤奋、堪理政事，立性正直、不避强御四科举人”345。这些诏令都没有使用“永为常式”之类语言，是为一次性举荐无疑。更值得注意的是，无论是文帝还是炀帝，都没有规定举荐的人数。因此，所谓举荐，实际上只是负责报名事务。这种自荐性质的举荐，与以前他荐性质的举荐有了质的差别。据此，有学者认为，科举制科至开皇十八年正式成立346。实际上，科举制的创立是一个逐渐进展的过程。上溯到魏晋南北朝的孝秀明经考试，已经孕育了科举的萌芽。随着隋代对州郡建制的调整、九品中正制的停用以及用人权的上收，科举制随之诞生，唐代又在承袭隋制的基础上不断调整完善，使其成为抡才大典。但历史往往是复杂的，新旧因素常常交错一起。即使唐代的科举，我们依然可从“行卷”等方式中看到荐举的影子。真正在科举中消除荐举因素，完全实现“以程文为去留”，是一直到宋代才实现的。唐代沿用了隋代科举之法。“大唐贡士之法，多循隋制。上郡岁三人，中郡二人，下郡一人，有才能者无常数。”“旧令诸郡虽一二三人之限，而实无常数。到尚书省，始由户部集阅，而关于考功课试，可者为第。”347参加科举者为两类：一是生徒，二是乡贡。“由学馆者曰生徒，由州县者曰乡贡”。“每岁仲冬，州、县、馆、监举其成者送之尚书省；而举选不繇馆、学者，谓之乡贡，皆怀牒自列于州、县”348。报名参加科举实际无人数限制，所以州县对“乡贡”的考试实质在于资格审查。唐律规定：“诸贡举非其人，及应贡举而不贡举者，一人徒一年，二人加一等，罪止徒三年。”注与疏释“贡举非其人”为“德行乖僻，不如举状者”；“应贡举而不贡举”为“才堪利用，蔽而不举者”349。显然，州县考试所强调的是“如实”而已，而不是强调“精选”。报名者只要身份无误，一般不会在州县淘汰。当然，某些要求较高的科目，州县亦应淘汰。如秀才科，公认最高，要求亦严。“贞观中，有举而不第者，坐其州长，由是废绝。”③既然州长要连坐，则肯定初试要淘汰。秀才科在唐代之所以废绝，史家多认为是因其要求过高而无人敢报，实际上，中国之大，各色人等之多，报名者不会没有。问题出在“坐其州长”上，刺史担心负连带责任，有报名者也要用考试方式淘汰掉。秀才科的废绝，反证了其他科目州县考试的不淘汰。直到开元年间，才开始强调贡举的质量。开元二年（714年）玄宗下诏道：“自今以后，贡举人等宜加勖勉，须获实才。如有义疏未详，习读未遍，辄充举选，以希侥幸，所由官亦寘*（读音zhì）彝宪。有司申明条例，称朕意焉。”350即使如此，对州县在乡贡中的基本要求，依然为辨明身份籍贯，如开元十九年（731年）敕令要求乡贡均由本贯解送，不得由附贯解送。“诸州贡举，皆于本贯籍分信明者。然依例，不得于所附贯，便求申送。如有此色，所由州县即便催科，不得递相容许。”351天宝十二载，“敕天下罢乡贡，举人不由国子及郡、县学者，勿举送。”④这次罢乡贡，可能与州县的考试流于形式有关。但罢乡贡无疑等于断绝了相当一大批人的出路，所以两年后又恢复了乡贡。大约到中唐以后，参加科举者众多，遂有了州县贡举的人数限制以及对州县试题试卷的审查制度。会昌五年（845年）举格规定：“公卿百家子弟及京畿内士人，寄客外州府举士人等修明经、进士业者，并隶名所在监及官学。仍精加考试。所送人数，其国子监明经旧格每年送三百五十人，今请送二百人；进士依旧格送三十人。其隶名明经亦请送二百人。其宗正寺进士送二十人。其东监、同华、河中所送进士不得过三十人，明经不得过五十人。其凤翔、山南西道东道、荆南、鄂岳、湖南、郑滑、浙西、浙东、鄜*（读音fū）坊、宣商、泾邠*（读音bīn）、江南、江西、淮南、西川、东川、陕虢等道，所送进士不得过十五人，明经不得过二十人。其河东、陈许、汴、徐泗、易定、齐德、魏博、泽潞、幽、孟、灵夏、淄青、郓曹、兖*（读音yǎn）海、镇冀、麟胜等道，所送进士不得过一十人，明经不得过十五人。金汝、盐丰、福建、黔府、桂府、岭南、安南、邕、容等道，所送进士不得过七人，明经不得过十人。其诸支郡所送人数，请申观察使为解都送，不得诸州各自申解。诸州府所试进士杂文，据元格并合封送省，准开成三年五月三日敕。”“今诸州府所试，各须封送省司检勘，如病败不近词理，州府妄给解者，试官停见任。”352隋唐科举与汉代以来察举的最大区别，是科举为自荐，察举为他荐。而不在于是否分科取士。关于这一区别，陈仲安、王素先生辨之甚明353。他荐则选人权操之于荐主，自荐则选人权操之于中央。至于是否能够得人尽才，倒在其次。这正是科举制行之千馀年的奥秘所在。武周时薛登曾批评科举制，语多偏颇，但其所说：“故俗号举人，皆称觅举。觅为自求之称，未是人知之辞”354，倒一语中的，说明了科举制的自荐性质。唐代科举的科目较多。“其科之目，有秀才，有明经，有俊士，有进士，有明法，有明字，有明算，有一史，有三史，有开元礼，有道举，有童子。而明经之别，有五经，有三经，有二经，有学究一经，有三礼，有三传，有史科。此岁举之常选也。”355实际上，其中影响最大、最重要的是进士和明经二科。秀才科：从隋代起，秀才科选拔就极为严格。典型一例即杜正玄。“隋开皇十五年，举秀才，试策高第。曹司以策过左仆射杨素，怒曰：‘周孔更生，尚不得为秀才，刺史何忽妄举此人？可附下考。’乃以策抵地，不视。时海内唯正玄一人应秀才，馀常贡者，随例注讫，正玄独不得进止。曹司以选期将尽，重以启素。素志在试退正玄，乃手题使拟司马相如《上林赋》、王褒《圣主得贤臣颂》、班固《燕然山铭》、张载《剑阁铭》、《白鹦鹉赋》，曰：‘我不能为君住宿，可至未时令就。’正玄及时并了。素读数遍，大惊曰：‘诚好秀才！’命曹司录奏。”356尽管隋代秀才选拔严格，但尚有登第者。杜正玄弟正藏，开皇十六年（596年）举秀才，被苏威所抑，大业中以学业该通应诏举秀才357。其馀秀才散见于史者尚有许敬宗、刘焯、王贞、侯白等。唐代沿袭了隋代的这种严格要求。武德五年（622年）起复科举，置有秀才科，试方略策五道（或说三道）。但得人甚少，每年仅一二人，时或阙如。据《唐登科记总目》，武德五年至永徽元年共二十九年（622～650年），开二十七科（贞观二年、十六年各停一次），登第者秀才仅二十九人，而同期进士则达二百四十一人，进士是秀才的八倍余。永徽元年以后，由于秀才科取人过少遂停。其后高宗、玄宗虽曾两度试图恢复秀才科，但“主司以其科废久，不欲收奖，应者多落之，三十年无及第者”，最终废除①。进士科：进士科是唐代最重要的科目。无论是唐人还是后人，论科举则首列进士。唐初政要，多出自功臣勋旧。高武之时，进士科有了较大发展，虽然宰臣出身进士者比例不大，但羡慕进士出身已成风尚。如富贵过人的薛元超自称有“三恨”，第一恨就是出仕不由进士。“始不以进士擢第，不娶五姓女，不得修国史。”358开元以后，进士科兴盛无比。中唐以后宰相，绝大多数是进士出身。唐进士试时务策五道，帖一大经。上元二年（675年），加试《老子》策三条。调露二年起359，考功员外郎刘思立认为，进士科仅试策过于庸浅，加试杂文二篇。所谓杂文，即辞章，到开元以后，所试杂文则专用诗赋。建中二年（781年），以箴、论、表、赞替代诗、赋。大和八年（834年），又复罢议论而试诗赋。在进士科的考试内容中，最难考的，就是杂文诗赋。明经不试杂文，较为好考。“其进士，大抵千人得第者百一二，明经倍之，得第者十一二。”360故唐人重进士，轻明经。“缙绅虽位极人臣，不由进士者，终不为美。以至岁贡常不减八九百人。其推重谓之‘白衣公卿’，又曰‘一品白衫’。其艰难谓之‘三十老明经，五十少进士’。其负倜傥之才，变通之术，苏张之辩说，荆聂之胆气，仲由之武勇，子房之筹画，弘羊之书计，方朔之诙谐，咸以是而晦之。修身慎行，虽处子之不若。其有老死于文场者，亦无所恨。故有诗云：‘太宗皇帝真长策，赚得英雄尽白头。’”361进士科及第初无名额限制，据《登科记》，武德年间每科不过数人，最多为武德九年达七人，贞观年间略有增加，数人至十数人不等，最多为贞观十八年达二十四人。高宗以后，每科多则五六十人，少则十数人。到中唐以后，基本上每科三十人左右。故唐人有“桂树只生三十枝”之谚。贞元、大和、会昌年间，曾数次规定进士每科二十、二十五、三十等名额限制，但屡有变易。在进士所考内容中，帖经属于经学基础知识，诗、赋属于文采辞章，时务策属于以经学为基础的政论。唐代科举题目，诗、赋因时而定，有较大的灵活馀地，策论更是紧切时政，生僻者不多。以诗赋而言，物候杂感均可入题。“兴元元年，中书省有柳树，建中末枯，至是再荣，人谓之瑞柳。礼部侍郎吕渭试进士，以‘瑞柳’为题。上闻而恶之。”362可见诗赋命题之灵活。《登科记考》卷14载有贞元十六年（800年）庚辰科进士策论题目五道，具体内容如下，可作为试题例证。第一道：问：《周礼》“庶人不畜者祭无牲，不耕者祭无盛，不蚕者不帛，不绩者不縗*”。皆所以耻不勉，抑游惰，欲人务衣食之源也。然为政之道，当因人所利而利之。故修其教不易其俗，齐其政不易其宜。由是农商工贾，咸遂生业。若驱彼齐人，强以周索，牲盛布帛，必由己出，无乃物力有限，地宜不然，而匮神废礼，谁曰非阙？且使日中为市，贸迁有无者，更何事焉？第二道：问：《书》曰“眚*（读音shěng）灾肆赦”，又曰“宥过无大”。而《礼》云“执禁以齐众，不赦过”。若然，岂为政以德，不足耻格，峻文必罚，斯为礼乎？《诗》称“既明且哲，以保其身”；《易》称“利用安身，以崇德也”；而《语》云“无求生以害仁，有杀身以成仁”。若然，则明哲者不成仁欤，杀身者非崇德欤？第三道：问：圣哲垂训，言微旨远。至于礼乐之同天地，易简之在乾坤，考以何文，徵于何象？绝学无忧，原伯鲁岂其将落；仁者不富，公子荆曷云苟美？朝阳之桐，聿*（读音yù）来凤羽；泮林之椹，克变鸮*（读音xiāo）音。胜乃俟乎木鸡，巧必资乎瓦注。咸所未悟，庶闻其说。第四道：问：天地有常道，日月有常度，水火草木有常性，皆不易之理也。乃至邹衍吹律而寒谷暖，鲁阳挥戈而暮景回，吕梁有出入之游，周原变堇荼之味。不测此何故也？将以传信乎，抑亦传疑乎？第五道：问：纺绩之弊，出于女工。桑麻不甚加，而布帛日已贱，蚕织者劳焉。公议者知之，欲乎价平，其术安在？又仓廪之实，生于农亩。人有馀则轻之，不足则重之。故岁一不登，则种食多竭。往年时雨愆候，宸慈轸怀，遣使振廪，分官贱粜*（读音tiào）。故得馁殍载活，麦禾载登。思我王度，金玉至矣。窃闻寿昌常平，今古称便，国朝典制，亦有斯仓。开元之二十四年，又于京城大置。贱则加价收籴，贵则终年出粜。所以时无艰食，亦无伤农。今者若官司上闻，追葺旧制，以时敛散，以均贵贱，其于美利，不亦多乎？从唐初起，对进士科以文辞选人就有不同意见。《新唐书·选举上》曰：“太宗时，冀州进士张昌龄、王公谨有名于当时，考功员外郎王师旦不署以第。太宗问其故。对曰：‘二人者，皆文采浮华，擢之将诱后生而弊风俗。’其后，二人者卒不能有立。”《唐会要》的记载大体相仿，云：“考功员外郎王师旦知举。时进士张昌龄、王公瑾，并有俊才，声振京邑，而师旦考其文策全下，举朝不知所以。及奏等第，太宗怪无昌龄等名，因召师旦问之。对曰：‘此辈诚有文章，然其体性轻薄，文章浮艳，必不成令器。臣若擢之，恐后生相效，有变陛下风雅。’帝以为名言。后并如其言。”武周时，薛登也指责科举制影响了社会风气。说：“炀帝嗣兴，又变前法，置进士等科。于是后生之徒，复相放效，因陋就寡，赴速邀时，缉缀小文，名之策学，不以指实为本，而以浮虚为贵。”363代宗时，制科进士出身的杨绾上奏请罢科举，复察荐。他认为当时科举的弊端由高宗时进士加试杂文、明经填帖而起。“从此积弊，浸转成俗。幼能就学，皆诵当代之诗；长而博文，不越诸家之集。递相党与，用致虚声，六经则未尝开卷，三史则皆同挂壁。况复徵以孔门之道，责其君子之儒者哉！祖习既深，奔竞为务。矜能者曾无愧色，勇进者但欲凌人，以毁讟*（读音dú，诽谤）为常谈，以向背为己任。投刺干谒，驱驰于要津；露才扬己，喧腾于当代。古之贤良方正，岂有如此者乎！”364中唐以后，对进士科的批评日增。李德裕尤恶进士，认为进士浮薄，不足以托国事。甚至对武宗称：“臣祖天宝末以仕进无他岐，勉强随计，一举登第。自后家不置《文选》，盖恶其不根艺实。然朝廷显官，须公卿子弟为之。何者？少习其业，目熟朝廷事，台阁之仪，不教而自成。寒士纵有出人之才，固不能闲习也。则子弟未易可轻。”365从盛唐起，进士确逐渐滋生了浮薄之弊，且到中晚唐尤盛。对此，欧阳修认为：“大抵众科之目，进士尤为贵，其得人亦最为盛焉。方其取以辞章，类若浮文而少实；及其临事设施，奋其事业，隐然为国名臣者，不可胜数，遂使时君笃意，以谓莫此之尚。及其后世，俗益婾*（读音yú）薄，上下交疑，因以谓按其声病，可以为有司之责，舍是则污漫而无所守，遂不复能易。”③也就是说，进士科在当时无以替代。明经科（附三礼、三传、开元礼、史科）：明经科在唐代重要性次于进士科，但所取人数远多于进士科。应明经者先帖经，然后口试经问大义十条，答时务策三道。由于口试易于引起纠纷，建中二年（781年），在中书舍人权知贡举赵赞提议下，开始对经义作口试记录以为凭据。“应口问大义明经等，举人明经之目，义以为先。比来相承，唯务习帖，至于义理，少有能通。经术浸衰，莫不由此。今若顿取大义，恐全少其人；欲且因循，又无以劝学。请约贡举旧例，稍示考义之难。承前问义，不形文字。落第之后，喧竞者多。臣今请以所问，录于纸上，各令直书其义，不假文言，既与策有殊，又事堪徵证。凭此取舍，庶归至公。”366大概建中二年对口试作笔录的方式，没有能够长期坚持。到贞元十三年（797年），尚书左丞顾少连权知贡举，又上奏恢复笔录之制。“至于帖书及以对策，皆形文字，并易考寻。试义之时，独令口问，对答之失，覆视无凭。黜退之中，流议遂起。伏请准建中二年十二月敕，以所问录于纸上，各令直书其义，不假文言，仍请依经疏对。”④到元和二年（807年），明经停口义，改试墨义。后口义与墨义几次反复，到大和时固定为墨义。明经又有五经、学究一经的区别。虽然史载还有三经、二经者，但常见者为五经和学究一经。唐代九经有大中小之别，《礼记》、《左传》为大经，《诗经》、《周礼》、《仪礼》为中经，《周易》、《尚书》、《公羊传》、《谷梁传》为小经，此外还有《孝经》、《论语》。所谓通二经者要求大小经各一，通三经者大中小经各一，通五经者要求大经均通而中小经各一，《孝》《语》则要求所有人兼通之。另外，三礼和三传，也同明经类似，统属经书。三礼即《仪礼》、《周礼》、《礼记》，三传即《左氏传》、《公羊传》、《谷梁传》。据《唐会要》，三传系长庆二年（822年）由谏议大夫殷侑奏请所置。盖因《左传》文字比《礼记》多一倍，《公羊》、《谷梁》比《易》、《书》多五倍，所以当时明经习三传者十无一二，故立三传科以倡导。唐代规定，应三礼或三传者及第者，白身视五经，有出身或前资官视学究一经。据此，学究一经在对待上要高于五经。贞元二年（786年），增设开元礼。开元礼是玄宗时令张说等所修撰，为唐代礼仪制度汇编。应开元礼者，问大义一百条，试策三道。贞元九年，又定开元礼除试大义和策论以外，其余一切按三礼对待。在长庆二年立三传的同时，又设立史科。“历代史书，皆记当时善恶，系以褒贬，垂裕劝戒。其司马迁《史记》，班固、范晔两《汉书》，音义详明，惩恶劝善，亚于六经，堪为世教。伏惟国朝故事，国子学有文史直者，宏文馆宏文生，并试以《史记》、两《汉书》、《三国志》，又有一史科。近日以来，史学都废。至于有身处班列，朝廷旧章，昧而莫知，况乎前代之载，焉能知之？伏请置前件史科。每史问大义一百条，策三道。”367之所以有一史和三史的区分，在于通一史者按通五经或通三传对待，三史皆通者另行优待。实际上，明经、三礼、三传、开元礼、史科，性质同属一类，可用明经为其代表科目。唐人对明经多看不起。其他诸科：明法、明字、明算诸科与明经不同，属于专科性质。明法试律七条，令三条。明字又称书学，先口试，再墨试《说文》、《字林》二十条。明算又称算学，试十部算经各一道，亦有大义问答、《记遗》、《三等数》帖读。童子科则限年在十岁以下，能通一经，兼通《孝经》《论语》者。道举创始于开元二十九年（741年），习老庄文列四子。举送课试之法与明经相同。唐初科举由吏部考功员外郎主考。开元二十四年（736年），“考功员外郎李昂为举人诋诃，帝以员外郎望轻，遂移贡举于礼部，以侍郎主之。礼部选士自此始。”368此后，礼部主试成为定制，一直延续到后代。偶有遣他官知贡举者，也多为中书舍人之类，而且在权知一次贡举后例迁礼部侍郎。参加科举者的身份，有一定限制，倡优隶皂刑徒僧尼不得在应选之列。一般来说，常科不许现任官员参加，流外吏员亦被排斥。而制科则不限定白身，致有常科进士再应制科者。但制科有时亦限定身份，根据皇帝意志随时确定。开元十五年（727年），“蓝田县尉萧谅、右卫胄曹梁涉、邠州柱国子张玘*（读音qǐ）等对策稍优，录奏。帝谓源乾耀、杜暹*（读音xiān）、李元紘*（读音hóng）等曰：‘朕宵衣旰食，仄席求贤，所以每念搜扬者，恐草泽遗才，无由自达。至如畿*尉卫佐，先经推择，更与褐衣争进，非朕本意。’由是唯以张玘为下第放选，馀悉罢之。”369对于常科来说，不仅现职官员不能参加，官宦子弟亦有约束。唐代有不成文的定制，宰相子弟须避嫌不应科举（由于是不成文的惯例，所以后人认识多有分歧，有的认为三品以上子弟要避嫌，有的认为内职或近侍子弟要避嫌）。甚至父祖罢任，仍需皇帝诏许，宰臣子弟方可参加科举。如令狐绹由中书罢相，行至河中，奏请让其子令狐滈*（读音hào）参加科举，诏令就试，遂中进士370。中唐以后，“将”“相”有别，宰臣子弟不得应举的限制仍然坚持，而从笼络方镇的目的出发，则鼓励镇将子弟应举。文宗大和元年（827年）敕令曰：“自今已后，天下勋臣、节将子弟，有能修词尚学，应进士、明经，及通史学者，委有司务加奖引。”371开成元年（836年）又再度颁发类似诏令。“文武之道，合而兼济。勋臣子弟，有能修词务学，应进士明经及通诸科者，委有司先加奖引。”372即使籍贯身份无误，行状有亏者也要取消其应试资格。元和二年（807年）敕曰：“自今已后，州府所送进士，如迹涉疏狂，兼亏礼教，或曾任州府小吏，有一事不合清流者，虽薄有辞艺，并不得申送。如后举事发，长吏奏停现任。如已停替者，殿二年。本试官及司功官，见任及已停替，并量事轻重贬降，仍委御史台常加察访。”373州县乡贡和诸学生员到京后，需要结款通保，由掌管户籍的户部审查。“既至省，皆疏名列到，结款通保及所居，始由户部集阅，而关于考功员外郎试之。”374所谓“结款”，是指投递解文及家状；所谓“通保”，是指投递保状。家状要写清籍贯、姓名、三代名讳，保状由举子互为担保或由熟知之人作保。制举则不结款，试后审查籍贯，但仍要通保。天宝十五载（756年）玄宗开怀才抱器科，有一应试者“私怀文策”，被发现后“坐殿三年”，并贬所保之官。开成三年（838年），中书门下重申取保之法，奏道：“今日以后，举人于礼部纳家状后，望依前五人自相保。其衣冠则以亲姻故旧，久同游处者；其江湖之士，则以封壤接近，素所谙知者为保。如有缺孝弟之行，资朋党之势，迹由邪径，言涉多端者，并不在就试之限。如容情故，自相隐蔽，有人纠举，其同举人并三年不得赴举。仍委礼部明为戒励，编入举格。”②举子进入考场时，要核对正身，搜检衣服。“阅试之日，皆严设兵卫，荐棘围之，搜索衣服，讥诃出入，以防假滥焉”375。这种措施，主要目的是防范冒名冒籍，而不在于防范夹带。同后代相比，唐代考场对夹带限制并不严格，有时还专设工具书，以备查阅。“肃宗乾元初，中书舍人李揆兼礼部侍郎，言主司取士多不考实，徒峻其堤防，索其书策，殊不知艺不至者，居文史之囿，亦不能摛其词藻，深昧求贤之意。及试进士文章日，于庭中设五经、诸史及切韵本于床。而引贡士谓之曰：大国选士，但务得才，经籍在兹，请恣寻检。”376唐代科举考试之法有口试，有笔试。其帖经主要考背诵记忆，类似于今日填空。“凡举司课试之法：帖经者，以所习经掩其两端，中间开唯一行，裁纸为帖，凡帖三字，随时增损，可否不一，或得四或得五或得六为通。后举人积多，故其法益难，务欲落之。至有帖孤章绝句、疑似参互者以惑之。甚者或上抵其注，下馀一二字，使寻之难知，谓之倒拔。既甚难矣，而举人则有驱悬孤绝，索幽隐为诗赋而诵习之，不过十数篇，则难者悉详矣。其于平文大义，或多墙面焉。”⑤开元二十五年（737年）起规定，科举考试以后，及第者所试杂文与策论答卷，先送中书门下详覆，然后放榜。长庆元年（821年）又重申开元二十五年旧敕。大和八年（834年），方改为礼部试毕即放榜，仅将及第者所试杂文试卷和乡贯、三代名讳同时送中书门下存档而已。在唐代科举中，值得注意的是纳卷行卷和通榜公荐之制。纳卷又称通卷、纳省卷，即要求举子将自己的优秀旧作汇集成卷报礼部，作为主考录取时的参考。天宝元年（742年）韦陟为礼部侍郎知贡举，用通卷之法。“曩*（读音nǎng）者主司取与，皆以一场之善，登其科目，不尽其才。陟先责旧文，仍令举人自通所工诗笔，先试一日，知其所长，然后依常式考核，片善无遗，美声盈路。”377有关唐代纳卷的记载颇多。如《唐摭言》卷12《自负》有云：“刘允章侍郎主文年，榜南院曰：进士纳卷，不得过三轴。”《南部新书》甲卷云：“李景让典贡年，有李复言者，纳省卷，有《纂异》一部十卷。榜出曰：事非经济，动涉虚妄，其所纳仰贡院驱使官却还。复言因此罢举。”行卷和纳卷相仿，只不过纳卷是纳于主考，行卷是纳于主考之外的其他名人和权贵。《唐诗纪事》卷65“裴说”条云：“唐举子先投所业于公卿之门，谓之行卷。”唐代行卷最有名的故事是白居易向名诗人顾况行卷。据云，顾况在读卷前，戏言道：“长安百物方贵，居大不易。”但当读到“野火烧不尽，春风吹又生”时，惊曰：“有句如此，居天下有甚难！”378行卷一多，则有把卷轴作为“脂烛之费”的。上引《唐摭言·自负》又云：“太和中，贡士不下千余人。公卿之门，卷轴填委，率为阍媪脂烛之费。”甚至行卷中有抄袭之作而恰恰投于原作者门下的。《唐语林》卷7载：“卢司空钧为郎官，守衢州。有进士贽谒。公开卷阅其文十馀篇，皆公所制也。语曰：‘君何许得此文？’对曰：‘某苦心夏课所为。’公云：‘此文乃某所为，尚能自诵。’客乃伏言：‘某得此文，不知姓名，不悟员外撰述者。’”由于投卷过多，为引起对方重视，还有数次投递“温卷”者。《云麓漫钞》卷8载：“唐之举人，先藉当世显人，以姓名达之主司，然后以所业投献。逾数日又投，谓之温卷。”通榜是主考官的友人据其所知向主考推荐。贞元八年（792年），陆贽知贡举，其好友补阙梁肃向陆贽推荐八人，郎中王杰（或作王础）协同陆贽确定及第名单，所录进士二十三人，有八人久负文名，十馀人数年之内官至台省清要，其中就包括“文起八代之衰”的韩愈。后人誉该榜为“龙虎榜”。韩愈曾追记道：“往者陆相公司贡士，考文章甚详。愈时亦幸在得中，而未知陆之得人也。其后一二年，所与及第者皆赫然有声。原其所以，亦由梁补阙肃、王郎中础佐之。梁举八人，无有失者，其馀则王皆与谋焉。陆相之考文章甚详也，待梁与王如此不疑也，梁与王举人如此之当也，至今以为美谈。”379宋人洪迈道：“唐世科举之柄，专付之主司，仍不糊名，又有交朋之厚者为之助，谓之通榜。故其取人也，畏于讥议，多公而审。亦有胁于权势，或挠于亲故，或累于子弟，皆常情所不能免者。若贤者临之则不然，未引试之前，其去取高下，固已定于胸中矣。”380公荐则是官贵名人直接向主考推荐举子。杜牧及第，即出于太学博士吴武陵的公荐，事见《唐摭言》卷6“公荐”。时侍郎崔郾*（读者yǎn）主考，吴武陵专程赶去对崔郾推荐杜牧。“武陵曰：‘侍郎以峻德伟望，为明天子选才俊，武陵敢不薄施尘露。向者偶见太学生十数辈，扬眉抵掌，读一卷文书。就而观之，乃进士杜牧《阿房宫赋》。若其人，真王佐才也。侍郎官重，必恐未暇披览。’于是搢笏朗宣一遍。郾大奇之。武陵曰：‘请侍郎与状头。’郾曰：‘已有人。’曰：‘不得已，即第五人。’郾未遑对，武陵曰：‘不尔，即请此赋。’郾应声曰：‘敬依所教。’”纳卷行卷、通榜公荐，在唐代科举中至关重要，通过这些环节，基本上在考试前就已经确定了及第名单，只要试卷与考前印象差距不至过大就行。如上引崔郾例，公荐者公然要求与杜牧状元，而状元已有人，随之又求第五名。殊不知这些均发生在考试之前，将置考试于何地？这种制度，明显带有察举的遗留痕迹，具有二重性。一方面，它确实可以克服一考定终身的偶然因素，有助于主考全面了解人才，综合考虑举子的一贯成就。同时又能形成一种舆论压力，迫使主考服从公论。另一方面，它又会使科举陷入权贵名人的左右，特别是陷入权力角逐的漩涡，违背以文取士的宗旨。所以，后世对唐代的这些做法，有赞之者，有毁之者。赞之者谓其至公，毁之者谓其徇私。其实，究其本质，这些制度措施，立足点都在主考本人的素质，而不是求制度的完善，立足于人治。一旦主考不力，权贵干预，即使没有徇私舞弊，也属于黑箱操作。寄希望于用这种方式消除考试弊端者，实际是倡议科举中的“清官政治”而已。所以，随着科举制的健全完善，到了宋代，行卷公荐之类做法就被彻底取缔了。唐代科举亦有殿试，但殿试之法在唐代不为定制，而是偶一为之。武周载初元年（689年）在洛阳开殿试首例，玄宗开元年间及天宝初期，曾屡次殿试。安史之乱以后，殿试很少举行，仅宪宗元和时有御宣政殿试四科举人之载。唐代殿试与宋代殿试不可相比，不属于科举制度体系中的必须环节，对科举的实施未形成重要影响。为了防范舞弊，有时采用重试或复试方式，再度甄别。长庆元年（821年），礼部侍郎钱徽主考，录进士郑郎等三十三人。敕令驳下十人，重试十四人，由中书舍人王起、主客郎中知制诰白居易负责重试，结果重试的十四人中覆落十三人。对此穆宗下诏道：“国家设文学之科，本求实才，苟容侥幸，则异至公。访闻近日浮薄之徒，扇为朋党，谓之关节，干扰主司，每岁策名，无不先定。眷言败俗，深用兴怀。郑郎等昨令重试，乃求深僻题目，贵观学艺浅深。孤竹管是祭天之乐，出于《周礼》正经，阅其呈试之文，都不知其本事。辞律鄙浅，芜累至多。其温业等三人粗通，可与及第，其馀落下。今后礼部举人，宜准开元二十五年敕，及第人所试杂文，先送中书门下详覆。侍郎钱徽，贬江州刺史。”381本传称钱徽系拒绝了宰相段文昌的请托、得罪权贵而致祸。不管是钱徽作弊还是宰相段文昌借故报复，科举中以重试来监督考试是否公正则属实。唐代实行旨在避嫌的“别头试”制。开元二十九年（741年），在礼部侍郎韦陟的建议下，主考亲族应举者送吏部考功司另行考试，称之为“别头试”。韦陟奏文曰：“准旧例，掌举官亲族，皆于本司差郎中一人考试，有及第者，尚书覆定，然后附奏。臣本司今阙尚书，纵差郎官，是臣麾下。事在嫌疑，所望厘革。伏望天恩许臣移送吏部，差考功员外郎试拣，侍郎覆定，任所在闻奏。即望浮议止息。”382贞元年间，曾一度停罢别头试，元和时又重新恢复。今之学者，多有赞誉这种制度的。其实，该制度的作用主要在于主考官员避嫌免责，而于防范作弊作用不大。元和年间恢复别头试后，仅具徒文。“初礼部试士，有与亲戚者，则附于考功，莫不阴授其旨意而为进退者。”383因此，贞元停罢别头试时，方有“识者是之”的记载。唐代进士及第，极为荣耀，所谓“春分得意马蹄疾，一日看遍长安花”。乾符二年（875年），朝廷对进士宴会进行限制。敕曰：“进士策名，向来所重，由此从官，第一出身。诚宜行止端庄，宴游俭约，事务率醵*（读音jù），动合兢修，保他日之令名，在此时之慎静。岂宜纵逸，唯切追欢。近年以来，浇风大扇，一春所费，万馀贯钱。况在麻衣，从何而出？力足者乐于书罚，家贫者苦于成名。将革弊讹，实在中道。宜令礼部切加诫约，每年有名宴会、一春罚钱及铺地等相计，每人不得过一百千。其勾当分手，不得过五十人。其开试开宴，并须在四月内。稍有违越，必举朝章，仍委御史台常加纠察。”384科举及第，不论是进士还是明经，都只是取得了做官资格，可以叙阶进入散官队伍。是否任职，还须经过吏部铨选。唯有制举可直接授予官职。所谓散官，是做官的身份级别标志，是“官身”而不是“官职”。“官职”在隋唐称为职事官，待后另论。科举及第的叙阶方法为：“诸秀才出身，上上第，正八品上；上中第，正八品下；上下第，从九品下。明经出身，上上第，从八品下；上中第，从九品上。进士、明法出身，甲第，从九品上；乙第，从九品下。若通二经已外，每一经加一等。”385制举：制举不同于进士、明经等常科，其科目由皇帝临时确定，不定期举行。欧阳修称：“天子又自诏四方德行、才能、文学之士，或高蹈幽隐与其不能自达者，下至军谋将略、翘关拔山、绝艺奇伎，莫不兼取。其为名目，随其人主临时所欲，而列为定科者。如贤良方正、直言极谏、博通坟典达于教化、军谋宏远堪任将率、详明政术可以理人之类，其名最著。”386制举涉及的范围特别广泛，几乎无所不包，高武时曾有“应四科举”（如李怀远）、“应八科举”（如陆元方）者。唐人曰：“国朝于常取人之外，又有制科，搜扬拔擢，名目甚众。则天广收才彦，起家或拜中书舍人、员外郎，次拾遗、补阙。玄宗御极，特加精选，下无滞才。然制举出身，名望虽高，犹居进士之下。”387据《唐会要》不完全统计，制科有名目且有及第者如下（以首次出现的年份为序，相近者归并为一科，文字有细微差异而寓意相同者归为一目）：志烈秋霜科、乐道安贫科：显庆三年、大历二年。幽素科、风雅古调科：乾封元年、天宝六载。辞殚文律科：上元三年。辞标文苑科：垂拱四年。蓄文藻之思科、藻思清华科、文辞雅丽科、文辞秀逸科、辞藻宏丽科、文辞清丽科：永昌元年、先天二年、开元七年、天宝元年、天宝十三载、建中元年。抱儒素之业科、经学优深科：永昌元年、建中元年。临难不顾徇节宁邦科：长寿三年。长才广度沉迹下僚科、才高位下科、高才沉沦草泽自举科、才高未达沉迹下僚科：证圣元年、神龙二年、开元十五年、开元十七年。文艺优长科、文儒异等科：万岁通天元年、开元五年。绝伦科：神功元年。拔萃科：大足元年。疾恶科：大足元年。龚黄科：长安二年。才膺管乐科、道侔伊吕科：神龙二年、先天二年。才堪经邦科、多才科、才识兼茂明于体用科：神龙二年、开元二十一年、元和元年。贤良方正科、直言极谏科、讽谏主文科、贤良方正能直言极谏科（8次）：神龙二年、开元元年、大历六年、建中元年、贞元元年、贞元四年、贞元十年、元和二年、长庆元年、宝历元年、大和二年。抱器怀能科：景龙二年。文以经国科、文经邦国科、博通坟典达于教化科（4次）：景云二年、先天二年、贞元元年、贞元十年、元和二年、长庆元年。藏名负俗科、哲人奇士逸伦屠钓科：景云二年、开元元年。寄以宣风则能兴化变俗科：先天二年。手笔俊拔超越流辈科：先天二年。茂才异等科、良才异等科：景龙二年、开元元年。文史兼优科：开元五年。博学通艺科、博学宏词科：开元六年、开元十九年。将帅科、武足安边科、智谋将帅科、军谋越众科、识洞韬略堪任将相科、军谋宏达材任将帅（4次）科：开元十二年、开元十五年、开元二十三年、建中元年、贞元元年、元和二年、长庆元年、宝历元年、大和二年。高蹈邱园科：建中元年。孝弟力田闻于乡闾科（2次）：建中元年、贞元四年。清廉守节政术可称堪县令科、详明政术可以理人科（2次）、达于吏治可使从政科（2次）、详明吏治达于教化科（2次）：贞元四年、贞元十年、元和元年、元和二年、长庆元年、宝历元年、大和二年。大体上，唐代前期的制举科目主要在文辞，侧重于从民间选人，而唐代后期的制举科目主要在治术，侧重于从现任官员中选人。特别是德宗以后，制科基本上统一在“贤良方正能直言极谏”、“博通坟典达于教化”、“详明政术可以理人”、“军谋宏达堪任将帅”四科上，如《新唐书·选举志》所言，有成为定科的趋势。凡事有经有权，唐代科举，常科即“经”，制科即“权”。制科的灵活，可弥补常科的不足。但无论如何，制科的地位与常科不能相提并论。唐代制科过滥，致有不少滥竽充数者混迹其中，冀图侥幸。玄宗开元三年（715年），诏开“高蹈不仕”科，结果应者众多，不得已每人赐物十段打发了事。其敕云：“朕缅稽古训，思弘致理，以为道之为体，先崇于静退；政之所急，实仗于贤才。是用求诸岩薮，假以轺传，虚伫之怀，亦云久矣。卿等各因旌贲，来赴阙庭，诚合尽收，以光是举。然孔门荷篠*（读音xiǎo），唯数七人；商山采芝，空传四老。今之应辟，其数颇多。朕顷缘幸汤，粗令探赜*，或全诚抗迹，固辞避于呈试；或含光隐器，不耀颖于文词。未测津涯，难于处置。语默之际，用舍遂殊。其弟子春等，并别有处分。自馀人等，宜各赐物十段，用成难进之美，以全至高之节。宜皆坐食，食讫好去，仍依前给公乘还贯。其华阴郡李岗等十六人，虽所举有名，或称疾不到，宜令本部取诸色官物各赐二十段，以充药物之资。”388类似情况不光玄宗时存在，其后亦不断发生。据唐人记载：“德宗搜访怀才抱器、不求闻达者。有人于昭应县逢一书生，奔驰入京。问求何事，答云：‘将应不求闻达科。’此科岂可应耶！号欺聋俗，皆此类也。”389武举由兵部主持，武周长安二年（702年）始设。其科目有长垛、马射、步射、平射、筒射，又有马枪、翘关、负重、身材之选。史籍记载多略，且无多大社会影响，没有成为武职官员的主途。不仅唐代，以后历代的武举均不重要。直至清代，武官以行伍为正途，以武举为杂途，就很能说明问题。在多种史书谈及鸦片战争中的关天培时，多强调其武举出身，殊不知清代武官均以武举为耻，以行伍为荣。此谬误出自以文推武，想当然耳。科举以外的其他入仕途径，主要有门荫和流外铨。门荫是唐人出仕的一大途径。唐制，五品以上散官有荫，六品以下散官无荫。有荫散官后代称“高品子”，无荫散官后代称“品子”，各自有其出仕办法。封爵、勋位、皇亲、国戚均可比照散官用荫。高品子可直接用荫（包括封爵、勋位、国戚用荫）为散官，但不得为职事官。其用荫办法为：“以门资出身者，诸嗣王郡王出身从四品下，亲王诸子封郡公者从五品上，国公正六品上，郡公正六品下，县公从六品上，侯正七品上，伯正七品下，子从七品上，男从七品下。皇帝缌麻以上亲、皇太后周亲出身六品上。皇太后大功亲、皇后周亲从六品上。皇帝袒免亲、皇太后小功缌麻亲、皇后大功亲正七品上。皇后小功缌麻亲、皇太子妃周亲从七品上。其外戚各依服属降宗亲二阶叙。诸娶郡主者出身六品上。娶县主者正七品上。郡主子出身从七品上。县主子从八品上。一品子正七品上，二品子正七品下，三品子从七品上，从三品子从七品下，正四品子正八品上，从四品子正八品下，正五品子从八品上，从五品子及国公子从八品下。三品以上荫曾孙，五品以上荫孙，孙降子一等，曾孙降孙一等。”390凡高品子用荫叙散阶者，按年龄区别，二十一岁以上的高品子，由兵部安排在亲、勋、翊三卫。十五岁以上二十一岁以下的高品子，则为太庙斋郎（六品子可为郊社斋郎）或弘文、崇文二馆学生。籍贯为两京及附近诸州（京兆、河南、蒲、同、华、岐、陕、怀、汝、郑等州）的三卫，每年番上（服役），无故不到者要罚款并补番，三番不到则毁注甲，夺告身。籍贯在其他诸州的三卫则不番上，但要每年纳资（实为代役钱，因其系不课户，故称纳资）。满六番或纳资满六年，即满六考（一年一考），由兵部校试，“有文堪时务”，则送吏部参加职事官的铨选；“无文”则留在三卫，其后只能按年劳增加散阶，而不能再入选职事官。太庙斋郎（郊社斋郎）也具有服役性质，一边从事祭祀杂役一边学习，满六考（郊社斋郎满八考），由礼部考试，通两经，则可参加职事官的铨选。弘文馆和崇文馆的学生均为高官元勋近亲贵戚子弟。“以皇缌麻以上亲，皇太后、皇后大功以上亲，宰相及散官一品、功臣身食实封者、京官职事从三品、中书黄门侍郎之子为之。”“凡弘文、崇文生，试一大经、一小经，或二中经，或《史记》、前后《汉书》、《三国志》各一，或时务策五道。经史皆试策十道。经通六，史及时务策通三，皆帖《孝经》、《论语》共十条通六，为第。”391考试通过者可参加职事官的铨选。门荫在唐代仕途中有重要位置，特别是由于统治者经常限制官贵与寒庶争竞，高级官员子弟不入科举就必然要走门荫途径。一些论者为了强调科举的重要性往往有意无意地贬低门荫，实有偏颇。门荫并不是直接做官，而只是取得出身，能不能当官还有考满、考试、铨选等多个关口，简单地说门荫会降低选人质量并没有根据。唐代门荫出身者不乏名臣干吏，即使是当时的著名文人，也不看轻门荫。当然，门荫也有差别，大体上，三卫最差，到唐后期的出路尚不如流外铨。“其后入官路艰，三卫非权势子弟辄退番，柱国子有白首不得进者；流外虽鄙，不数年给禄禀。故三卫益贱，人罕趋之。”392斋郎则较优，接近于科举中的明经。两馆生最优，但两馆生非常人可望及。因此，唐人在门荫中多把眼光投向斋郎。颜真卿未发达时，曾言：“官阶尽五品，身着绯衫，带银鱼，儿子得补斋郎，其望满矣。”393李德裕作为十分能干的一代名臣，贬科举而褒门荫，确有不当，但也不能看作一派胡言。因此，有必要对唐代门荫制度加以认真研究。六品以下的散官子弟，即无荫品子，可通过纳课、捉钱入仕。所谓纳课，是每年纳钱一千五百，同时给三品以上高级职事官当差。纳课满十三年后考试，根据成绩分四等，第一等送吏部选官，第二等留本司，第三等纳资两年，第四等纳资三年，各满相应年限后再试，授散官阶品。所谓捉钱，是替地方政府放贷，每年保证二百日有盈利，年终由所在衙署以名簿和绩效情况附朝集使报吏部考功司和兵部，满十年后合格者授予散官品阶。唐代有大量的流外官，其中数量最大的是各种吏员。几乎所有衙署，都以吏员充实着官僚队伍金字塔的基座。他们包括令史、书令史、亭长、掌固、府、史、书吏等等，以及各机构掌管具体事务的办事人员，如中书省和门下省的传制、赞者、主宝、主符、主节，殿中省的侍御衣、幕士、习驭、奉舆等。其次为一些具有专门技能的工匠，如中书省的修补制敕匠，弘文馆和集贤院的楷书手、搨书手、笔匠、熟纸匠、装潢匠，殿内省的药童、合口脂匠、兽医等。再就是一些专门学生，如司天台的天文观生、天文生、漏生，殿中省的针咒生等，这些专门学生的性质更接近于学徒。流外官尤以九寺五监等具体办事机构为多。州县也有流外，除常见的佐、史等以外，还有如仓督、市令、助教、县博士、县录事等。流外官的初选有一定标准，由吏部郎中掌管。“凡择流外职有三：一曰书，二曰计，三曰时务。其工书、工计者，虽时务非长，亦叙限；三事皆下，则无取焉。”394京师流外官的人选，来自一般品子或州县佐吏，或府州举荐的庶人。在京流外官又分两类，一类称为前行要望（包括吏部、兵部、礼部、考功、都省、御史台、中书、门下八司。《唐六典》作七司，少礼部），一类称为后行闲司（除八司外的其他衙署），初选先入后行，考选转前行。凡是流外官，都有按年度固定进行的考课制度。“其流外官，本司量其行能功过，立四等考第而勉进之。”395所立四等考第是：“清谨勤公为上，执事无私为中，不勤其职为下，贪浊有状为下下。”396不同的流外官有不同的服务年限，考满合格后即可转迁。一般“每经三考，听转选，量其才能而进之，不则从旧任”④。其转迁的顺序是，由最低的流外番官亭长、掌固（三考）转入府、史，由府、史（两考）转入令史，转迁均要试判。最后考满可取得身份，分文武参加吏部或兵部的品官铨选。高宗总章二年（669年）规定，流外官考满入流时，还要加考一经一史。这种流外官的选拔升迁以及最后进入品官程序，含选拔、任用、考课于一体，统称之流外铨，又称杂品入流。杂品入流在隋唐时期是品官的一大来源。玄宗时，优伶黄幡绰曾以杂品入流诙谐取乐。“上又尝登北楼望渭，见一醉人临水卧，问左右是何人。左右不对。幡绰曰：‘是年满令史。’又问曰：‘尔何以知之？’对曰：‘更一转入流。’……或曰：郑滁州胪于曲江，见令史醉卧池岸，云：‘更一转入流。’”397用醉汉一转身会落入水流，谐音杂品吏员年满经过考选转任进入流官。唐代由流外出身选入品官队伍者，当占全部官吏的大多数。开元年间国子祭酒杨瑒就说：“入仕诸色出身，每岁尚二千馀人，方于明经、进士，多十馀倍”398。流外铨的数量之多，范围之广，是研究唐代选官制度不可忽视的。

五、产品组合与价格体系设计

在杭州的一次公开课培训上，有学员问到一个问题：我们要进入第三终端市场，是单品好还是产品系列好？笔者回答：如果没有选择，那就全心全意聚焦一个主品；如果有选择，当然是核心单品+产品组合更接地气。从销售效率看，不同的团队擅长卖不同的产品，不同的诊所终端擅长不同的专科疾病诊疗。组合产品可以增加销售的机会，增加团队销售收入，提高销售效率。从竞争特点看，核心产品主攻市场，组合产品可以形成防御，有利于竞争优势的建立。产品组合大部分企业设计产品组合的时候，是按照科室、人群划分的，这是通用的思路。如修正药业斯达舒事业部的产品组合，如表3-3所示。表3-3斯达舒事业部的产品组合序号大类子类产品名称1消化系统类抗酸药奥美拉唑2法莫替丁3胃动力药盐酸伊托必利片4胃溃疡药溃疡灵5胃炎用药斯达舒片6斯达舒胶囊7斯达舒分散片8胃康灵胶囊9香砂养胃丸10助消化药健胃消食片11健胃消食片（儿童）12肠炎用药庆大霉素碳酸铋13便秘用药通幽润燥丸14肝胆用药复方胆通胶囊15护肝胶囊16护肝片17产品组合策略是产品力的重要体现，它不是产品线的简单划分。产品组合不等于组合产品，也不等于把一系列产品简单叠加。随着市场专科化、专业发展的需求升级，产品组合策略的要求越来越高，也越来越贴近市场。这里介绍一个产品组合法则：治疗方案优先，即以治疗方案为核心组合相关产品。比如中药、西药组合，药品和器械组合，序贯用药组合，内服外用组合等等。如阿斯利康联手绿叶制药，丰富心血管治疗领域的产品线，国内总经销中成药血脂康，进一步优化了血脂异常及动脉粥样硬化疾病的整体解决方案。再来看一个案例：某企业为推广一种消化系统化学用药，以及一种中药肠胃产品和一种抗生素产品，经过研究，设计了一个产品组合，提出胃病新三联疗法（区别于胃病三联疗法）概念，结果终端客户接受度非常高，仅河南一个省区一年销售达4000件。我们前面提到过的案例——南京同仁堂的安舒疗法（安宫牛黄丸+舒冠颗粒组合），就是以治疗方案为准则的产品组合策略。治疗方案优先法则，它是以疾病为中心的营销理念的体现，它可以横向提炼为整体解决方案，纵向提炼为全病程管理，在学术上可以提炼为特色治疗方法。价格体系设计三终端控销当中，控价格就是科学制定价格体系，通过合理分配产品销售利润，让渠道各环节有利润可赚，从而通过渠道推动产品的销售。控销产品的价格体系设计，关乎渠道各个环节的动力，关乎消费者的购买承受力，关乎企业短期利润和长期发展需要，定价定天下。控销124价格设计法则控销发展这么多年，价格体系设计已经形成了一个准则，就是大家熟知的124法则。比如零售价格100元，供货给终端的价格就是50元，县总的底价就是25元。（1）从某药厂的黄芪颗粒看定价体系。该药厂是三级控销模式，以15g规格为例，按照扣率计算，如表3-4所示，分别是：表3-4某药厂15g规格的黄芪颗粒定价体系省总地总县总供货零售30445898178供货价38扣供货价45扣供货价60扣零售64扣因为零售利润过低，各地零售价格参差不齐，后统一调整为198元/盒。（2）从某药企的层级价格表看三终端产品如何科学定价。某药企三终端事业部的一份产品层级价格表显示，该事业部核心产品0.2g规格的×尔胶囊（口服免疫球蛋白），日均用药成本12元。该价格是三终端控销模式典型的4级价格体系，如表3-5所示，加价率分别是：表3-5某药企4级价格体系省总地总县总终端供货零售60759015823820%20%75%50%按照扣率计算，如表3-6所示，分别是：表3-6某药企核心产品的价格扣率省总地总县总终端经理供货零售607590158238供货价38扣供货价47扣供货价57扣零售64扣两个定价案例告诉我们，价格体系未必要遵循124法则，具体还是要结合企业的营销资源、产品面临的竞争环境来设计。如何科学定价如何科学定价并无定法，但总体上还是有五个原则供参考：（1）根据渠道环节的长度，设计不同渠道环节的利润；（2）兼顾日均用药成本，考虑患者的经济负担；（3）兼顾直接竞品的价格和利润空间，要具有一定的竞争优势；（4）匹配企业营销推广模式，如高价格、高毛利要匹配高举高打的策略；（5）参考诊所终端在产品涉及病种的客单价，考虑医生处方难度。中国的人口地域及人群构成，决定了三终端市场的消费主力不在一、二线城市，而是在三、四、五线城市和广大农村，懂得这个市场特点，所有行业的产品都可以逆袭成功，如拼多多、OPPO等。如果把中国的消费者划分层级，富人级是奢侈品消费主力，近1亿人的中产阶层需要消费升级，而广大消费者依然需要的是“廉价”。诊所终端的客单价，农村市场平均在100元以内，城镇市场在100~200元以内。从这点出发，口服药30~50元的价格比较适中。药品的价格有其自身特性，一类是由药物经济学决定的新药，一类是由渠道特点决定的处方药，一类是由市场化决定的普药，还有一类是介于普药和新药之间的，我们称之为半新药。药品的价格要考虑成本费用，研发是成本，药品的营销推广是二次研发，也是成本，如果不是普药，半新药的价格在50~100元之间算中等。按照日均用药成本，5元以下属于基本药物、低价药，5~10元属于价格适中的药，10~15元属于价格中等偏上的药，15元以上属于价格相对高的药。这些只是经验之谈，仅供企业价格决策的时候参考。案例：笔者担任营销顾问的某家药企，其核心产品零售价最初是68元/盒，学龄前儿童5天的服用量，日均用药成本是14元。在最初市场走访调查的时候，很多医生都反映这个价格偏高，尤其是如果一次性处方3盒以上，处方难度也会增加。后来企业组织价格的专题研讨会，讨论后形成两个方案：第一种，维持原价格不变，增加市场投入；第二种，零售价格调整为49元，企业最终结算后利润大幅降低。如果你是决策者，你该如何定夺？分析：该产品的日均用药成本为14元，调整后日均用药成本在10元以内，优势在于处方难度降低了，劣势在于渠道环节利润空间降低了。所以，如果有足够的资源匹配，原价格也是可以的。但俗话说一分钱一分货，价格要和价值吻合，要从产品包装、专业化推广、学术平台等方面去提升产品价值。如果考虑医生处方的难度和信心，考虑更广泛的患者价格接受程度，考虑同类产品的价格区间，价格调整为49元也是完全可行的。小结：安宫牛黄丸一粒可以卖到598元，片仔癀一粒可以卖到500元，东阿阿胶250g一块可以卖到1499元，而抗病毒、双黄连口服液零售价格也就每盒十元二十元。由此可见，核心单品的价格体系设计并无绝对法则，因时因地而不同，高有高的套路，低有低的卖法。

4、开盘人员安排及岗位职责

开盘因为现场人流量较大，场地分区较多，因此每个流程分区都需要指定的工作人员负责相应事项。一般开盘当天由公司的营销总监负责开盘总指挥工作，项目总担任副总指挥，项目营销负责人担任开盘现场总执行，另外场地的每个流程分区都需要配置一名负责人负责分区的人员指挥工作。分区人员数量岗位职责停车区保安20人；负责2人统计场地周边3公里范围内可用停车场，大型闲置场地、道路两侧停泊位数量，确保可满足大小车型3000辆停放，提前与交警、公路协商开盘当天道路封闭及周边停车场租赁事宜防疫区防疫检查，客户口罩佩戴情况、健康码、核酸检测、体温检测、消毒签到区策划4人；保安32人；保洁2人；销售66人；信息化1人，内勤3人，内业24人负责签到，臂贴发放，资料检查嘉宾等候区负责3人；销售3人；保安100人；销售7人；销售经理1人负责现场秩序维护，客户问题解答舞台区负责人5人，保安8人；策划2人；技术2人负责舞台安全、电子屏调控等中签确认区负责6人；保安12人；策划19人；经理1人；审核员2人负责核对中签信息，维护现场秩序选房等候区负责人1人；保安10人；负责维护选房等候区秩序选房区负责人9人；保安10人；销售105人；销控32人；喊控主持2人；跟单员100人负责协助客户选房区选房、现场氛围营造冷静区负责人1人；保安6人；销售10人负责对未选房有顾虑的客户进行引导打单区负责人10人；保安8人；保洁1人；内业24人；技术1人负责认购资料等打印财务区负责人6人；保安4人；财务10人；分单5人负责认购书签订、定金单据打印等复核区审核员2名负责认购资料、认购姓名房号身份证号等审核礼品区负责1人；小蜜蜂2人；保安10人负责认购礼品派发出口保安5人负责出口秩序维护后勤安保保安人员4；水吧客服6人；工作人员10人负责现场的食品、饮品等其他后勤工作水电网络组工作人员2；通讯车1负责现场的水、电、网等维护工程组根据实际情况而定机电组负责确保开盘当天用电负荷，现场电线电缆的布置及确保正常使用；施工组确保当天各个施工场地停止施工；通讯组负责确保网络畅通，通讯电缆布置及通讯车辆的正常运行。政府协调组根据实际情况而定负责交警、公安、特警、通讯、医疗、消防等政府部门的对接工作；负责开盘当天政府工作人员的协调安排。营销解筹组根据实际情况而定制定开盘方案；落实开盘场地的布置及各部门对接工作；开盘所需所有物料的设计，制作安装，发放等相关工作；负责处理问题客户的相关问题；负责电子开盘现场相关设备调试、软件安装，确保正常打单。物业组根据实际情况而定引导开盘当天到场客户的车辆停放；负责开盘现场相关安保，客服，保洁等工作；负责处理开盘现场突发事件；负责到访客户能量包发放工作；协调工程维护现场水、电、网络的正常运行；负责看管开盘场地内的相关物料。行政后勤组根据实际情况而定负责安排公司工作人员住宿、就餐等相关工作，负责开盘当天工作人员能量包的发放、负责开盘当天人气组安排。检查组根据实际情况而定负责检查相关板块工作进度并及时回报。5、

第二节对终端输出点管理的方法

在计算机普及、手机盛行及流行各种软件管理工具的便捷时代，要做表格管理并不难，除了开始的原始数据收集和整理相对麻烦一些，只要对数据做好存盘，后期使用起来不但方便，而且有利于快速提高工作效率。因此，用专业工具对终端输出点进行门店管理，无论采取哪种方法和营销手段，不管是传统的还是现代的，都是为了提高工作绩效，使产品销售最大化，为企业做出更多的销售业绩。根据我的实战经验，最有效的终端输出点门店管理技巧有：输出点类别管理、输出点路径管理、输出点划片管理、输出点销售产品习惯管理、输出点贡献管理和输出点活动备选管理。

推动变革的初始萌发点在见解，见解不同变革的思路就不同，从而导致后面一系列行动的不同。见解的关键不在问题表象，而在对问题背后原因的推论。面对同一个问题，人们最终的归因往往大不相同。一般供应链呈现出的问题并不难总结，无非是交付不及时、交付不齐套、库存太高、产品质量不稳定、供应链成本太高等问题。关键是不同人对这些问题的归因各不相同，见解不同，可能采取的改变路线与改变措施也就完全可能大相径庭。所以在一切开始之前，变革推动者通过深度分析企业自身的情况，淬炼自己的见解，形成“正知正见”是最重要的事。第一，一定要投入必要的精力。推动变革属于重量级的公司事务，了解情况、分析情况、做出决策这三部曲要扎实、严谨，不能仅凭头脑一热做这种重量级决策。形成这种想法其实是一个慢慢发酵的过程，平时就要多留意、多思考，这对高层管理者来说是分内的事。第二，要敢于形成自己的见解。不要因为所谓不熟悉这个专业，把自己阻止在从专业角度理解问题的门外。我认为往下线讲，可以认为管理不是一个专业，一个正常成年人的常识自然扩充到管理领域，足够看懂管理一般性的原理。看懂不是让自己变成非常专业的人员，能够掌握了其框架道理就够了。即使物理学最深奥的量子力学，一般人也可以看懂其框架性道理，量子纠缠是其基础，量子纠缠就是一个粒子和另外一个粒子之间没有人类已知的通信方式，但它们之间存在神奇的“心理感应”，一个粒子有一个动作，另外一个粒子一定有相应的另外一个动作。很显然，决策者不需要从技术细节上了解一切才能做决策，明白框架性道理就够了，这也算有自己的见解，总比自己认为自己一无所知，仅仅依靠他人的建议做决策要好。朱元璋出身贫寒，当过乞丐、当过和尚，从军后才开始认识一些字，后来得了天下建立明朝后，在政治制度、军事制度、经济制度、司法制度、教育制度等方面，朱元璋亲力亲为，做了大幅度变革，甚至很多东西是他自己亲手起草的。朱元璋戎马出身，除了军事和政治，其他方面都不能算内行，他做到这些靠的是什么？除了别人的建议，更重要的是他对通理的理解，对事务框架性道理的理解。为什么要强调变革推动者的独立见解？上学时有篇课文叫《邹忌讽齐王纳谏》，邹忌对齐王说：“臣诚知不如徐公美。臣之妻私臣，臣之妾畏臣，臣之客欲有求于臣，皆以美于徐公。今齐地方千里，百二十城，宫妇左右莫不私王，朝廷之臣莫不畏王，四境之内莫不有求于王。由此观之，王之蔽甚矣。”同样，作为变革推动者的企业老板或高层也面临这种“蔽”。若是企业内部建议者或参谋者，必有其所在岗位之局部立场，有大公心的人会克服局部立场局限，站在更高立场考虑问题并提出建议或意见；而私心重的人会把自身得失可能都考虑进去，其建议或意见便不再纯粹。若是企业外部的咨询机构，其天生是个生意伙伴角色，其人正者，会以帮客户“究理善事”为导向，不论见解高低，能尽其心；其人唯利者，或“因药言病”（手里有什么药，就说病人得了什么病），或以投机逢迎为宗旨，滥竽充数、指鹿为马无所不用其极。总而言之，人在其位，无法不承其繁，变革推动者一定要有自己的见解，这也是变革成功的基础。第三，要能借力、集思广益。有了变革的念头后，在形成自己见解的过程中，为了掌握更多的信息，了解更多相关人员的看法，集思广益、反复比较，以确认自己最终的想法，可以也应该进行借力。借力可以借公司内部的力，也可以借公司外部的力。内部借力，可以通过和相关人员个别聊天、指派特定人员提供针对性分析报告或改善方案、召开小范围务虚会议等方式实施。外部借力可以聘请外部的咨询人员花一定时间在自己公司内部做调研，然后给出其独立性的看法和改进思路。第四，确定变革的初始愿景和框架。为什么说是初始呢？因为这个阶段还不足以形成完善的愿景和完整变革框架，但是主目标、主方向、主脉络是需要确定的，所以才说是初始。对于供应链管理来讲，归结各种导致现实问题的要素，最后的改善方向大致会落到人要换、观念要改变、文化氛围要改善、人员的技能与工具要提升、组织模式与流程要优化、执行力要强化这几类措施上。每家企业情况都不同，这些措施之间肯定有本末之分、有紧缓之分、有先后之分，最关键的是要酌情确定一个初步的“混成方案”，以形成变革的主方向、主框架。当企业模块级管理者主导变革时，变革风险比公司老板或高层直接主导的风险要更大，这个风险在初步形成变革想法时就容易走歪，不易形成正见。为什么呢？对那个位置的人来讲，主导变革往往是被动的（比如屡次被老板批评后），因位置所限，对他那个位置而言，他不关心的但会影响业务的东西太多、不可碰的东西太多，应差、交差的成分太多，所以最后项目往往会变成坡脚项目、形象工程、工具导入与培训项目。我有一次碰到一个知名企业的采购总监主导的一个采购变革项目，发现核心问题聚焦在两处：一处是研发与采购的交互环节；另一处是供应商质量管理太弱。我提了针对这两个焦点之处的初步改变思路。这位采购总监比较诚恳地和我做了交流。针对第一个问题他说，负责研发的副总是公司除老板外最有权势的高管，原来也负责过采购部，他坚持认为现在研发的做法是没问题的，是采购自身内部需要改进，所以最好不要企图去变动采购和研发交互之处。针对第二个问题，他说他的直接上司，即负责整个供应链的副总只是名义上代管采购部，其实直接主抓工艺、质量方面的工作，如果因为要强化供应商质量管理而对现有质量部门的组织做出太大改变，应该是这位副总不想看到的，所以最好不要动质量组织。

1.理论上，任何文章都有10万+ 的可能

老苗的公众号，经常有看官这样留言：“你的内容很好，但我不想分享，不想让别人知道”。“老苗撕营销是我唯一不想让别人知道的公众号”。这样的留言几乎每篇文章都有好几个，甚至有看官都看不下去了，替老苗呼吁：“老苗写干货让大家提高营销水平，我们要转发帮助老苗提高影响力啊!”（大意）在这儿，老苗先谢谢这些看官，但另外想说的是大可不必。不排除极少数人想藏私，不想分享，但更多人说这话其实是一种玩笑，甚至是对老苗的一种变相恭维，这我在后台的数据是看得出的。老苗撕营销文章的转发数跟收藏数之比基本在2:1到3:1之间，也就是说转发人群还是远远大于藏私人群的，收藏的比重当然比大部分号的文章要重一些，这跟文章性质有关，跟看官藏私没有关系。养过猫和狗的人都知道，猫是独居型动物，基本是懒得跟人互动的，走的是高冷范儿；而狗是群体型动物，喜欢跟人互动，如果狗缺乏交流，甚至会得抑郁症。人是更加典型和突出的群体型动物，是社会化的，都是想获得别人关注和认可的，展示和分享是人的社会本能。所以，在完全理想状态下，任何人都想分享内容，任何内容都具备广泛传播的可能性，任何文章都具备10万+的可能，当然外部环境的限制是一方面，另外一个主要因素就是你有没有在你的传播内容中设置足够强大的驱动力。所以，这节老苗要讲就是互联网内容营销要素之设置强大驱动力。

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