推动变革的初始萌发点在见解，见解不同变革的思路就不同，从而导致后面一系列行动的不同。

见解的关键不在问题表象，而在对问题背后原因的推论。面对同一个问题，人们最终的归因往往大不相同。

一般供应链呈现出的问题并不难总结，无非是交付不及时、交付不齐套、库存太高、产品质量不稳定、供应链成本太高等问题。关键是不同人对这些问题的归因各不相同，见解不同，可能采取的改变路线与改变措施也就完全可能大相径庭。所以在一切开始之前，变革推动者通过深度分析企业自身的情况，淬炼自己的见解，形成“正知正见”是最重要的事。

第一，一定要投入必要的精力。推动变革属于重量级的公司事务，了解情况、分析情况、做出决策这三部曲要扎实、严谨，不能仅凭头脑一热做这种重量级决策。形成这种想法其实是一个慢慢发酵的过程，平时就要多留意、多思考，这对高层管理者来说是分内的事。

第二，要敢于形成自己的见解。不要因为所谓不熟悉这个专业，把自己阻止在从专业角度理解问题的门外。我认为往下线讲，可以认为管理不是一个专业，一个正常成年人的常识自然扩充到管理领域，足够看懂管理一般性的原理。看懂不是让自己变成非常专业的人员，能够掌握了其框架道理就够了。即使物理学最深奥的量子力学，一般人也可以看懂其框架性道理，量子纠缠是其基础，量子纠缠就是一个粒子和另外一个粒子之间没有人类已知的通信方式，但它们之间存在神奇的“心理感应”，一个粒子有一个动作，另外一个粒子一定有相应的另外一个动作。

很显然，决策者不需要从技术细节上了解一切才能做决策，明白框架性道理就够了，这也算有自己的见解，总比自己认为自己一无所知，仅仅依靠他人的建议做决策要好。朱元璋出身贫寒，当过乞丐、当过和尚，从军后才开始认识一些字，后来得了天下建立明朝后，在政治制度、军事制度、经济制度、司法制度、教育制度等方面，朱元璋亲力亲为，做了大幅度变革，甚至很多东西是他自己亲手起草的。朱元璋戎马出身，除了军事和政治，其他方面都不能算内行，他做到这些靠的是什么？除了别人的建议，更重要的是他对通理的理解，对事务框架性道理的理解。

为什么要强调变革推动者的独立见解？上学时有篇课文叫《邹忌讽齐王纳谏》，邹忌对齐王说：“

臣诚知不如徐公美。臣之妻私臣，臣之妾畏臣，臣之客欲有求于臣，皆以美于徐公。今齐地方千里，百二十城，宫妇左右莫不私王，朝廷之臣莫不畏王，四境之内莫不有求于王。由此观之，王之蔽甚矣。”同样，作为变革推动者的企业老板或高层也面临这种“蔽”。若是企业内部建议者或参谋者，必有其所在岗位之局部立场，有大公心的人会克服局部立场局限，站在更高立场考虑问题并提出建议或意见；而私心重的人会把自身得失可能都考虑进去，其建议或意见便不再纯粹。若是企业外部的咨询机构，其天生是个生意伙伴角色，其人正者，会以帮客户“究理善事”为导向，不论见解高低，能尽其心；其人唯利者，或“因药言病”（手里有什么药，就说病人得了什么病），或以投机逢迎为宗旨，滥竽充数、指鹿为马无所不用其极。总而言之，人在其位，无法不承其繁，变革推动者一定要有自己的见解，这也是变革成功的基础。

第三，要能借力、集思广益。有了变革的念头后，在形成自己见解的过程中，为了掌握更多的信息，了解更多相关人员的看法，集思广益、反复比较，以确认自己最终的想法，可以也应该进行借力。借力可以借公司内部的力，也可以借公司外部的力。内部借力，可以通过和相关人员个别聊天、指派特定人员提供针对性分析报告或改善方案、召开小范围务虚会议等方式实施。外部借力可以聘请外部的咨询人员花一定时间在自己公司内部做调研，然后给出其独立性的看法和改进思路。

第四，确定变革的初始愿景和框架。为什么说是初始呢？因为这个阶段还不足以形成完善的愿景和完整变革框架，但是主目标、主方向、主脉络是需要确定的，所以才说是初始。对于供应链管理来讲，归结各种导致现实问题的要素，最后的改善方向大致会落到人要换、观念要改变、文化氛围要改善、人员的技能与工具要提升、组织模式与流程要优化、执行力要强化这几类措施上。每家企业情况都不同，这些措施之间肯定有本末之分、有紧缓之分、有先后之分，最关键的是要酌情确定一个初步的“混成方案”，以形成变革的主方向、主框架。

当企业模块级管理者主导变革时，变革风险比公司老板或高层直接主导的风险要更大，这个风险在初步形成变革想法时就容易走歪，不易形成正见。为什么呢？对那个位置的人来讲，主导变革往往是被动的（比如屡次被老板批评后），因位置所限，对他那个位置而言，他不关心的但会影响业务的东西太多、不可碰的东西太多，应差、交差的成分太多，所以最后项目往往会变成坡脚项目、形象工程、工具导入与培训项目。

我有一次碰到一个知名企业的采购总监主导的一个采购变革项目，发现核心问题聚焦在两处：一处是研发与采购的交互环节；另一处是供应商质量管理太弱。我提了针对这两个焦点之处的初步改变思路。这位采购总监比较诚恳地和我做了交流。针对第一个问题他说，负责研发的副总是公司除老板外最有权势的高管，原来也负责过采购部，他坚持认为现在研发的做法是没问题的，是采购自身内部需要改进，所以最好不要企图去变动采购和研发交互之处。针对第二个问题，他说他的直接上司，即负责整个供应链的副总只是名义上代管采购部，其实直接主抓工艺、质量方面的工作，如果因为要强化供应商质量管理而对现有质量部门的组织做出太大改变，应该是这位副总不想看到的，所以最好不要动质量组织。