既然命令需要通过它的被接受来完成权威发挥作用的过程，那么，什么情况下权威会被接收呢？也就是权威被接受的条件是什么？巴纳德总结了四个条件，“一个人只有在同时具备四个条件时，才会承认一个命令对他是有权威的。（1）他能够而且的确理解了命令。（2）在他做决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的。（3）在他做决定时，他认为这个命令，整个来讲同他的个人利益是一致的。（4）他在精神和肉体上能够执行这个命令。”（P131）

（1）“一个不能被人理解的命令不可能有权威。……这些命令在解释清楚以前是没有什么意义的。这种命令的接受者必须或者不管它，或者做些他希望能够符合于命令的事。……因此，管理工作相当大的部分就是在具体情况下对那些本来无法理解的命令进行解释再解释。”（P131）

举例说明上段话的含义。某集团公司，总部经过讨论，提出了一些新的思路，在公开的场合讲出来，希望各个下级单位按照这个思路进行调整。其大致的意思是，按照精细化生产、金融化运作、国际化发展的新战略统筹集团公司的各项工作。按理说，这些高层的声音传达了重要的信号，给各个下属单位实体传递了很多信息。但问题是，这些思路，这些大方向描述，具体到某个业务单元意味着什么呢？通常我们缺少结合业务单位的具体解释，没有细节，没有行动的步骤和具体做法。最终的结果往往就像巴纳德所言，各个实体单位，要么不管它，还是按照自己以前怎么做的继续那样做，要么做些孤立的、表面的事情以迎合这些高层的想法，不是有先后顺序、彼此协调的一组活动，也就是没有发挥组织起来的力量。

企业里有太多的命令，缺乏清楚的解释，只是一些大概念，一些在哪里几乎都不会有问题的大词汇，一些人们无法与自己的工作结合起来的要求，这种情况下权威不会产生，时间久了，人们会对这类命令、指令产生厌烦情绪，认为是说空话、大话，无法与现实相结合。高层领导也很困惑，为什么大家不按照新的思路行动呢？他们没有意识到，很多指令没有被很好地理解，或者不可能被很好地理解，导致权威落空。或者这些高层领导者也意识到了，只不过，他们在更上一个层级的领导者那里接收到了这些宏观的、大面的指令，他们自己也无法理解，于是，先传达下去，规避了不尊重上级权威的风险，这实际上是一种组织僵化的体现，权威自然无法发挥作用。

巴纳德还提到语言的问题，语言不通，命令无法被理解。现实中我们可以体验到，很多语言是难以理解的，原因是没有表达清楚，或者是对同一概念的理解角度、层次不同，造成无法理解。一个人无法理解命令，显然就不会执行命令。

（2）“一个被接受者认为同组织目的相矛盾的命令是不会被接受的。与目的矛盾的命令会使得行动错乱。……任何一个有经验的管理者都懂得，当必须发出在接受者看来同主要目的相矛盾，特别是从以前的惯例看来相矛盾的命令时，通常必须解释或表明，那表面看来的矛盾其实是并不存在的。……否则，命令或者是不被执行，或者是执行的不恰当。”（P131-132）

举例说明上面一段话。某民营企业，希望上市融资，但现有股东并不都支持这个计划，有些股东认为，企业并不缺钱，上市融资的目的不清楚，似乎变成为了融资而融资。大股东为了推动这件事，任命某位股东全面负责推动上市融资，第一步是从那些不同意上市的现有股东手里回购股份。这一操作进行了一段时间，被任命全面负责上市的人发现，为了回购股份，导致一些重要的股东离职，对企业的破坏作用很大。于是，他实际上开始抵触回购方案，将回购股份的速度放慢下来。这里，董事长的命令在负责操作的人看来，回购股份、上市融资不但没有对企业带来可见的益处，还造成重要骨干的离职，这同做好企业的大目标严重背离，他不再执行命令。

现实中会存在这样的情况，某个行动，看上去与企业的大目标违背，这时候，必须做出解释，说明该项行动实际上与大目标不相违背，否则，很可能造成权威被质疑，人们不执行命令。再如，某制造企业，高层团队刚刚决定，利润率在5%以下的订单不能再接，根据趋势预测，原材料、劳动力成本一再上涨，这类订单接了，反而会亏钱。但突然有一家德国企业，下了一个重要订单，给这家制造企业较大批量制造一批新型设备的机会，而该新型设备正是该制造企业非常希望打入的国际市场机会，只不过，德国企业要求该企业几乎零利润率来做。这时，该制造企业的多数管理层认为，不能接这个订单，接了肯定要亏钱。董事长对此事进行了协调，他认为，这是一个千载难逢的机会，接了这个订单，国际买家就会知道他们的企业可以生产这类新型设备了，先亏点钱不是问题，未来有大量盈利的机会。这里，董事长的解释、协调、沟通，变得非常关键，否则，很多人会认为这是定了规矩不执行、有损企业利润的行为。

（3）“如果个人认为一个命令所带来的负担会破坏他同组织关系的纯利益，那么它对个人为组织做贡献的纯诱因就不存在了。纯诱因的存在是任何一个命令被认为有权威的唯一理由。如果有人接收到这样一个没有权威的命令，由于它完全不符合个人的动机，他就会不服从这个命令，最常见的情况是巧妙地回避。”（P132）

我们头脑中可能闪现出这样的场景，在某些极端的情况下，比如战争期间，会有很疯狂的举动，二战期间日本飞行员曾经驾驶飞机去撞击美国的军舰，难道，明白自己有去无回的飞行员，在了解自己将失去一切的情况下，会遵从命令吗？实际情况是他们遵守了命令，权威得以维持。这时候，我们要注意，“纯诱因”这个词。飞行员将失去生命，但之前，组织向他灌输了精神因素，诸如爱国理念，民族利益理念，以及纪律、执行命令之类的不可动摇的信念，于是，失去生命与报效国家之间，纯利益依然存在，纯诱因依然是正向的，此时，命令得以执行。

巴纳德提出，符合个人动机是接受任何一个命令的基础，如果下达的指令不符合执行者的个人动机，权威很可能无法发挥作用。这是常见的情况。太多组织做明显有损于员工的傻事，结果落得很多事情无疾而终。例如，为了发展知识系统，拼命将专家的经验知识提取出来，然后，希望不再依赖于专家的个人能力，这种做法显然会遭到专家本人的抵制，有些专家会隐藏重要的经验、知识、技能，使得所谓的系统退化为一个没多大用的知识库。况且，即使专家都贡献知识经验，新的知识经验也需要专家们去创造维护，脱离了人的创造性的软硬件系统，很快就会过时。违背个人动机的情况下，权威很难起作用。再如，很多企业不断利用考核指标，加任务量，淘汰产出低的员工，时间一久，人们会对考核指标产生抵触，只做考核要求的事，一些新出现的更重要的事不做了，甚至，联合起来控制产出量，应对不断加重的考核指标。错误的行使权威，错误地下达指令，会招致人们巧妙地回避，很多事做不下去正是这个原因。

巴纳德的这一提醒非常宝贵。是的，组织不可能全做符合个人动机的事情，毕竟每个人动机不同，有些情况下为了组织发展还会短期损害个人利益，无法照顾到个人动机。可问题是，不提供纯诱因，不顾个人动机，人们就会不服从命令，或者表面态度上服从、实际行为上不服从命令。最起码，我们要意识到，总是以权威的形式，持续发出损害所有人利益的事情，权威早晚会无法维持。

（4）“如果一个人没有执行命令的能力，显然他一定会不服从这个命令，或更好的办法是不去管它。”（P132）

这类例子很多，某公司的培训中心，没有专业培养师资，能力不足，长期下来，该培训中心已经变为一个接待中心，主要提供场地、住宿安排等服务。一次，培训中心主管给员工下达了命令，今后，除了提供场地等后勤服务，还要提供更多的增值服务。为了提高服务的附加值，要为培训课程的安排提供设计，甚至通过多次参加专家的培训，员工们自己可以培育出几个讲师，上台讲课，直接提供培训。事实上，长期从事后勤服务的员工们只用一秒钟就否定了这个超前的想法，自己该做什么还做什么。这些员工明白，他们无论怎样努力，也不会达到那个能力。此外，也没有上面说的纯诱因提供，他们努力的意愿也不存在。

在一些快速发展的企业，我们还经常会看到这样粗糙的做法。本来还没有掌握技能、具备能力、有足够经验的员工，大量被安排执行超出其能力范围的事情，管理者还以“大胆起用新人”“在工作中锻炼人是最好的锻炼”为借口。锻炼人，难道一定是让不会打仗的新兵直接上惨烈的战场吗？这类情况很多是发展过于野蛮快速，超出能力，无人可用，或者为了能够控制队伍，控制成本，雇用了一批专业能力不足的人，于是，让新人硬上。结果很清楚，大家凑合、勉强，表面做过去了，实际质量很低下。造成这样结果的原因是，给一个没有执行命令能力的人，下达了命令，他内心不会服从命令，他能做多少做多少，结果就不管了。让没有能力的人去做远远超出其能力范围之内的事情，是对其精神和肉体的双重折磨。

以上巴纳德提出了权威被接受的四个条件。顺便说明一个问题，巴纳德的组织理论，包括管理学等所有这类的学问属于社会科学范畴，社会学问所揭示的规律，不可能如自然科学牛顿定律那样精确，社会科学往往是存在着例外情况下的基本规律。