一个好的竞争战略要将企业自身与外部环境融为一体。因此，无论是一个产品还是一家企业，在市场发展的不同生命周期里，都应该有相应的竞争战略来指导经营。企业在考虑竞争战略时，应该从如下几点要素来综合考虑：市场边界、业务组合、增长路径、成本/差异化结构。用一句话来表述就是：企业的竞争主战场在哪里，运用什么业务组合来拓展市场，通过什么方式来实现增长，并且在成本或差异化上构建什么优势。把这几个方面的问题搞清楚，竞争战略自然就浮出水面。因此，企业首先应该判断自己处于哪一个生命周期，然后再综合四个要素来确定相应的竞争战略。(一)导入期的竞争战略要确定处于哪一个生命周期，需要从市场容量、增长速度、品类渗透率、企业数量及规模、市场集中度等方面进行综合评判。市场导入期具有这样的特点：市场容量不大，增长速度较为缓慢，品类渗透率低，消费者对品类的认知很少，参与竞争的企业数量少，营业规模较小，市场集中度偏向中等，企业之间的差距还没有拉开。那么在这个阶段，企业的竞争战略应该如何确定呢?第一，看市场边界。由于导入期的市场容量不大，因此企业对市场边界的定义不宜过小，一定要抓住市场主流。比如蚝油前几年就处于导入期，其定义的市场边界就是鲜味市场，这就是蚝油品类最核心的价值所在，此时企业必须抓住这个核心价值进行拓展，不宜避开这个核心从侧翼发展。第二，看业务组合。导入期消费者对品类还缺乏足够的认知，那么企业的重点就应该着力推动整个品类去占据消费者心智，要突出品类的核心价值定位，而非将品类的产品组合得过多过散。比如将蚝油搞出太多系列，此时消费者连这个品类都没有足够的认知，又怎么会接受这么多的系列化产品呢?第三，看增长路径。通常企业面临两种增长路径，即外延式增长和内生式增长，在导入期企业应更偏重外延式增长，这样容易在较短的时间内形成一定的销售规模。当然，在整体偏向外延式增长的时候，企业在局部核心市场也需要采用内生式增长的路径，其主要目的是打造战略根据地市场，形成示范效应来推动外延式增长的顺利实施。第四，看成本/差异化结构。导入期由于参与竞争的企业数量和规模都不大，再加上品类的认知和渗透率偏低，此时企业不应将竞争焦点放在差异化上，而是应该放在相同核心价值定位的成本优势上，提升毛利空间，或给予渠道更多的利润空间，或针对消费者实施更有声势的推广，从而获得竞争优势。(二)成长前期的竞争战略市场在度过导入期之后就进入了成长期，在这个阶段根据程度的不同，还可以划分为成长前期和后期，这种划分有助于企业针对性地实施竞争。市场的成长前期具有如下特点：市场容量开始扩大，增长速度逐渐加快，品类渗透率不断提高，参与竞争的企业数量逐步增多，领先企业的销售规模也实现了持续放量，市场集中度则逐渐降低。此时企业的竞争战略又该如何确定呢?第一，市场边界。此时企业对市场边界的定义和导入期一样，不能发生变动，要坚定地在既定的市场边界持续展开竞争，逐步积累竞争优势。第二，业务组合。此时企业的品类结构也不能进行变动，仍然要立足核心品类强化对消费者心智的占据，争取加大对消费者渗透率的同时享受行业发展的红利。第三，增长路径。企业在成长前期应该进一步强化外延式增长，如进入更多的区域、开发更多的客户、拓展更多的渠道，力求在尽量短的时间内随着行业的快速成长而快速提高销售规模。同时需要进一步实施点状式内生增长，巩固战略根据地市场的竞争优势，并加强对根据地市场的打造，以点带面地支持外延式增长。第四，成本/差异化结构。此时企业不要将重点放到差异化上，还要巩固综合运营的成本优势，确保有充分的资源投入市场，以跟上外延式增长的步伐。(三)成长后期的竞争战略市场的成长后期的特点：市场容量迅速扩容放量，增长速度持续提高，品类渗透率也大幅提升。消费者已经基本实现对品类的充分认知，参与竞争的企业数量爆发式增长，都想参与进来，同时领先企业的销售规模也迅速扩大，市场集中度也处于相对较低的水平。此时企业的竞争战略需要进行相应调整。第一，市场边界。此时企业对市场边界的定义总体上还是要以现有的为核心，不过需要对现有市场边界进行评估，要判断有没有受到其他潜在市场边界的影响，会不会存在转移或者被替代的风险，要知道变化往往是在势头最好的时候悄悄发生，即便初生力量不足，一旦逐渐积聚，迟早会产生颠覆现在的力量，不可忽视!第二，业务组合。由于参与竞争的企业大量增加，原有单一的品类结构已不足以应对，此时应该不断深化和分化品类的核心价值，实施细分化和系列化发展，在核心大单品之外构建系列产品的护城河。一方面满足消费者的细分需求，另一方面对竞争对手的蚕食实施狙击。第三，增长路径。此时企业应该及时将增长模式从外延式增长转向内生式增长，要将市场做深做透，在更多的区域打造核心市场，构建竞争壁垒，形成竞争优势。不过，此阶段企业在区域、渠道、客户等方面实施内生式增长的同时，也会在产品的系列化方面通过外延式增长获得进一步的发展。第四，成本/差异化结构。此阶段更多的竞争对手会通过各个角度对企业形成围堵之势，原有品类的成本优势会逐渐受到竞品差异化核心价值的冲击，所以此时企业必须转向差异化竞争，通过业务组合的变化来参与竞争，并在此基础上形成新的成本优势。就像海天金标生抽在该品类已经占据领导地位之时，随着味事达味极鲜酱油的推出，高鲜酱油对生抽形成了差异化竞争，因此海天也大力推广味极鲜酱油，并重新在此品类形成了成本优势，从而极大地狙击了竞争对手。(四)成熟期的竞争战略市场成熟期具有这样的特点：市场容量达到生命周期的最大化，增长速度开始放缓，从成长阶段的两位数增长下降到个位数，品类渗透率也达到最高水平，参与竞争的企业数量逐渐减少，部分企业因缺乏竞争优势导致亏损而逐渐退出，市场集中度此时达到最高点，领导企业的销售规模稳步提升。此时企业的竞争战略又该如何确定呢?第一，市场边界。此时企业应该考虑逐步对现有的市场边界进行重构，尤其在行业出现销量下滑的状况下更要如此。比如目前的老抽品类就处于成熟期，增长速度逐步放缓，正在受到红烧汁及高鲜酱油的冲击，所以以老抽为主的企业就必须对市场边界进行重构，以顺应消费结构的全新变化。第二，业务组合。一方面企业要巩固现有的业务组合，将品类结构打造得立体完整；另一方面则要随着市场边界的逐步调整而调整，增加新的品类，或者对原有品类进行重新定义，调整核心价值定位，形成全新的品类角色。第三，增长路径。成熟期的增长路径以内生式增长为核心，企业必须谋求在最广泛的市场范围来获得竞争优势，此时企业之间比拼的就是系统的运营能力和高效的团队执行力，谁能将市场做得最深最透，谁就能牢牢地掌控市场。第四，成本/差异化结构。成熟期企业的核心在于持续巩固成本优势，这在白热化的竞争中是关键，但此时也容易与竞争对手同时陷入硬碰硬的竞争，因此要不断地挖掘自己的差异化优势，以获得更高的溢价水平。(五)停滞(衰退)期的竞争战略市场停滞或衰退期的特点是这样：市场容量出现停滞甚至下滑，增长速度也出现负数，参与竞争的企业数量减少到最低水平，市场集中度维持在最高水平，领导企业的销售规模也出现停滞或者衰退。那么企业应该如何应对呢?第一，市场边界。处于停滞(衰退)期的企业必须对原有的市场边界进行重构，这是重生的唯一道路，要果断地转型到新的市场边界，为未来的成长打开市场空间。比如味精，其作为单一调味品的市场边界在家庭消费市场已经非常狭窄了，因此企业必须将现有的市场边界转向工业市场和餐饮市场，在家庭市场维持自然发展就行了。第二，业务组合。随着企业对市场边界的重构，原有的品类结构也需要进行相应调整。比如味精市场边界重构后，那么单一的味精品类将全部针对工业客户和餐饮用户，而在家庭消费市场，企业就必须将品类调整为复合化的鲜味产品，比如鸡精、鸡粉、高鲜酱油、蚝油等，如此方能适应全新市场边界的需求。第三，增长路径。在调整市场边界和业务结构之后，企业需要根据新市场边界所处的生命周期，来确定自己相应的增长路径到底是外延式为主还是内生式为主。比如味精企业在原有市场边界需要以内生式增长为主，从现有客户挖掘增长潜力，而在新的市场边界(比如高鲜酱油和蚝油)则要兼顾外延式增长及内生式增长。第四，成本/差异化结构。在调整市场边界之后，企业将偏向以差异化的竞争结构为主，成本优势主要存在原有的市场边界，但是在全新的市场边界，企业更多通过差异化的核心价值来构建竞争优势，在达到领先的地位后方可再形成成本竞争优势。十、基于优势竞争某企业开销售会议，各区域销售人员都回公司述职，最后总结下来，问题集中在以下三个方面：竞争对手又推出了几个新品，对我们影响很大；竞品的渠道政策力度比我们大，商家都支持他们；竞品又在卖场搞特价了，影响了我们的销售。说来说去，就是一句话：竞品造成了我们的业绩下滑!最后营销总经理听不下去了，一拍桌子：“怎么你们老是在提竞争对手啊，怎么没听见分析顾客的需求是什么呢?”是的，这就是中国企业的现状，把竞争对手看得比什么都重要，至于顾客需求，一时半会儿也说不清，就算搞清了也没用，竞争对手一来就麻烦了，还是盯着竞品实在些，只要把对手打下去，市场不就是我们了吗?营销学理论强调的核心是满足顾客需求，不少专家教授及创业高手都在强调要洞察顾客需求，而不要一味地盯着竞争对手。话是这么说，不过从实际状况来看，能够将这个原则奉为圭臬的企业可谓少之又少。原因很简单，顾客需求是静态的，竞争对手却是动态的，谁会让你从从容容地满足顾客需求啊?只有你会满足吗?他也会满足啊!更重要的是，竞争对手往往满足得比你还好，比你还要到位，你说敌人都打到家门口了，你还不反击?所以，理论是一回事儿，实践又是另一回事儿。满足顾客需求是必须的，这是大前提，如果不能满足顾客需求，连和竞争对手过招的资格都没有。在满足顾客需求的前提下，企业必须同时要有效应对竞争对手的攻击。只有在既满足顾客需求，又打败竞争对手的情况下，才可以在市场上获得领先地位。这个道理和太极一样，我们常看到太极高手在给弟子喂招时，稍微抬一下手，弟子就噔噔噔退出好几步，或者让弟子进攻，弟子刚摆出一个动作，师父马上快速出招把弟子放倒。再听高手讲解技击原理，听起来确实是那么回事儿，但为什么一到实际的搏击过程中就完全走样了呢?现在的武术技击都是在“静态”环境中教授的，而真正的实战都是“动态”的，谁会站在那里等着挨打，也不可能按照你的路数摆着架势被你打!在静态的时候洞察顾客需求是可以的，但是到了激烈的竞争环境，对手可不管你是怎么洞察的。比如味极鲜酱油是味事达首先推出的，准确洞察了消费需求，开创了全新的高鲜酱油品类，但是现在的领导者不是味事达，而是海天。同样，蚝油也是李锦记开创的品类，也是准确洞察了消费需求，但如今的领导者依然是海天!这要怎么理解呢?可见，洞察需求只是赢得顾客的必要条件，但并不充分，只有同时将竞争的要素考虑进来，才算具备了胜利的充要条件。不少企业都认为将产品做到极致是最重要的，这也是个典型的“静态思维”。就算你的产品是最好的，但是我用更多的费用投入进行传播推广，告诉消费者我才是最好的，你又怎么办呢?或者我的渠道网络比你的强大，我可以在一个月的时间内让产品布满大半个中国市场，而你不能，消费者根本无法接触到你的产品，又怎样让消费者相信你的产品是最好的呢?所以，好产品绝不是在静态环境中产生的，那些坐在家中幻想着产品能够大卖的想法只不过是空想罢了!回到竞争上，企业又该如何有效应对竞争呢?从现状来看，企业之间的竞争大体上存在三种主要的模式：肉搏型、讨巧型、霸道型。肉搏型竞争所处的环境都是同质化严重，李鬼满天飞，一不留神看起来都长得一个样，这时顾不上什么风度不风度，撸袖子甩膀子上吧，大家都是半斤八两，打到最后“杀敌一千，自伤八百”,成效不太好，损失也很多，有点伤元气，要想有大的发展比较难。讨巧型竞争多适用于实力较弱的企业，人力物力财力都不足，那就不要大开大合地硬拼，还是采用小巧的近身贴打功夫，抽空戳一下、踹一脚扭身就跑，占点便宜就是成功，至于以后能否发大财就看机会了，正常情况下是小步慢走。霸道型竞争主要都是实力强大的领导型企业幹的事，一个巨人的竞争策略是什么?答案是没有策略，想幹什么幹什么,打哪儿指哪儿，简單粗暴，只要瞧不顺眼，对不起，价格战、渠道战、品牌战、人海战，想怎么来就怎么来，我有的是钱和力气!只要不出现方向上的错误，将会在较长的时间内占据市场领先地位。竞争是无法回避的，你不惹人，人会惹你，害人之心不可有，防人之心不可无，随时都要做好应对竞争的准备。由此，企业的战略就不能只是针对消费需求的占位，更要在竞争中谋取领先的优势，所以全球战略大师迈克尔·波特的战略三部曲都是冠以“竞争”字样：《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》。若是离开了竞争，将无战略可言!那么,什么才是一个好的竞争战略呢?以前常常听人说，竞争是为了取得优势，而我要说，应该是利用优势展开竞争。竞争的目的是什么?贏得领先地位，无论是规模、市场份额还是利润。最有效的战略之道，就是基于优势竞争，这样才能大幅提高企业竞争的胜率。若非如此，你都没有什么优势，还去争什么呢?有人问，怎样才能轻松赚到100万元?答案是：首先你要拥有一亿元，就能很轻松地赚到100万元!这不是开玩笑，是在竞争中必贏的核心思想和原则。全世界最好的竞争战略就在《孙子兵法》中，最高境界的竞争战略就是“上兵伐谋”,最好是不用打，像燕人张翼德站在桥头大喊一声那样，对手就乖乖退却，这才是顶级的竞争战略!《孙子兵法》中写道：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”现在的企业，大部分都是“先战而后求胜”,所以面临的境况都不好，费心费力费钱不说，关键是收益不大，基本上都是陪着对手玩!在开展竞争之前，企业必须事先构筑自己的核心能力，这是形成优势的“发动机”。如何构建呢?波特大师在《竞争优势》一书中已经给出了经典的方法——价值链，其涵盖了企业经营的核心活动，包括采购、生产、研发、营销、销售、服务等，以及支撑整个价值链的管理系统，包括组织体系、财务体系、人力资源、物流体系等。企业将自身的经营链完整地提炼出来，然后与整个行业的价值链和主要竞争对手的价值链进行对标，了解差异之处到底在哪里，再结合战略方向进行重构，以此来获得优势。那么重构的具体方法是什么呢?针对价值链进行“加减乘除”,重构原有的运营体系，实现商业模式的创新，由此形成具有独特优势的核心能力。当然，除了对价值链的重构，还需要针对性地对支撑体系进行强化，从资源配置和经验诀窍上为全新的价值链提供充分的保障。战略方向既明、规划既定、优势既成，则竞争可行也，胜局必定也!十一、战略VS节奏大家的产品都差不多，为什么有的企业能够取得快速成长呢?从表面上看，这些领先企业的所作所为并没有新奇特，不就是推新品、打广告、招商、铺货、陈列、推广，我也会做，但为什么成效不大呢?笔者多年来服务企业的经历表明，这些战术性的动作是企业市场拓展必不可少的环节，但却不是推动企业形成竞争优势的核心。企业经营最本质的关键因素就在于两个词：战略、节奏。谁能够真正理解这两个词四个字的内涵，即便是常规的战术动作也能够呈现出良好的业绩!(一)战略定优势影响企业经营业绩的，首当其冲就是战略。战略并不是大家通常所想是“虚”的东西，一些企业常常召开所谓的“战略务虚会”,实际上是对战略很大的误解。战略是很“实”的，企业所有的经营动作，都要在战略的指导下开展，怎么会是“虚”的呢?为什么还有很多企业认为战略是很虚的东西呢?其实，是他们都误解了战略。经常听到这样一句话：“知易行难。”但可惜，这句话并不对!“知”与“行”一定是合一的，这是阳明先生“知行合一”的正解。也就是说，能够“行”才算得上是“知”,如果不能“行”,说明还是“不知”,世人大都误解阳明先生的思想了。同理，战略一定也是“知行合一”的，它不是一个词，不是一句话，也不是一份规划，而是一个融方向、目标、规划、方案、组织、资源等为一身的综合体。唯如此，方可说企业真的有了一个战略!何为战略?战略就是企业为构建独特竞争优势而作出的一系列选择，要清晰地回答：我是谁、要到哪里去、怎样去、在哪里竞争、如何制胜。想一想，现实中有多少企业的战略符合这个要求?极少!从上述对战略的定义中，有两个关键词必须透彻理解：独特竞争优势，一系列选择。“独特竞争优势”,是战略称其为“战略”的本质所在，如果战略不能帮助企业构建独特的竞争优势，还能称为战略吗?即便在全球战略大师迈克尔·波特所构建的三大通用型战略中——低成本、高价值、差异化，也都是为了要构建独特的竞争优势。而“一系列选择”,指的是战略体现出的行动方式，就是要在企业经营的各个环节和各个层面，为了构建独特竞争优势而进行的多个选择，这就表明，战略并非像大家通常理解的就是企业高层提出的一些目标和想法，那都算不上是战略。战略不是单一选择，而是对整个企业经营活动的综合选择，涉及业务组合、品类结构、品牌结构、渠道结构、供应链建设、组织体系、资源配置等关键环节。只有综合考虑了诸多因素作出的战略，才能够真正实现“知行合一”。从这个角度来说，战略是“实”的而非“虚”的!战略的核心是界定企业竞争的战场。不管是品类、区域、渠道还是顾客群体，战略都要为企业框定一个最具增长潜力或盈利空间的市场边界，如此才能引导所有的经营要素都朝着这个方向。要界定出一个最有利的市场边界，需要企业从消费发展趋势、市场集中度、领导者主力市场、市场总体经营水平等多个因素进行综合分析，才有可能从竞争激烈的市场中开辟出一片有发展前景的“蓝海”。如果将市场边界定义过窄，市场容量不大，那么企业的发展空间就会受限制。原先涪陵榨菜的市场边界就是“小菜”,消费场景、消费频率和使用量都有限，在近几年涨价增长遭遇天花板之后，将其市场边界重构为“佐餐开胃菜”,增加了泡菜、海带丝、萝卜干、下饭酱等新品类，意图为企业打开更大的发展空间。而如果将市场边界定义过泛，又容易脱离企业的核心能力，无法构建领先的竞争优势。比如某知名企业将市场边界定义为“餐桌厨房”,从调味品行业进入食用油行业，造成分散资源双线作战，尽管从食用油业务获得了一定的营业额，但是却丢掉了在酱油行业快速发展的大好机会。随着外部环境的不断变化，企业的市场边界也会受到相应的影响。如果不能顺应时势与时俱进，极有可能逐渐被边缘化而滑出主流市场，这对企业是个极大的威胁。故此，企业必须定期对自身的市场边界进行检视，一旦发现形势出现转变，就要立刻对市场边界进行重构，确保能够始终跟随行业的主流大势而发展。战略的意义在于“先胜而后战”,大多数企业却是“先战而后争胜”,所以活得非常苦、非常累!如果一场仗本就打不赢，为什么还要打呢?如果要打，必定是能够赢，杀鸡一定要用牛刀，才绝不会失手!如果企业没有挖掘出独特的核心价值，或者没有设计出一套独特的商业模式，干脆不要出手，否则万般滋味只有自己默默吞下!没有战略的企业是看不到出路的，海天味业遥遥领先、持续快跑，厨邦自2006年—2013年连续8年复合增长率24.5%,千禾酱油至今连续11年复合增长率高达31.7%,这些优秀业绩都是战略的作用!无战略，无优势；无战略，无胜势!(二)节奏识缓急第二个关系到企业良性发展的关键就是节奏，涉及企业的运营规律。就像一个人从小到大，在确定好未来的发展目标和规划之后，不能一口气吃成个胖子，要一步一步、循序渐进地成长，如果拔苗助长，聪明如仲永，最后也难成大器!“节奏”两字蕴含了精深的辩证思想，一阴一阳之谓道，当急则急，当缓则缓，当少则少，当多则多，当强则强，当弱则弱，顺势而为，节奏自然而生矣!一个优秀的企业家，必定是一个优秀的节奏大师，就如优秀的足球中场——马拉多纳、普拉蒂尼、巴乔、齐达内、梅西等，其之所以被称作“中场发动机”,就是因为他们能够带领整个球队展开一波又一波有节奏地进攻或防守，从而能够有效地掌控场上局势，最终抓住战机一举战胜对手!(1)要把握好节奏绝非易事，同样需要综合多种因素加以考虑要考虑外部机会：比如行业是否到了快速增长的阶段，或者宏观政策是否提供了有利条件，外部机会好，则可加大发展力度，如外部机会差，则不能盲目扩张，需注重基础建设。要考虑核心能力：比如团队专业化能力是否能够胜任，供应链建设是否完备，能否有效掌控渠道，核心能力是否适用于多个领域，如果核心能力可以匹配，那么就可以大力发展，如果不匹配，那就要看能否在一定的时间内构建核心能力，如果无法解决，也不能盲目发展。要考虑资源配置：比如现金流是否充足，渠道资源是否完善，人力资源是否足够，如果企业可以充分调动各项资源，就可以加快发展速度；如果资源不够，就要争取在一定时间内加以解决，比如融资、上市、招商、猎头、外聘、合作等，如资源实在无法支持，绝不能勉强行事，一定要量力而行，千万不要过分冒险!(2)在企业的经营过程中，每个关键环节都需要把握好节奏，才能确保战略的有效落地战略增长的节奏：有两种增长途径，即外延式增长和内生式增长。究竟采取哪一种，就涉及企业的发展节奏。外延式增长适用于行业快速发展的阶段，同时市场处于导入期，此时发展就不能慢，要紧跟时势快速发展，享受行业发展的红利；而行业或市场到了成长后期和成熟期，就要将重点转向内生式增长，不能再依赖简单粗暴的方式了。两种路径皆有其利弊，全看能否在适当的时候采用。品类组合的节奏：企业经营的品类通常都是从少到多的，那么品类增加到一定程度又该怎么办呢?是继续做加法，还是做减法?什么时候做加法，实行产品系列化发展，什么时候做减法，打造战略大單品?如果要增加，应该加到什么程度?加什么产品?先加什么,后加什么?要减，应该减到什么程度?减什么产品?先减什么,后减什么?这一系列问题，都是企业在面对品类组合时必须把握的节奏，一旦发生错乱，必然会阻碍企业的快速增长。新品上市的节奏：不少企业年年都有新产品上市，是全面铺开、快速推广，还是循序渐进、稳扎稳打，这涉及新品上市的节奏。如果是前者，需要具备的条件就是新品所属行业正快速发展、企业具备市场运作的核心能力而且具备充足的资源，如果不具备，那就只能是后者。新品年年出，成功何年何月来?要想提高新品上市的成功概率，把握节奏是关键。品牌推广的节奏：现在的传播环境极度碎片化，要想提高品牌推广的成效，自然又涉及节奏问题。是先做终端推广还是媒体传播?是先做线下推广还是线上传播?是先做渠道推广还是消费者推广?是先整体范围全面推广还是局部聚焦推广?这些节奏问题如能很好地解决，品牌推广自然事半功倍。渠道拓展的节奏：面对这个极其繁杂混沌的商业环境，把握渠道拓展节奏的重要性毋庸置疑。面临那么多渠道，是先拓展流通渠道，还是商超渠道?商超渠道是先拓展国际卖场，还是地方卖场?是先拓展线下渠道，还是线上渠道?是先由企业自己直营，还是通过经销商拓展?是先全面铺货，还是选网点铺货?什么时候应该注重铺货率，什么时候应该注重單店销量?这些问题都直接关系到企业渠道拓展的成效。区域拓展的节奏：是先拓展局部区域，还是面对全国市场同时拓展?是先拓展经济发达区域，还是经济不发达区域?是先拓展一二线市场，还是三四线市场?团队规模的节奏：这属于企业组织及团队建设的领域，同样存在节奏问题。什么时候应该精减组织和团队，什么时候又该扩大?什么时候应该分开设立市场部和销售部?什么时候应该设立产品经理或品牌经理?什么时候应该设立市场督导部门?什么时候又适合设立区域办事处?企业组织及团队建设的节奏应该紧随着战略的要求来实施，不能盲目照搬优秀企业的最佳实践，而是要打造出适合自己的特色。管理体系的节奏：企业在这方面通常较难把握节奏，“刻舟求剑”的现象屡屡可见，发展阶段已经发生很大变化，可企业还是在用老方法进行管理。什么时候应该注重财务结果，什么时候又应该兼顾过程考核?什么时候应该以提成为重，什么时候又应该以底薪为重?什么时候应该突出个人作用，什么时候又该強调团队合作?什么时候应该强调销售规模，什么时候又应该強调费用管控……在整个企业经营的全过程，涉及把握节奏的事项可谓方方面面。我们应该透过繁复的表象洞察本质，核心在于跟随战略和三要素(外部机会、核心能力、资源配置),只要抓住了基本原则，就可以举一反三，把握节奏就有章可循了。十二、从“两张皮”到“知行合一”企业的战略规划有多个层次，首先我们要看企业到底是有战略还是没战略。如果有，要看是好战略还是坏战略。如果是好战略，再看是实战略还是虚战略。如果是实战略，又要看是快战略还是慢战略。所以，一个真正有效的战略一定是同时符合上述四个标准，这很难。正因为难，谁能够真正透彻地掌握，必定能够在竞争中胜出。调味品企业在现实中表现出来的“虚战略”太多，也就是“两张皮”,说的和做的完全不是一回事儿。一个有效的战略一定是一个实战略，并不只是一个方向或概念，而是一定可以执行的。如果一个战略难以实施，如何称其为一个有效的战略呢?有的企业说：“我们的战略没有问题，只是执行力较弱。”这其实是不正确的，无法执行的战略一定是有问题的，一个实战略必定是“知行合一”的，除了方向，还包含如何实施战略，才能避免出现“两张皮”的问题。假设某调味品企业的战略是“为厨师提供高性价比的系列化鲜味调味料”,从方向上来说这个战略不错，明确提出了企业的战略主张，也抓住了市场发展趋势。然而这个战略的实施成效并不理想，问题就在于企业在战略规划中没有提炼出如何实施战略，也就是运营模式。这个战略中的关键词是三个：“厨师”“高性价比”和“系列化”,如何将这三点体现在战略中，需要从产品、渠道、推广、团队、资源等方面进行综合考虑，然而该企业在这几个方面都有诸多难以匹配之处，导致战略实施“两张皮”,自然没有产生应有的成效。一个有效的实战略必须做到“所见即所想”,这个“所见”就是用户(消费者)能够见到的企业所有信息，都应该是企业战略中“所想”的，否则战略就变成了飘浮在空中的概念。如果战略针对的是厨师，那么在商超终端就不应出现同样的产品；如果战略主张是高性价比，那么产品就必须做到高质中价；如果战略要求是鲜味调味料，那么与此不相关的产品就不应出现。有效的实战略需要同时满足以下三个方面：(1)商业模式配套吗战略不是孤立存在的，企业在制定战略时必须自上而下地全面规划，要考虑如何将战略的核心价值主张贯穿始终，这就要设计与战略匹配的商业模式。现在一些人常常把战略和商业模式分开，但实际上战略与商业模式是无法分离的。“行是知之始，知是行之成”,战略是商业模式的源头，商业模式是战略的路径，没有源头的路径会走偏，而没有路径的源头则会枯竭。战略的意义在于提出企业的核心价值主张，商业模式的意义则在于将这个核心价值主张有效地传递给最终用户，可以说商业模式与战略就是一体的。战略为“体”,商业模式为“用”,没有两者的结合，就不会有战略的“知行合一”。一个市场动作，在什么情况下只是一个“战术”,而又在什么情况下就成为一个“战略”呢?比如铺货和陈列，这就是每个销售人员都会做的基础市场动作，是战术还是战略，关键取决于是否与战略主张相关。如果战略方向在餐饮，那么针对餐饮渠道的铺货和陈列就是战略，没有这些动作的实施，就不会有战略的落地。如果战略方向在餐饮，却对商超渠道进行铺货和陈列，这就只是一个战术，只是为了铺货而铺货，为了陈列而陈列，却与战略方向没有什么关系。所以，商业模式的重要功能，就是要将市场动作与战略方向有机融合，使战略能够通过具体的市场动作予以实施。商业模式体现的是企业整体价值链的运营过程，包含价值创造、价值传递、价值实现。实际上，战略即是包含在其中的“价值创造”环节，一个成功的商业模式根本就离不开战略。现在不少人都将商业模式理解为“盈利模式”,这是不对的，盈利模式只是其中的“价值实现”环节，并不能代表整个商业模式。还有人说商业模式是利益相关者的交易结构，这也不能反映整个商业模式，只是“价值传递”环节的体现，其中包含企业与供应商、经销商、批发商、零售商及大客户之间的交易结构。所以，要将这些全部整合起来，才能构成一个完整的商业模式，才能有效地将战略落实下去。每一个成功的战略，背后都有一套相匹配的商业模式。海天成为综合性调味品领导企业的背后，构建的是“规模化布局+大单品打造+密集型分销”的商业模式，即360多万吨产能+5个超15亿元大单品+7000多家经销商和12000家联盟商所覆盖的100万家零售终端。太太乐成为鲜味调味料领导企业的背后，构建的是“品类创新+复合渠道运营+核心城市聚焦拓展”的商业模式，即开创鸡精品类+餐饮商超渠道双轮驱动+168个百万人口级城市重点拓展。正是有了商业模式的匹配，战略才真正产生了巨大的成效。笔者曾经帮助某调味品企业构建了与战略匹配的商业模式，即系列化品类组合+专业化餐饮运营+多渠道运营+稳定价格体系+帮扶经销商发展+区域聚焦联动+持续的品牌推广，扭转了该企业传统粗放式的商业模式，调整为以品牌运营和管理驱动的商业模式，从而确保了战略的有效落地。(2)管理体系有保障吗能否得到规范化管理体系的保障，是战略成功的第二个关键要素。商业模式是实现战略的路径，但是这个路径能自动地通往战略吗?不会，战略和商业模式都是纸面上的东西，真正落地必须靠人来执行。那么,是什么来驱动人呢?管理体系。一些企业以为战略制定出来就万事大吉了，这仅仅是开始，如果没有构建起整个组织或团队的发动机，这些战略最终不过是存放在电脑里的一堆文件而已!管理体系是真正驱动战略得以实施的发动机，包含组织体系、流程体系、激励体系和制度体系，这些体系环环相扣、相互作用，推动着战略的一步步执行。组织体系决定着由谁来有效地实施战略，不同的部门、岗位及人员，都承载着战略实施过程中的相关职能。换句话说，战略的有效执行，必须要将涉及的相关事项转化为整个组织中不同部门和岗位的职能，再据此配置具有相关技能的人员，这样才能使战略通过整个组织运转起来。所以，战略的实施必须同时伴随着组织体系的调整，现在一些企业或专业公司将组织体系当成是人力资源领域的事情，这肯定是有问题的，组织体系一定是战略领域的事，组织必须跟着战略的变化而调整，而不是单纯地为组织而组织，那是没有意义的。流程体系是一个组织能否高效运转的机制，组织体系中本身存在的是垂直的命令关系，笔者称其为“命令链”,反映的是不同组织层级之间的职权管辖关系，是构成一个组织的基础。但是这个基础对于组织的运转是必要的，却并不充分，如果单纯依靠组织的命令链，很容易导致僵化，因为都要依靠人员一级一级地发布命令才能令组织运转。要打破这种组织的局限，就必须引入流程体系，命令链是垂直的，而流程链是水平的，是跨越各部门和岗位的，通过流程体系的构建，能够将关系到战略实施的若干重要事项串联起来，比如新品研发、产品上市、客户合作、渠道拓展、品牌推广等，这些与战略执行密切相关的关键活动能够得到跨部门的有效协作，才能推动战略的落地。前两者与组织的结构与运转机制有关，而激励体系直接与人有关，任何组织的高效运转离开人都不行，人才是最根本的要素。现在许多企业都为人才缺乏而苦恼，在这种状况下，战略又如何能够得到有效的实施呢?对于企业家来说，你对待人才的格局有多高，企业发展的格局就有多高，如果你不能充分激发团队的能力，又如何能够实现战略的价值呢?激励体系是企业团队的风向标，是最具实际意义的，不管企业怎样说，最终体现出来的还是激励体系。所以，激励体系能不能与战略相匹配，更是直接关系到战略的落地与否。激励体系包含两个部分：一是薪酬体系，反映的是岗位本身的价值；二是绩效体系，反映的是团队努力付出后所得的回报。前者要和人才的薪资市场行情接轨，后者则要与战略目标及关键活动挂钩，企业只有将这两者与战略密切地结合，方能有效引导团队的行为。制度体系也和战略的执行有关系。制度体系是对团队行为的整体性约束，而这种约束也需要与战略相匹配，不能为了规范而规范。如果战略要求企业以外延式发展为主，快速拓展新区域和新客户，通过规模提升业绩，那么此阶段对于制度体系的建设就不需要非常规范，能把握住基础环节就行了。如果战略要求企业以内生式发展为主，对主要市场进行精耕细作，强调市场基础建设和过程管控，就要制定较为规范的制度体系，对销售人员的行为进行约束和引导。(3)资源配置充分吗战略的第三个关键要素是资源配置，主要包括资金性资源和非资金性资源。资金性资源就是现金，非资金性资源包括人力资源、专利资源或者供应链资源等，这里有些资源不是用钱就能够解决的。企业在制定战略时，必须同时考虑所有相关资源能否有效配置充分，如果自身缺乏资源，那么能否整合外部资源，比如引进资本、上市、并购、猎头、外包、合作等。当各种资源都具备时，这个战略就是可以执行的实战略，一旦不具备，就需要对战略进行调整，否则就是自娱自乐的虚战略。除了资源的绝对量，还有对资源的分配是否能满足战略的要求，这方面更加考验企业对战略的理解。比如战略要求对市场进行精耕细作，需要企业拿出足够的资源进行投入，但此时若企业还是采取“进货折扣”的销售政策与经销商合作，那就麻烦了，这意味着企业将大部分资源都给了经销商，企业已经没有多少资源了，进行精耕细作根本不可能，这就导致战略变虚了，根本无法有效落地。如果战略要求企业以商超渠道为主，就需要投入足够的市场费用(包括条码费、陈列费、促消费、导购人员工资等)。如果战略要求企业与大商进行合作，就需要投入必要的资源进行扶持，否则大商也不会尽心尽力。在这一点上，千禾味业做得很好，其在华东市场选择与大商荣进实业进行合作，投入了相当多的资源给予支持，费用率高达50%,由此充分激发了荣进实业的热情，用6年时间将千禾销售额从200多万元提升到超过8000万元(按出厂价计),效果惊人，这种资源投入确保其战略的成功实施。
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