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二、产业结构发力
图4-14新疆三黄鸡产业结构图项目组建议泰昆从产业结构上整体发力，整合泰昆三黄鸡产业链优势。​ 养殖：首先聚焦三黄鸡，扩大养殖规模，形成养殖端的份额优势。同时，通过对上游养殖散户进行打击和整合（特别是技术弱、成本高、硬件落后的散户），进一步巩固泰昆三黄鸡的龙头行业地位和市场话语权。​ 贩子：对毛鸡贩子进行拉拢和转型引导，逐步瓦解对手市场的供货源。​ 屠宰：减少中小型屠宰商的业务量，增加食品公司屠宰业务量，既能打击对手又能减少屠宰线的折旧损失。​ 销售：逐渐改变鲜鸡经销商的进货地点，增加他们对泰昆健康鸡的接触概率，引导他们逐渐从“散养鲜鸡销售向泰昆健康鸡销售”转变。通过对泰昆三黄鸡全产业链力量的整合，并配套泰昆健康鸡品牌建设和营销，逐步实现“泰昆从三黄鸡养殖、毛鸡销售为主转型为养殖、屠宰及冰鲜鸡销售为主”的目标，完成泰昆健康鸡大生产、大流通、大品牌、高份额、高溢价、高话语权的食品战略。品牌塑造和企业战略发展、市场运作三者是密不可分的。单一通过品牌推广和品牌部的力量是很难建立起来的，建立起来也只是在空中，远离市场、不切合公司的实际情况，难有品牌竞争力。项目组正是基于这样的思考，建议2017年泰昆三黄鸡产业需要打四场战役，来配合泰昆鸡肉品牌的建设，如图4-15所示。图4-15泰昆三黄鸡产业需要打四场战役
一、法定代表人
法定代表人有两个重要职权。（一）对外代表公司《民法典》第六十一条规定：法定代表人以法人名义从事的民事活动，其法律后果由法人承受。法人章程或者法人权力机构对法定代表人代表权的限制，不得对抗善意相对人。法定代表人可以代表公司，他以公司名义签署的各种文件，即使公司没有盖章，也对公司发生法律效力。仔细想想，法定代表人的这个权力还是很大的。（二）进行诉讼公司起诉他人，或被他人起诉，都要由法定代表人进行诉讼。如果法定代表人不同意起诉或应诉，公司是很难进行诉讼的。曾经有个案例，公司起诉某个股东，一审都胜诉了，但二审法院查明，法定代表人不同意起诉，结果就被直接驳回了。
第五节总得有数在，切比雪夫不等式的应用
适用经典的安全库存公式计算，有一个前提就是基于正态分布，毕竟这个公式的演化就是因此而来的。所以藉此计算安全库存，就是顾客的需求服从正态分布这个前提下进行。不过，如果不服从正态分布，经典安全库存公式的适用基础不存在，计算出来的结果就值得商榷了。图3-21正态分布（左图）和非正态分布（右图）的示例，来源于网络在非正态的情况下，通过引入切比雪夫不等式用以考虑建立库存的量，以及可能缺货的概率。19世纪俄国数学家切比雪夫（Chebyshev）在研究统计规律中，论证并用标准差表达了一个不等式。这个不等式显示了随机变量的几乎所有值都会接近平均。其意义在于表示了与平均相差2个标准差以上的值，数目不多于1/4与平均相差3个标准差以上的值，数目不多于1/9与平均相差4个标准差以上的值，数目不多于1/16……与平均相差k个标准差以上的值，数目不多于1/其公式表示为其中是随机变量，期望值为，标准差为。对于任何实数k>0。和正态分布的覆盖95%的置信区间，只需要2个标准差所不同，切比雪夫不等式表示，非正态分布下，2个标准差只能覆盖75%。图3-22标准正态分布图，来源于网络图3-23切比雪夫不等式图例，来源于网络切比雪夫不等式最大的特点就是适用任何分布形状的数据。这意味着在不确定数据是否服从正态分布的情况下，无法使用经典安全库存公式等来帮助建立库存策略的情况下，可以通过切比雪夫不等式，达到类似的效果。不过这个不等式算出来的概率只是一个理论的上下界，仅仅是粗略地估计随机事件发生地概率，不甚精确。某公司过去12个的销售数据如下，虽然并没有验证分析，不过存在很大的可能性是该数据分布并不服从正态，并通过这个12个数据得出了月均销售和其标准差。表3-26当下一个月预测的销售数据为60000个单位的时候，并且当前并没有任何库存在手或在途，随之订货60000个单位来满足未来需求。那么通过切比雪夫不等式来估算出大概有多少概率可以满足需求而不会缺货。订货60000个单位，也就是期望值为60000，平均值是35866，标准差是31554，套入不等式公式的一边，即I60000-35866I>=K*31554，得出K值最大为0.76然后么再套入不等式另外一面，即约束条件1/，得到1/=0.5776，意味着60000的订货量，根据过往情况来看，将近57.76%的概率不会缺货。尽管这是一个估算的概率，不过当对数据真正来源知之甚少，并不能确认它服从什么类型的分布，那么作为一个分析随意类型数据分布的工具来说，切比雪夫不等式有着很重要的指导作用。通过其计算，对于如何应对未来需求这个不确定的随机因素，并因此建立多少的库存量，它的结果能够带来相对的范围概念。切比雪夫不等式求的结果，只是对概率的一个估计，是一个提供一定理论数字支撑的工具。在现实中，必须要考虑到更多涉及供应和需求的因素，来衡量建立库存的合理性。比如说，在此基础上有未来三个月的销售预测如图3-24折线表示图3-24这样的情况下，未来的销售预期比以往要很，而且呈现良好的上涨趋势，那么以过往历史实际作为概率计算基本数据就有一定的风险性，所以可以考虑再适当加大一点库存量，从而减少缺货的概率。
（十三）划分固定成本和变动成本作为“决策”依据
在财务上，关于固定成本和变动成本的划分，我们一般要分析哪些成本项目会随产销量的变化而变化。那些随着产销量变化而逐步增大的成本项目是变动成本；不随产销量变化而变化的成本项目则为固定成本。变动成本：包括商品成本（原材料费用及直接计件工资）、商场扣点、销售提成、营业税等随销售额变化的相关费用。所以企业主应该从如何降低原材料采购成本、制定经济批量、制定绩效奖金以调动工人积极性、提高良品率等方面入手。固定成本：包括机器设备折旧、机器维修保养费用、商场租金、管理费、装修费分摊、其他费用等每月固定不变，且不随产量增加而增加的费用，反而会随着产量的增加而降低单位成本，所以提高产量是降低固定成本最直接的方法。1.盈亏分析初创公司的企业主必须了解公司要如何达到收支平衡。一般称之为损益平衡点（BreakEvenPoint，简称BEP），又称零利润点、保本点。损益平衡点是指全部销售收入等于全部成本时的产量。产销量如超过此点即有利益可得，产销量如低于此点，即可能发生损失。图3-9损益平衡点损益平衡点的销售量和销售额计算方法：案例：某公司的单个产品50元/个，单位变动成本30元/个，月固定成本300，000元，月销售额900，000元，计算损益平衡点的销售量、销售额。注：P=单位售价、Q=销售数量、V=单位变动成本、F=固定成本）（1）损益平衡点的销售量=固定成本/（产品单价-单位变动成本）=F/(P-V)     =300，000/(50-30)=15，000个（2）损益平衡点的销售额=单价×销售量=50×15，000=750，000元或=固定成本/(1-单位变动成本/单位售价）=F/(1-V/P)=F/(1-变动成本率)=300，000/(1-30/50)=750，000元2.经营安全率这是指企业的销售量超过损益平衡点的程度，是判断企业经营的安全指标。具体的计算为：经营安全率＝（现有或预计销售额－保本额）/现有或预计销售额。经营安全率指标有一些经验数值可供参考：30％以上为优；25%～30%为良好；15%～20%则不太好；10%～15%要警惕；10％以下就很危险了。要想保持一个较理想的经营安全率，有两条途径：一是增加产量后能保持损益平衡点不变，经营安全率就会大大地增加。二是降低地固定费用和单位变动费用，达到降低损益平衡点产量或销量，以实现增大经营安全率的目的。
第五章企业分析：9C模型
闻而不审，不若无闻。——《吕览》
第四十九式 上步揽雀尾
掤：接上式，腰微拱，右手向下划弧捋至小腹左侧旁，手心翻转向上。左手随腰拱翻转，掌心向下，上抬高略与肩平，成左抱球，重心移至左腿；右腰上提，右脚随即向西北迈出小半步，右手同时上掤，重心随之移向右腿（见图6-314至6-315）。注意：打掤时，全部动作务必要在意念引领下，用腰带动来完成。左手动要在左腰的驱动下，右手动要在右腰的引领下。腰动多少，手动多少，过与不及都不可。动作要柔顺，速度要均匀，手脚的动作在运动中必须同时进行，同时完成，协调一致。做到“内外相合，上下相随，一动无有不动，一静无有不静”。打掤时呈右弓步，小腿要垂直，右膝盖不许超过右脚指与脚掌的连接指缝。掤出的右手臂与乳线平行，右肘不可翘起，右掌心朝向里，与胸部间隔一尺二寸左右为宜。捋：接上式，腰继续上提，右臂随之上掤，左臂跟随右臂翻转左手掌，成两掌心斜相对，右手在上，左手在下；腰后拱，两手右胯下捋，身体重心渐渐移至左腿。左腿屈膝后倚，右腿稍直，上身随向稍右侧微含胸。同时，右前臂内旋使手心朝下，手指朝前。两手随腰后拱之势，左臂屈肘缓缓向右侧下方弧形抽回捋之。左手止于右小腹前，右手由腰带动向右下捋至右臂向右下稍伸直为止（见图6-316至6-317）。注意：身体左右转动时，要以腰为轴，由腰带动，身体要保持正直，每个动作要协调一致，同时完成。挤：接上式，腰向左转，带动左掌左挒，随之腰微提，向右上回转，身体随腰上提回转，面向西北。右臂随身体回转，抬高至胸前，手掌心向内，左手掌搭在右小臂腕部，重心移至右腿；腰微拱上提，弓右膝向前打挤，眼神注视前方（见图6-318至6-319）。注意：向前打挤时，手臂一定要放松，两臂及肩部不可紧张，两肘不可用力挺直。按：接上式，腰微拱，腰向右外微转，右手随腰转拉开，呈两手掌指尖相对；左腰下沉，左手随腰外翻。左腰微上提，左手掌翻转与右手掌指尖平相对，两掌心均向内；左腰微含，向左外转，左手随之拉开，两手间隔一横掌的距离。腰向后微拱，呈微后倚式，两手心翻转向下成按式，回收至腹前，两手心好似扶在箱盖上。随之，含胸提腰，两手向前上推出，重心随之移于右腿（见图6-320至6-324）。注意：向上按时，两手不可高于前额，两手臂要放松，用腰按之。接上式，腰微拱，右手不动，左手掌随势里旋，成两掌斜相对，两掌顺势右下捋。身体重心渐渐移至左腿，左腿屈膝后倚，右腿稍直。两手随腰后拱，左臂屈肘缓缓向右胯下方划弧抽回捋之。左手止于右腹前，右手臂向右下舒伸直为止，眼神随两手移动。此为捋式。左腰微含上提，左掌顺势向左外挒。右腰向里合，身体随之转向正西，右脚随之内转，脚尖朝向正西，重心落于左腿，右手随内转提向胸前。左腰向右腰合，左手顺势搭于右小臂上，重心在两腿上。胸微含，向正西打挤（见图6-325至6-328）。
（十）.质量目标
供应商质量目标：零缺陷。具体内容如下：第一，SOP后0～6个月，达成400ppm。第二，SOP后7～12个月，达成300ppm。第三，SOP后12个月，所有行动的限制必须在主机厂的专家、采购部门和供应商之间形成协议。现场质量目标：零缺陷。现场质量的操作限制在上一次修订中已达成一致。
一、案例背景
某集团公司是中国乳品行业的领头羊，在其成长和壮大的过程中，“核心人才”成为了制约企业能否快速发展、有效扩张的重要因素之一，该集团的高管们也经常思索着一些问题，比如：与其他行业相比，本集团人员在哪些素质能力方面有优势，在哪些方面存在共性的不足？现有的管理干部中，他们的能力与岗位的匹配度如何？哪些人是要做重点激励的？哪些人是具有很高发展潜力的？在人才管理和培养方面，我们未来的培训方向和重点是什么？如何通过人才管理与培养机制的建设为集团的人才竞争优势打下基础？为此，该集团希望对各事业部几百位关键人才进行年终评估和盘点，以期解决如下几个主要问题：团队整体素质盘点：与其他行业相比，集团员工在哪些素质能力方面有优势，在哪些方面存在共性的不足？人-岗匹配度检测：现有的管理干部中，他们的能力与岗位的匹配度如何？哪些人是要做重点激励保留的？哪些是具有很高发展潜力的？哪些可能是需要淘汰的？团队整体发展建议：在人才管理和培养方面，我们未来的培训方向和重点为何？如何通过人才管理与培养机制的建设为集团的人才竞争优势打下基础？
二、个体素质差异原理
个体差异的客观性与普遍性，是进行素质测评的前提。（一）生理差异（二）心理差异1.有的人记忆快且保持长久，有的人则记得慢且易遗忘。2.有的人长于形象思维，有的人则长于抽象思维。3.有的人性情温和，不易发脾气；有的人则喜怒无常，情绪波动较大。4.有的人反应迅速，情感外向；有的人则反应迟缓，情感内向。5.有的人活泼开朗，有的人却多愁善感。（三）社会差异素质差异性思想强调人与人之间存在的先天与后天所形成的知识、能力、技能、个性、气质、价值观等方面的差异。而素质差异是造成人在不同岗位成就差异的基础，也是人与人之间在相同岗位绩效水平差异的根本原因。
三、掌握成人学习的类型
成人学习的特征如图1-2所示。图1-2成人学习的特征学员表现的几种特征：理论家：打破砂锅问到底，不达目的不罢休。这种类型的人最需要有功底的培训师，真正坚持“给人一滴水，自己要有一桶水”的原则；活动家：他们主要是在活动中体验、感悟，也是在课堂上可以利用的对象。当我们需要互动交流时，应该从这种类型开始，以便有很好的课堂气氛，同时他也是收获最多的一个。实用者：他们听课目的是为了实用，他们最爱听的就是同行业、同一类型的案例，学到马上就可以用的方法，重要的是要告诉他怎么做思考者：他们几乎不怎么参与课堂的活动，你也没必要非得要他参与进来不可，因为他的学习方式是顿悟。他们喜欢自己思考事情，记录你讲的知识后，自己会私下思考整理出他认为有用的东西，通常是培训效果影响最深远的一类。学习和运用是两回事。观点一：掌握了四种倾听者的习惯，你可以利用学员的性格让他参与到你的课程中来。比如活动家是很好调动气氛的元素；思考者是要提防的元素，没事的时候你多请教他一些问题，看看他的深浅，因为这种人不是最浅的就是最高的，万一出手，就够你受的，所以要知己知彼。理论家和实践家都各有特色，基本上不一致。要学会如何更好地跟学员交流，以便达到课程的效果。观点二：学习类型只是作为我们了解的部分，如果有长期的积淀，了解的越深就越有好处，正所谓“仙人指路都不如阅人无数啊”。例如，销售人员听了九型性格不会卖货了，管理者听了不会管理了，讲课的听了不会讲课了，为什么会出现这种现象呢？因为销售员不考虑卖货的，主要想这个人是哪种性格，搞笑的事情就会出现，这就失去了学习知识的意义。有的东西学了不一定要在自己工作中用到就是好事情，因为你的火候不够根本用不成。你根据自己的条件判断到什么时候学来的东西是现在用管用，还是将来用管用。我个人认为，只要是老师讲的都有用，只是你没有到火候，或是没有到那个时刻体会不到其中的奥秘之处。从专业度上可以划分出三层学员，如表1-2所示。表1-2学员在专业度上划分层次划分应对资深专家虚心请教，最好练就独特观点；出奇才能制胜，征服学员棋逢敌手交流分享，资源共享，宜避实击虚，展现自己的专长大众学员讲解分享，引导思维，灌输你准备的知识观点
四、述职和质询会
具体办法期待效果​ 每月在高层与部门之间召开面对面的交流会​ 部门指定负责人对交流的结果进行汇报​ 公司高层对交流会进行点评​ 结合月度实施结果报告，召开月度述职和质询会​ 半年度或年度述职和质询会还可以采用发表会的形式​ 目的在于，通过企业高层与执行层管理者之间的交流，加强对部门执行的督导力度在对部门的年度或半年度计划进行评估时，企业应该制订跟进计划，即定期召开述职和质询会。部门述职会的内容包括对计划执行情况的总结、对结果的自我评价、对不足的反省及对未来工作的承诺。质询会的内容包括高层对部门工作的评价、与会者就存在的问题展开讨论（对管理者而言，这是一次很好的教育指导机会），以及高层对部门提出要求、给予支持等。质询会是一个很好的交流平台，领导要避免“一言堂”。这样的跟进管理有助于确保相关人员在评估结束时明确自己的责任，并在今后的工作中兑现自己的工作承诺。质询会的召开还能够增强各个部门之间的协调性，是对部门负责人和骨干员工进行培养和指导的绝好机会。为了增强质询会的效果，质询会结束后，公司应该给每一位与会者寄一份备忘录，备忘录中要列明质询会议上领导提出的要求和大家达成的关键共识。特别需要强调的是，述职和质询会原则上每月召开一次，两次述职和质询会的时间间隔不宜太长，否则就很难实现高层对部门执行的督导作用，不利于公司目标的完成。述职及质询会的运营是技术性很强的一项工作，也是经营目标管理中的关键环节之一。企业董事长或总经理如果能做到每月用心参与一至两天的述职和质询会，就会企业经营上达到事半功倍的效果。老总们在我们的辅导下成功地运营述职和质询会，他们不无感叹的说：“我终于懂得何谓‘管理中的管理’，实现企业战略落地的奥妙原来就在这种简单的管理模式里。”
10.2.2 间接转让规避优先购买权有效吗
【并购案例】SOHO间接控股收购被判侵犯优先购买权2010年年初，上海证大置业以92.2亿元竞得外滩国际金融中心（8-1）地块。之后，复星集团、证大集团和绿城集团一同加入了该项目，分别以旗下子公司名义合资成立海之门公司，作为实际开发外滩8-1地块的项目公司。海之门公司股权结构为：浙江复星商业发展有限公司持股50%，证大五道口公司持25%股权，绿城合升持有10%股权。另外，新华信托持股10%，上海磐石公司持股5%。其中，新华信托股权为代持，背后实际控制人是证大五道口公司，上海磐石的实际控股人同样为证大五道口公司。据以上关系，证大方面实际持有该地块40%股权。根据海之门公司相关章程，证大与绿城在项目公司中的所有股权和债权，作为控股方的复兴商业享有优先购买权。进入2011年，因经营需要，证大集团与绿城集团在2011年年初决定出售其持有的外滩8-1项目股权。从2011年3月至11月，证大集团等与复星集团就复星是否可以回购项目公司股权展开谈判，但多项因素令谈判最终止步不前。在此背景下，证大集团、绿城集团与SOHO中国达成一致，SOHO中国愿以40亿元的价格受让前者相应股权和债权。这一价格在证大、绿城看来，较复星开出的条件更为合理优越。于是，2011年12月22日和23日，证大方面向复星发函，希望复星最后做出是否购买的决定。在复星没有回应的情况下，2011年12月29日，证大、绿城与SOHO中国签署了股权转让框架协议。操作方面，经过精心筹划，以“买项目公司上一层公司的股权”的方式来规避复星优先购买权。也就是说，SOHO中国买了证大置业持有的证大五道口公司100%股权，买了绿城持有的绿城合升100%的股权。进而间接控股了海之门项目公司50%股权。海之门工商登记资料没有任何变化。因此，在海之门公司的股权层面，SOHO中国等认为，复星所享有的优先购买权“并未被直接侵犯”。2013年4月24日上午，上海市第一中级人民法院对复星与SOHO中国、绿城、上海证大下属的6家子公司关于“外滩8-1地块”项目公司股权转让纠纷做出了一审判决。判决书认为，SOHO中国与绿城、证大之间的50%股权收购，客观上剥夺了复星集团对于海之门公司股权的优先购买权，并损害了复星的利益。因此法院判定，SOHO中国与绿城中国的合同无效，SOHO中国将此前共持有的50%股权，分别退还给绿城和证大。笔者认为：SOHO中国的购买行为确实在实质上对项目公司控股结构带来了改变。而这种行为如果不得到制止，通过转让上一级公司股权的方式间接转让项目公司股权，规避公司法72条优先购买权的行为将大行其道，会让优先购买权问题在某些时候成为一纸空文。
  
    
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