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1.公司股权如何做好风险隔离？
通常来说，利用企业制度的特性，从股权架构上实现风险隔离，是最高效的方式。通过股权架构实现风险隔离而成立的新主体，其股东架构、法定代表人、高级管理人员是否需要与核心安全主体的股东、法定代表人和高级管理人员架构保持一致或者相似性呢？如果二者存在一定的重合，是否能达到风险隔离的目的？如果二者完全不一致，也可能出现新的问题，比如如何选择和确定新主体的股东和法定代表人的人选？一旦被隔离风险的新主体在设立时存在的高风险问题因为各种各样的原因消失，比如所经营的项目、新的商业模式和技术模式经过法律验证确定是安全合规的项目，那么在双方架构被隔离的情况下，新主体的盈利如何回归主要核心主体进行资本化？被隔离风险的新主体，如果只在主体层面进行表面上的隔离，比如虽然股东和法定代表人不一样，但实际上仍和核心主体在同一场所办公、使用同样的员工进行生产经营活动，这样的架构能不能真正达到风险隔离的目的？只有实现了架构风险隔离、产品风险隔离、人员风险隔离，才能确保企业风险降到最低。对于创新业务线如何通过体外模式来实现架构层面的风险隔离？企业在经营过程当中，有一定安全的项目和一些不能确定安全性的项目。如果把这两种项目放在同一个主体下，风险很大。一旦安全性不确定的项目出现问题，其他项目甚至整个公司的运营都会受到负面影响。举个例子，比如互联网行业，常见的风险有开发失败面临巨额债务、产品侵权陷入漫长诉讼、遭遇巨额监管处罚甚至刑事责任的承担等，这些风险一旦发生，会导致企业账户被查封、股权被冻结。正是因为风险发生后的补救成本远远高于预防成本，所以我们必须达成一个共识：风险防范的最好方式不是事后救济，而是事先隔离。产权清晰、权责明确、管理科学是现代企业制度的重要特征，因此利用企业制度的特性，从股权架构上实现风险隔离是最高效的方式。为避免新的业务模式影响成熟健康发展的原有业务，将新业务与原有业务在架构设计的层面进行风险隔离，一般公司可以采取体内模式和体外模式两种选择。首先，体内模式是指由原有核心公司主体对新业务模式所经营的主体进行100%持股或者控股。比如阿里对淘宝直播业务100%持股，原核心主体对新业务有绝对的掌控力。其次，体外模式是指先不以核心主体公司作为新业务的股权主体，由独立的新主体经营新业务，等到新业务成熟后，再纳入原有核心主体的模式。这样可以避免因为创新业务孵化失败而拖累原主体的业绩，如果创新业务风险较高，这样做也可以避免对原有业务造成干扰。我们进行持股主体的选择时，一方面要充分考虑到公司的实际情况，需要设计动态调整机制，符合公司所处的阶段和未来的发展趋势。1.与企业法人持股和有限合伙企业持股相比，自然人持股更为简单，所以在公司设立的初期或者公司经营模式、股东情况在很长一段时间内比较稳定和简单的情况下，可以选择自然人持股的方式。如果公司已经有长久的业务规划，未来可能进行股权激励、业务分离、引入投资等，就需要考虑采取比较复杂规范的架构体系，以便后续各个事项的顺利进行。2.如果公司的业务模式风险较高，在这种情况下需要更多地考虑公司和股东风险隔离的情况。3.通过股权主体的设置，更好地规划公司的财务管理制度和进行税务筹划，是股权架构设计时必须考虑的问题。对于一些新兴行业的技术发展和模式创新更为迅速，将新业务与原有业务在架构设计的层面进行风险隔离，是企业经营者需要提前思考的问题。
案例·行业·专业
骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。
5.离职管理
离职也是仓库内常见的人事变动之一，因为各种各样的原因，总会有员工提出离职。在离职管理中，管理者要关注两点：第一点是离职沟通。这是需要在制度中明确的流程。离职沟通可以收集员工的离职原因，从侧面可以反映仓内管理的不足之处，从而推动改善，以增强员工的稳定性。在仓库生产中，一个熟练的老员工的作用要远大于一个新手员工，所以每一个员工都是仓内的宝贵财富，即便要走，也要搞清楚为什么走。第二点是要明确交接流程。员工手上已完成的工作有哪些，未完成的工作有哪些？物资设备是否完成交接？系统账号是否完成交接？工牌工服是否完成交接？财务账款有没有未报销或未核销的项？工资是否核算清楚，完成了确认？等等。人事制度关系着员工从进入企业到离开企业整个过程的方方面面，如果没有一套相对完善的人事制度对这些工作进行指引，仓内的管理工作很难开展。
第28节 如何授权
如果没有监督，可能连小学生都写不完作业，同样，缺乏监督的授权意味着无效的授权。小赵因为业绩突出被提升为M区域的区域经理，带着无限的希望，小赵开始了职业生涯的转变。为了给公司一个满意的交代，不辜负公司领导的期望，小赵下定决心一定好好干，争取将M区域市场的销售带上一个新的台阶。上任之后的小赵一心扑在工作上，对于区域的任何工作小赵和原来一样任何事情都亲力亲为。小赵认为把事情交代给业务员，他们做的和自己想象得有点差距，不如自己干的好，业务员总是会把事情搞砸，不如自己干放心。从上任伊始，小赵就从早到晚忙个不停，终日有干不完的活，把自己弄得狼狈不堪。如此忙碌，按道理销售业绩该上去了吧，然而3个月的时间过去了，小赵所负责的区域不仅销量没有提升还出现下滑，更严重的是整个销售团队毫无斗志，每个人都无所事事等待小赵安排工作，面对这样的情况小赵很迷茫。张经理作为小赵的前辈，在A区域担任区域经理，与小赵的工作状态不同的是张经理给人的感觉每日总是很清闲，但他带领的A区域的销售业绩总是在公司名列前茅。对于小赵目前的情况，张经理认为小赵的问题出现在两个方面。1、​ 不敢放权这是很多新人常犯的毛病，他们对下属的工作能力缺乏信心，认为下属处理不好这些事情，好像少了他这个屠夫，别人就只能吃带毛猪一样。因此对市场工作大包大揽，事无巨细事事都要过问，正常节假日促销活动的人员安排要管，每个终端费用投入都要尽量亲自出马，一线业务员闹情绪要去做思想工作，几十元一天的促销员工资要去批，招聘销售代表要亲自面试，营销、财务报表要自己编制……最终造成很多问题区域经理不出面就无法解决。1、​ 不会授权对自己下属的工作能力缺乏基本的了解，虽然授权但是对象错误，下属缺乏解决问题的能力，或者在授权时没有明确各自的责、权、利，喜欢亲自解决，最终使下属不敢管也不愿意管，把问题上交了事。为此，张经理认为区域经理的工作重心在市场规划、竞争策略、营销策略、市场巡检、渠道管理、市场分析、市场指导、团队管理与激励、部属能力训练与提高等方面，小赵要想使自己的市场工作能够有成效，必须要做好两个方面的工作。（1）要敢于放权、不必事必躬亲。区域经理必须要明确一点，市场工作的出色表现不是区域经理一个人能够做到的，是整个团队共同努力的结果，因为一个人的时间和精力毕竟有限，不可能把任何事情都能处理好。因此，作为区域经理要充分相信下属的工作能力和责任心，要敢于放权，要放手让下属去做，而不是事必躬亲，这样才能锻炼下属的工作能力，才能使下属有责任感的去工作，并激发下属的工作热情，同时还能使区域经理将自己从繁杂的琐事中解脱出来，去考虑和解决重要的工作。（2）学会抓大放小、善于授权。即在工作中要善于分清主次，抓住问题或工作的主要方向和关键点作为自己工作的重点，次要或者不是很重要的工作要交给下属去做，这样才能使自己腾出时间专注思考和解决重要的问题，这样才能提高工作效率。对于如何授权，张经理根据自己的工作经验，总结如下。（1）明确分工。将区域的各项工作归类，明确各项工作职责，哪个岗位负责哪类工作，并形成管理制度。（2）了解下属。要了解下属的工作能力、特长和不足，在授权时要根据下属的能力和特长分工，让下属发挥所长，这样才能使授权有效果。（3）尊重下属。即授权后要充分尊重下属的决定，不要肆意干涉，也不要做决定，这样才能调动下属的积极性，变“你让我干”为“我要干”。（4）下放权力。对授权后的事情要求下属不必事事请示，将决定权交给下属，培养他们敢于独立解决问题的能力，这样才能锻炼下属的工作能力。（5）做好监督。区域经理在授权完毕后，不能马放南山对业务员的工作情况完全不管不问，而是要对他们的工作情况和进展做好监督，了解工作的进展情况，督促他们在自己的权力范围内做好工作。这样授权才能达到既分工又能有效开展工作的目的，区域经理才会有更多的精力处理市场工作，才能从容面对各项工作，处理事情才会游刃有余。小提示：要充分相信下属的工作能力和责任心，要敢于放权，要放手让下属去做，而不是事必躬亲，这样才能锻炼下属的工作能力，才能使下属有责任感的去工作，并激发下属的工作热情。在工作中要善于分清主次，抓住问题或将工作的主要方向和关键点作为自己工作的重点。
2.1借用供应链参考模型的架构分析成品交付模式与周期
2.1.1理解供应链参考模型的第2层架构供应链运营规划的主要产出是成品交付周期和原料采购策略。对供应链进行改善可以借鉴SCOR供应链参考模型，这是一个公开的方法论模型，其基本框架如图2-1所示。图2-1SCOR供应链参考模型SCOR模型分为四个层级：第一层是确定供应链管理的流程范围，包括计划、采购、生产、交付、退货和支持六个流程。这是标准化的内容，供应链运营改善主要是覆盖第二层到第四层的内容。第二层主要是针对成品和物料交付策略进行规划，SCOR模型称之为运营战略，公司的产品是库存生产/订单生产/订单定制，物料是采购库存产品还是采购订单产品。这些组合起来会产生不同的交期。SCOR手册中并没有具体讲述企业如何确定成品和物料交付模式。其中，成品交期是最关键的问题，我辅导过的几十家企业中，只有海尔，海康威视等几家企业在这个问题管理的较好。我做咨询的第一步都是先从梳理企业的成品交期开始，这个问题需要基于详细的数据分析来决策，本章主要是讲解如何设定成品交期以及如何达到这个交期。SCOR建议的第二层交付策略如图2-2所示。图2-2成品和物料交付策略规划第三层是在第二层确定了成品交付模式，生产制造模式和采购模式之后，各部门如何实现第二层确定的供应链运营策略。这一步更多的是确定各部门的职责、计划流程、输入/输出信息等，一般结合ERP的实施推进。在SCOR的参考手册中，主要是针对这方面内容的详细描述，例如库存交付模式的产品的主生产计划该如何执行。熟悉SAP的人会发现手册里面的推荐业务流程和SAP的业务蓝图非常相似。事实上，当企业导入ERP系统时，ERP实施顾问会基于企业当前的成品交付模式，匹配ERP的标准业务蓝图。业内主流的两个ERP公司在流程实施上有较大差异，SAP的ERP软件实施基本是要求企业使用标准业务蓝图来调整当前的业务流程，信息化和业务流程重组是一起进行的；ORACLE的ERP实施可以允许客户更多的定制化自己的业务流程。我本人更推崇SAP的业务蓝图的模式，本书第三章建议的预测流程很大程度上就是参考了SAP的预测流程蓝图。第四层是主要是针对某个业务流程的一些关键点的优化，例如生产批量如何设定，安全库存如何设置，生产周期如何设定等，企业与企业之间的管理模式有很大差异，SCOR手册中并不涉及这些关键点的优化，这些关键点的优化都必须结合企业的实际情况，通过详细的数据分析决策，我的供应链改善项目会更多的涉及这部分内容，本书的4-5章会结合橙汁游戏来讲解这些供应链关键改善点的实施方法从订单接收到产品交付的全流程的关键点包括如下内容：​ 订单优先级：接到客户订单时，如何确定优先级。​ 需求预测：采用何种预测模式。​ 成品交付：客户—成品的发货地点、整车/零担运输、整托/整箱/零头出货。​ 主生产计划：生产批量、成品安全库存、生产周期、工时、物料良率。​ 物料计划：安全库存、采购批量、整车/零担运输。产品/物料交付模式和供应链关键点决策对不同企业并没有固定的模式，只能通过企业的特征来设计，数据分析是一种有效的手段。
7.运用“整合”思维提升流程效率
日常工作中，我们经常会发现各部门的一些业务存在许多相似性，但由于跨部门/岗位或做事的人不同，导致处理的方式五花八门，结果也参差不齐。如何将这些相似的业务集成，并按照统一的方式开展，让输出的结果符合我们的预期目标，是我们需要考虑的问题。下面的两个案例是笔者在日常工作中观察、识别并及时记录下来与大家分享的。两个案例都运用了流程优化中的“整合”思维，希望对我们开展流程优化有更多的思考。案例一：搭建BPM系统中的万能签批流程——《通用审批流程》流程管理部门在开展将线下审批业务迁移线上工作时，发现多个需求部门提报的业务签批流的路径极为相似，如：（1）采购部提报的行政物资需求申请流程签批路径为：需求部门提报需求—需求部门经理审核—采购经理审批；（2）行政部提报的公务车申请流程签批路径为：需求部门提报用车申请—需求部门主管审核—公务车管理部门经理审批；（3）公司办公室提报的用章申请流程签批路径为：需求部门提报用章申请—需求部门经理审核、法务经理审核—公司办公室主任审批。类似以上三个示例的签批流业务较简单，且基本逻辑一致，为了降低IT重复开发的成本，流程与IT部门决定尝试开发一条通用的“万能”流程，主要适用于类似这种业务不复杂、路径较短、重要性一般的业务签批流。通用审批流程主要有以下特点：第一，打通系统间的集成。为减少所有签批流提报人员填写基础信息的工作量，将BPM系统与E-HR系统打通，实现如申请人姓名、工号、部门、电话等基础信息，打开页面时系统自动带出功能，提报人员只需要填写申请目的或审批事项即可。第二，开发附件上传功能。对于已有材料内容，且文字较多的，可直接将原有内容作为附件上传，作为补充说明即可，不需要重复填写已有信息。第三，审核签批人自由选择添加。由于与E-HR系统对接，因此不需要单独开发指定人员，避免因人员变更时需要及时系统维护的麻烦。《通用审批流程》的开发，极大满足了各部门对类似审批业务的IT开发需求，而且适用范围及场景也较普遍，得到了各部门的广泛认同。案例二：统一集成的《专项任务书》各部门在解决临时重要任务、业务突出问题、落实会议决议时经常通过专题任务单的形式解决。但由于各部门做事比较独立，互不协同，不同的部门对任务单的格式及模板都不统一，导致业务“方言”较多，填写不规范。为了提升公司对专项任务完成的效率和质量，流程管理部门拉通了涉及任务单相关设计部门，对公司目前存在的所有任务单进行了梳理，从统一规范性角度，取消了各部门现存的所有任务单模板，制定了公司统一的《专项任务书》模板。表单内容主要包含任务来源、下发部门及签发人员、下发时间、任务类型与等级、任务主题及背景、计划与解决方案、完成情况描述、验证结果、奖惩金额及措施等。通过以上两个案例的启发，建议大家以后在开展日常的流程管理工作时，可多运用“整合”思维对现有业务进行巧妙简化，降低无效管理成本，提高业务运作效率。尤其是多业务形态共存的情况下，在平台政策及规则层面尽量实现统一整合，在业务具体执行层面可实行差异化，充分发挥整合优势，减少管理的复杂度。
二、深度分销客户掌控五钢钩
案例分享：德高防水作为法国派丽集团旗下的防水品牌，在中国市场上的表现可圈可点。公司在分销商开发上，“深度分销七重天”策略堪称防水行业深度分销的营销典范。深度分销一重天“出样有奖”，只要分销商店内允许德高防水的产品进入就给予奖励；深度分销二重天“陈列有奖”，分销商的店里不但要有公司的产品出样，还要将产品摆放到公司的指定位置才可以获得奖励；深度分销三重天“销售有奖”，只要店内有德高防水产品的销售并且分销商进行补货就可以进行奖励；深度分销四重天“专柜有奖”，只要客户按照公司的要求在店内展示公司的专柜，专柜上面只陈列德高的产品就可以获得奖励；深度分销五重天“圈地有奖”，以两个垂直相交的墙面为界限，在此空间内天花、地面、墙面全部只陈列德高公司的产品才会有奖励；深度分销六重天“层级销售奖励”，按照分销商的进货额度，公司给予不同的返点奖励；深度分销七重天“导购销售奖励”，只要店内有专职的德高防水导购员，按照导购员的销售业绩给予提成奖励。从最开始跟分销商的接洽，仅仅是把货摆进分销商的店里，到后来一步一步地实现了对分销商终端店面的蚕食，到最终全面掌控了分销商的销售人员，我们可以看到德高防水下了一盘好棋。德高防水的分销商开发策略给很多经销商提供了一个思路，那就是要想做深度分销，成功地实现对区域市场的完美布局，我们首先要做的工作就是制定正确的营销策略，只有方向正确了才能稳步推进下一步的工作。（一）制定深度分销营销计划对于经销商老板来说，首先需要明白在互联网+时代“谁离消费者最近，谁就有赢得胜出的机会”，不管你现在做的是什么产品，网点数量都是至关重要的。对于有资金有实力的企业来说，在做深度分销的时候更多的是采取“专卖专营”的形式，严把网点质量关，将每一个网点都建设成专卖店（专卖区），从而提升公司的品牌优势。对于一些不具备这样的竞争优势的产品来说，经销商则可以整合副食店、五金店等各种社会资源，凡是可以提高品牌曝光度，形成销售拉力的资源都可以为我所用。在制定深度分销营销策略的时候，经销商首先要做的就是定位自己的产品该走什么路线的问题，是走高大上的品牌专卖路线，还是走更加亲民的大众化路线。清楚了定位后，接下来就是规划具体的营销策略。比如区域市场内的网点开发数量、销售人员的匹配数量、分销商的销售政策，以及市场开发的时间进度等。（二）分销商的深度掌控对于经销商来讲，比较头疼的一件事情就是分销商的掌控问题。对于一些分销商老板来说，“唯利是图”是其做生意的最大动机，没有品牌意识、缺少思路是很多分销的现状与问题。业务人员辛辛苦苦地开发出一个分销网点，可是分销商提了一次货就“见光死”，没了第二次提货。面对这样的销售困境，经销商老板该如何进行破局呢？我觉得首先要做的就是对分销商进行排查，建立基本的客户管理档案，对于那些有思路、愿意跟公司一起发展、进步的分销商老板给予一定的支持；对于那些没思路、没想法的分销商老板，我们干脆快刀斩乱麻，在首次压货后坚决地淘汰。利益是深度掌控分销商的第一把钢钩。如果经销商老板错误地以为高利润是驱动分销商合作的唯一杠杆，那就大错特错了。即使本公司产品的利润空间没有竞争对手大，我们仍然可以用各种渠道政策来驱动分销商，“朝三暮四”还是“朝四暮三”对于我们来说仅仅是一个数字游戏，但是分销商的心理感受却有着巨大的差异。客情是深度掌控分销商的第二把钢钩。如果经销商愿意在分销商身上投入更多的精力，加强业务人员对于分销商的拜访，业务人员能够给分销商的生意增长带来帮助，分销商自然愿意跟你一起走下去。愿景是深度掌控分销商的第三把钢钩。经销商老板要善于给分销商造梦洗脑，告诉分销商品牌化经营的必要性与重要性。事实上随着中国消费者消费升级与信息化网络时代的到来，三四线市场甚至农村市场的消费者也慢慢地向品牌化购买转型。愿景是引导分销商跟着经销商一起发展的重要驱动力，看中愿景的分销商都是有眼光的分销商，未来的潜力很大。服务是深度掌控分销商的第四把钢钩。由于分销商通常地处偏远地区，产品出现质量问题时，经销商的售后服务不及时，给分销商老板带来的体验极差。如果经销商老板能够强化对分销商的服务工作，自然能够赢得分销商的认可。圈层是深度掌控分销商的第五把钢钩。按照马斯洛的五层次需求理论，自尊和自我实现需求是人的更高层次的需求。对于分销商老板来说，生意做大了就不仅仅是对钱的追求，对身份和地位的需求也很强烈，如果经销商老板能够把分销商分类，对于VIP级别的分销商给予更多的特权政策，自然就能够把这些分销商牢牢地掌控住。
三、对评价者的培训
评价中心技术的测评效果在一定程度上依赖于评价者的技术水平，即使是最优秀的测评专家，在测评前也要和其他评价者接受有针对性的培训，以便建立更一致的认知图式和评分参照系。具体的培训内容一般包括以下5个方面：（一）了解目标职位及其绩效标准主要针对目标职位的使命、职责、工作关系、任职条件以及绩效要求进行培训，以便为评价者的判断提供有效的背景资料。1.岗位说明书表7-1岗位说明书2.绩效标准表7-2销售经理绩效评价要素及权重（二）熟悉测评的素质维度通过培训使评价者对测评指标的结构、要素内涵、明确的操作化定义以及测评指标与目标职位的绩效关联作用有更好的了解。培训中可以使用典型的有效、无效的行为案例，帮助评价者把握测评素质维度的本质要求，在脑海中构建一个完整的候选人形象。（三）熟悉评价中心工具熟悉评价中心工具的使用和操作细节，正确把握工具在测评实施过程中的关键要点。（四）掌握评价标准，提高评价者的评价一致性评价者对受测者行为表现的观察、判断和理解凭借个人经验进行，难免会带有个人色彩，影响评价工作的准确性。因此，在掌握统一的评价标准的同时，要尽量避免以下常见的评价偏差：1.晕轮效应评价是基于整体的印象，而不是针对每一个不同的维度对受测者的表现进行单独评价。2.近因效应评价者对受测者评定的等级是基于最近时间的行为反应，而不是对前期所有行为的等级评价。3.偏见和歧视评价者基于受测者与自身相似或相反的某些品质或特征，而给予或高或低的等级评定。4.刻板印象评价者的评价是基于受测者作为所属的某个特定团体的一员，而不是基于他的实际表现。5.过于否定或肯定评价者对受测者某个方面的表现给予过多的关注，而忽视了其他方面。6.趋中倾向评价者在评价过程中对所有受测者作中等评价的趋势，不愿意对评价负责，希望谨慎行事。7.过于严格评价者持有异乎寻常的高标准，对所有受测者作较低评价的趋势。即使是在必要的情况下也不愿意给予积极的反馈。（五）熟练掌握测评过程中的ORCSE五步法首先，要确保评价者能够胜任这一科学严谨的评价工作；其次，要确保整个评价过程按照严谨科学的方法进行。那么什么是行为测量的ORCSE五步法呢？它包括观察、记录、归类、总结和评价五个步骤，它将能够实现严谨科学的行为测量。1.观察（Observing）在评价中心各种活动中，既要观察受测者的言语行为，也要观察非言语行为，或者受测者和其他人的互动行为。2.记录（Recording）记录与观察是同时进行的。记录的内容应该是具体的行为证据，即受测者具体说了什么，做了什么，而不是对行为的解释和判断。3.归类（Classifying）对收集到的行为证据进行编码，即某个行为表现反映了受测者的何种胜任力。4.总结（Summarizing）针对每个胜任力写一个简明扼要的总结：评价者要密切结合测评要素的定义和等级描述来总结受测者的行为表现。5.评价（Evaluating）评价者将用统一的评分标准和评分等级对受测者在评价中心每一种测评工具下所外显的行为表现进行评定（如表7-3所示）。表7-3团队领导力评价表参考文献[1]吴小云，余丹.评价中心评分者培训与评分效果[J].北京：管理科学文摘.2003[2]田效勋等.发现领导潜能[M].北京：人民邮电出版社，2011[3]彭平根.评价中心的测评有效性及其影响因素的实证研究[D].上海：华东师范大学博士论文，2003[4]徐晓锋，刘勇.评分者内部一致性的研究和应用[J].上海：心理科学，2007.30（5）：1175-1178[5]王小华.关于评价中心中评分者培训和评分方式的研究[D].北京：北京师范大学硕士论文，2003[6]李斌.影响主观评分一致性的评分者自身特征分析[J].山西：山西大学学报（哲学社会科学版），2010（3）[7]吴志明.评价中心的心理测量学研究[D].北京：北京师范大学博士论文，1999[8]James,L.R.，Demaree,R.G.，&Wolf,G.Rwg：Anassessmentofwithin—groupinterrateragreement.JournalofAppliedPsychology，1993，78（2）：306-309[9]James,L.R.，Demaree,R.G.，&Wolf,G.Estimatingwithingroupinterraterreliabilitywithandwithoutresponsebias.JournalofAppliedPsychology，1984，69（1）：85-98[10]James,L.R.Aggregationbiasinestimatesofperceptualagrement.JournalofAppliedPsychology，1982，67：219-229[11]Tinsley,H.E.A.，&Weiss,D.J.Interraterreliabilityandagrementofsubjectivejudgments.JournalofCounselingPsychology.1975，22：358-376
后 记
大家知道，中国文化的发展从来没有中断过，这在世界文化史上绝无仅有，所以说中国传统文化拥有独步世界的悠久灿烂历史，古代中国宗教文化也是如此。在讲授这门课程时，我自己的想法是，在中国古代宗教文化，特别是中国古代宗教思想史的基础上，厘清“宗教”、“信仰”、“神”几个关键概念在中国古代宗教文化中的意义，揭示古代中国宗教文化不同于其他宗教（主要是西方基督宗教）文化的特点，同时，希望在这种不同之中见到宗教文化的共性，比如宗教精神的培育、诚信关系的建立等。本来，大学教材需要将知识性和理论性、普及性和学术性结合起来，在讲授时，既有问题的提出和分析，又有结论的概括和总结。本教材也努力做到这一点。此外，这本教材比较重视理论和问题，我是有自己的考虑的。二十世纪以来，在古今、中西之争中，传统优秀文化，我们忘记了，丢掉了许多，西方真正优秀的文化，我们又没有学到多少，即使学习、引进来一部分，有些似乎也南橘北枳。现实的“中国文化”，几乎可谓是亦中亦西、不中不西、假中假西的文化物。在许多领域，《鬼谷子》、《厚黑学》、法术势，甚嚣尘上，肆无忌惮。甚至文化人本身，也严重缺乏真正的人文精神。人与禽兽的界限，在许多国人眼里，不是越来越清晰，而是越来越模糊了。文化古国、礼仪之邦等美名，也受到现实的严峻挑战。这种状况，给我刺激很大、很深。我每念及此，便如王阳明所说，“则为之戚然痛心，忘其身之不肖，而思有以救之，亦不自知其量者。”719坦率地说，在吸收中、西优秀文化成果方面，我们还有许多工作待做。从学术研究看，国内进行中国宗教文化研究，特别是整体的宗教史研究、各个宗教史的专门研究，都取得了丰硕的成果。但从整体角度研究古代中国宗教思想史，也许可以说才刚刚起步。同时，我个人也偏好理论，一见到问题，就特别兴奋。我喜欢在讲课中提出问题，也喜欢听众或读者朋友给我提问题。于是，理论多于知识，问题多于结论，有较强的学术问题意识，可能就是本书的特点。比如，关于信仰的产生和发展问题，关于人性与信仰的关系问题，涉及宗教哲学的因素多。我大胆提出了自己的看法，如果能抛砖引玉，引起学界同仁展开进一步探讨和论述，对中国传统宗教思想的现代化建设，对中国宗教哲学的建设，无疑有促进作用。再如，中国古代宗教文化的特点，特别是古代中国宗教思想的特点，我主要以西方基督宗教为参照进行归纳，肯定不全面。在全面研究中国宗教思想史的基础上，在中外宗教思想充分比较的基础上，得出更全面、深刻的结论，更清楚、准确地揭示中国宗教文化的特点，无疑是我所期盼的。又比如，关于古代中国何以没有产生欧洲基督宗教那样的神学这个问题，我初步的想法是，和古代中国何以没有像欧洲一样出现近代实验科学这个问题，可以放在西方文化整体或系统中，将两个问题联系起来考察。离开其中一个问题，对另一个问题进行单独讨论，当然也可以得出结论，但这样的结论，从认识整个西方文化史实，理解西方文化特质和关系，感受和体会西方文化精神看，恐怕是不够的。又比如，外来宗教中国化的必要性、中国文化宗教化的限度这两个问题，基本上只是提出来，还没有来得及从学理上给予可靠的解决。对这一类问题，我自己在学习、研究中，也有一些思考，但不一定成熟，有一些分析、解决，不能说已经完全解决了。于是，我将它们提供给读者朋友们，让我们共同思考，共同解决。也许会有读者忍不住要问：“那我现在应该信仰什么呢？”对于这个问题，我的结论是：脚踏实地，站在中国的大地上，像孔子所说的，“学而时习”，谦虚地、老老实实地、不带任何成见地虚心学习，多看人家的长处，“乐道人之善”，“以仁爱人”，多反思自己的不足，“以义正己”，毫无条件地“见贤思齐焉，见不贤而内自省”，认真生活，不断反思，在实践和学习中，不断求证自己的信仰。你求证到什么信仰，那就是你自己的真正信仰。别人所说，即使说得天花乱坠，那最多也只是他的所信，与你无关。孔子说：“道听而途说，德之弃也。”720在“信”的问题上，没有任何捷径可走，只有依靠自己亲自去探索、追求。个人信仰或信念问题的解决是如此，国家、民族的精神家园建设，何尝不是如此呢！到21世纪，随着中国经济的迅猛发展，中国文化已经步入与世界文化频繁、广泛而深入交流的快车道，同时也自觉不自觉地从传统向现代转型着。在这个过程中，人们观念的变化，信仰或信念的调整甚至重构，都是可以理解的事情。在这一背景下，中国宗教文化研究，有星火燎原之势。由于宗教文化和人生信仰或信念紧密相连，在文化转型时期学习和研究中国宗教文化，就有特别的现实意义。本书如能添柴助火，便尽到了作者绵薄之力。书稿整理完成后，特请吴宝传、黄勇二君校对。二君好学深思，认真负责，在材料引用和观点表述方面，提出了有益的改进意见，特此致谢。当然，书中还存在的错误，则由本人负责。张茂泽谨识2006年元宵节完成初稿2007年3月28日修改定稿
5.3线上打爆一个县
第100只猴子20世纪50年代，日本科学家观察到一种现象。在日本九州以东的群岛上有一群猴子，一直吃脏甜薯。1952年，岛上的一只猴子首先学了会用海水把甜薯洗干净，接着一只传一只，从1952年到1958年，岛上所有年轻的猴子都学会了洗甜薯，但成年猴子还是吃脏甜薯。直到1958年的某一天，整个群岛的猴群很快都学会了洗红薯。最神奇的是，另一边高崎山大陆的猴子们也都会了，而它们之间是没有任何联系的。后来人们就用“第100只猴子”来形容造成意识形态突破的关键参数。不一定是100只，只要达到某个数目，在某个地方形成一种文化或觉醒，其他界线之外的族群也会受感染。打爆是群体认知所有的交易，都源于认知达到了一定门槛。认知的方式很多，产品本身、包装、口碑、品牌、价格、广告、内容传播、人格背书、IP等都是认知信息来源。甚至可以说，营销就是在做认知。从1952年到1958年，年轻猴子学会洗甜薯，这是个体认知过程，比较慢。1958年的某一天，一夜之间，所有猴子都学会了洗甜薯，这是群体（集体）认知过程，非常快，是爆发过程。科学家认为，不断重复的行为会产生一种记忆，即不经思考也能产生反应。100只猴子的重复动作，形成了一种“磁场区域”，没有学习的猴子与“磁场区域”也能产生“共鸣”，从而学会这些行为。农业社会，认知主要源于口碑。口碑是个体认知，速度慢。要形成“磁场区域”，需要很长时间。工业社会，认知主要来源于大众媒体。但自从20世纪20年代，无线电参与商业传播，宝洁等肥皂品牌通过无线电传播快速形成品牌以来，大众传播就成为群体认知的主要方式。短时间内，通过密集的传播量，迅速形成“磁场区域”，达到集体认知的临界点，就成为打造品牌的主要方式。施炜老师把这种方式称为“大喇叭使劲喊”。一是要选择“大喇叭”，如央视；二是要“使劲喊”，投入达到某个临界点。而且临界点还是不断上升的。比如20世纪80年代末的央视广告，“每天做3遍，连做三个月”，只需要100万元，现在临界点已经上升近百倍。其实，还有一种集体认知方式，即小区域“地毯式轰炸”。史玉柱重出江湖，选择江阴市场做脑白金就是这种模式。在一个小区域市场，如县市，通过远超过央视的广告频次，在一个局部市场形成“磁场区域”。当然，形成“磁场区域”的方法也不仅限于媒体传播，通过口碑积累、终端高覆盖，同样可以，但需要花钱、花时间。在时间与投入两大要素的衡量之间，有资源投入的厂家选择了高密度传播，而缺乏资源的厂家被迫选择了花时间积累，或者等待积累一定资源后再做密度传播。
第九节京东，为什么
社区团购从萌芽到上道再到正式爆发，已经是2018年的事情了。阿里大马投资了十荟团，腾讯小马投资了兴盛优选和食享会，那么京东又有什么动作呢？当然，阿里巴巴曾经悄悄做过驿站团购，基本上浅尝辄止；京东做了友家铺子，也没有存在感，这也是自命不凡的巨头自我摸索的一个明证。2019年10月11日，京东社区团购联盟正式成立！这是以京东为主体发起人的一个联盟组织，作为发起人单位，麦营销新零售战略咨询机构有幸成为基础设施知识服务商敬添末座。其他伙伴有互联网自媒体新经销、SaaS系统订单兔、餐饮B2B莲菜网孵化平台——郑州有井有田、区域龙头连锁超市反向收割社区团购优等生——山东济宁爱客优选等业界翘楚。这是社区团购界的一件大事情，既然阿里巴巴和腾讯携资金成为投资人而介入，那么京东从自己最擅长的供应链及仓储系统杀将进来。京东社区团购联盟的共识是，社会资本可以加速这个行业前进，但是没有从根本上改变整个赛道的逻辑。社区团购本质上是个弯腰捡钢镚的零售生意，必须从“采购、仓储、分拣、配送”为原点出发做精细化的赋能支持。后记：不到一个月的时间，京东团盟现有合作伙伴已经290多家，覆盖224个城市，合作企业辖4.8万多个团长，合作企业月度仅拼团销售规模近4亿元。同时，团盟企业拥有或覆盖线下门店6756家，企业自有配送仓库达到58万平方米，拥有自有配送车辆2651辆，形成了较好的市场反响与规模优势。这个阵营还在悄悄地裂变……
  
    
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