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一、流程治理赋能内容
流程治理团队包含流程变革、流程日常运营、流程绩效、流程支撑等方面的专业能力培养。主要培养方式包括外部引进人才、内部调动培养人才、外部学习、内部实践等方式。外部人才是能力提升最快的方式，找一些优秀企业工作经历的专业对口人才可以快速引入其他公司的优秀经验，唯一要注意的是引进人才要尽快融入企业环境，避免水土不服。内部调动培养人才也是一种方式，企业内部一些优秀的业务专家，调入流程治理专业团队，经过学习后不仅能掌握流程治理的方法也能从业务角度成长为某个业务领域的流程治理专家，对提升流程治理能力有很大帮助。外部学习是去参加一些咨询公司或者领域专家的培训课程，通过系统的学习，掌握业界优秀的流程治理方法与工具，这也是一种快速提升能力的方式。另外，外部学习还可以去参观一些优秀的企业，或者条件允许的话，最好去国外的企业参观学习。内部实践也是非常重要的方式，流程治理团队要多在企业内部开展流程治理项目，多通过项目的方式实践所学的流程治理方法与工具，经过实践后才会真正提炼成企业的流程治理能力。
三、竞争强度分析
当下及未来，企业不可避免地受到如下利益驱动因素的影响：◎竞争威胁：来自当下的竞争对手、未来可能出现的新进入资本和替代品。如图1.4所示。图1.4竞争威胁模型◎反作用力量：来自价值链中客户、供应商和内部员工的利益诉求。如图1.5所示。图1.5反作用力量模型企业经营决策者在宏观经营环境分析、市场及行业环境分析、竞争强度分析后，应将外部环境因素提炼归纳为“机会”和“威胁”，并运用“外部因素总结评估表”就这些因素对企业影响的重要程度进行评估以确认企业应该做出反应的情况或等级。以某钢铁企业为例，请参考表1.2外部环境因素总结评估表。表1.2一般制造型企业外部环境因素总结评估表外部环境因素比重企业自评分数得分备注12345机会“中国制造2025”战略10%50.5国民生活水平持续提升10%40.4冶金与炼钢科技进步10%40.4钢材应用能力较好欧美地区产能不足10%40.4行业产品质量平均水准不高10%40.4威胁汇率变化幅度较大10%40.490%以上产品出口行业门槛较低10%30.3客户每年定期降价10%30.3材料价格及人工上涨10%30.3老品牌成长及兼并迅速10%30.3合计100%00122053.7
第二章 一个铁杆女粉丝胜过100普通用户
少数核心女粉丝影响大市场新的传播机制成就女性的网络影响力，也推动了新的消费变革。由产品驱动、构建用户关系，已无法满足新的需求。成功者基于女性的情感需求与生活形态，重建消费者连接，以此建立、维护粉丝关系，并激发其网络扩散效应。

第5章​ 如何转变思维

以后的创新不仅是技术创新、产品创新，整个系统和商业模式的创新会扮演越来越重要的角色。——台湾智融集团董事长施振荣2000年9月，格兰仕斥巨资进入空调业，宣称力争用3~5年时间将空调做到继微波炉之后的第二个“世界第一”。然而十几年之后的今天，格兰仕却不得不面对自己在空调业的艰难处境，面对空调市场收缩，空调业务何去何从仍拷问着这个微波炉霸主。问题出在了什么地方？让我们再次回顾格兰仕在微波炉领域取得的成功：1992年，格兰仕在创始人梁庆德带领下进入微波炉行业，3年后夺冠中国，6年后问鼎全球，并将冠军宝座保持至今，以国内70%、全球50%的市场占有率成为中国少数几个在全球范围内拥有行业控制能力的企业之一。格兰仕的成功令人尊敬：第一，它成功地预见和把握了微波炉产业的市场机会；第二，它通过创造性地定位于“全球名牌家电生产制造中心”和采取OEM模式，成功地将中国成本优势发挥到极致；第三，它成功地在微波炉市场战胜了国际家电巨头，并在获得世界级行业地位的同时给中国消费者带来了价格的实惠。格兰仕成功的逻辑清晰而透明：以中国成本优势构建“全球制造中心”，以全球生产能力实现“大规模”，以规模生产优势获得“低成本”，以成本领先策略推行“价格战”，以价格利器淘汰对手“清理门户”。然而，在这套环环相扣的缜密逻辑背后，有三个问题需要引起我们的深层次思考。第一，规模增长的缺陷。通过成功说服跨国家电巨头将微波炉生产线转移到中国，格兰仕实现了世界级的规模生产能力。然而基于规模增长而不是价值增长的思维逻辑却也使其最终陷入两大困境：其一，与规模优势相伴随的是微利策略，格兰仕获得了垄断性市场份额，却没有获得应有的赢利。其二，规模增长其实是有拐点的，拐点之前呈现“规模经济”效应，拐点之后则面临“规模不经济”困局。微波炉行业的微利困境与规模极限应该是格兰仕决定进入空调行业的两个重要原因，不幸在于，它不是从逻辑层面去分析困境的本源，而是以不变的思维进入了一个行业背景、产业机会迥然不同的新领域。第二，成本领先的误区。成本领先策略在格兰仕甚至被奉为圭臬，而且也被其过往成功所验证。然而从逻辑层面分析，成本领先同样存在误区，这就是成本领先本质上是一种“由内向外”而非“由外向内”的视角，是一种竞争导向而非客户导向的思维逻辑。在这种视角和逻辑下，企业关注和追求的更多是战胜竞争对手和提升市场地位，而不是满足客户需求和为客户创造价值。有人可能会说，消费者不是获利了吗？需要明确的是：其一，“低价”会满足部分消费者的需求，但不等于所有消费者的需求；“低价”可能属于客户价值的一部分，但不等于全部。其二，消费者获得的“低价”不过是厂家竞争目的下的“副产品”。第三，行业清理的苦果。凭借规模优势和价格利器，格兰仕成功地在全球范围内将竞争对手淘汰出局，但同时也摧毁了整个产业的附加值和投资价值，使一项高科技朝阳产业变成了一个“鸡肋产业”，在全球市场特别是中低端市场甚至几乎成为“一个人的游戏”。问题在于，任何行业都需要健康的产业结构和生态环境，当几乎所有的竞争对手被打败、市场上剩下的独舞者不得不去关注和面对消费者时，这场从惨烈竞争中一路走来的游戏还如何玩下去呢？所以，格兰仕目前面临的困局固然不能排除“空调行业”的特别因素，然而真正的问题并不在此。格兰仕现在最需要做的，可能不是从微波炉与空调的行业差异上去比较和反思，而是应当回到思维逻辑的层面对既往成功进行总结和思考。而从逻辑层面出发，我们不能不说格兰仕在微波炉领域取得的成功具有不可复制的时运与机缘的因素，也不能不说格兰仕的成功存在着内在的逻辑缺陷。从逻辑层面出发，格兰仕以几近完全相同的思维试图在空调行业复制前期成功的“全球霸主”梦想也并不被人看好。回到思维逻辑的层面来思考，无论对于处于顺境还是逆境中的企业都是走向成功之路的一个基本点。我们说成长模式的本质在于思维创新，而思维创新首要的一步在于从基本价值逻辑的层面构建起正确的思维体系。对于成长中的中国企业来说，实现“规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、封闭自主到开放协同”的思维转型具有重要而深远的意义。
四、导出经验
当我们完成上面三个步骤后，其实复盘工作就基本完成了，这时候我们需要把整个过程以文字或者PPT的形式整理成复盘报告。复盘报告其实并没有固定的模板，关键是要通过复盘找出事情的本质，提炼有规律性的因素，避免以后在同一个地方掉坑。需要注意的是，无论是在分析数据差异的原因还是在沙盘模拟的过程中，都不能流于表象，或者对于某一现象拍脑袋轻易做出结论，每一点都需要有数据或佐证来验证。所以，复盘报告也需要包含这些，只有这样，才能知道造成某个结果的原因是什么，以及为什么这个原因可以导致这样的结果产生。复盘对于运营工作而言，其重要性不言而喻。任何一个优秀的运营人都会有复盘的习惯，不管是在做活动还是在其他方面。当你从一个新手到老手，一份份的复盘报告，其实就是你工作经验的累积。运营工作有时候确实会比较烦琐，而你想从这些繁杂的工作中积累经验，形成自己的体系，就需要不断地对自己的工作进行复盘。通过一次次的复盘，你会清楚地看到自己能力的提升，以及不足点。
3、赋能核心词汇之三“价值”
只有“创造价值”才能征服客户的心，只有征服客户心智才算胜利，只有胜利带能带给我们最大的成就感，没有价值输出任何行动都一无是处，赋能的要求告诉我们：“服务好员工，员工服务好客户，客户选择我们，我们赢得胜利！”“要跟客户在一起，才能够体现你的价值，跟客户在一起才最安全！”华为走出国门的初期，几乎都是去陪标的，凑热闹而已，外人看来毫无意义，而华为自己认为我们只要跟客户在一起就会有机会，就会发现需求，就有机会为客户创造价值，就有机会满足客户，离胜利就近在咫尺……只有身在一线战场，才能清晰的听见炮声，根据炮声的远近强弱，制定自己的进攻策略，最终华为等到了一个个机会，一次次展现了价值，成就一代商业传奇。「赋能警句」成就是导向、胜利是过程、价值是源泉，无论是职场人还是员工，都是要从价值出发去争取胜利，最后成就自己与组织，赋能以在其中矣。
1.1企业研发管理问题概述
1.1.1产品开发过程中的问题和对策企业产品开发面临的常见挑战有：市场竞争激烈，技术发展迅猛，产品越来越复杂，产品生命周期大幅度缩短，成本压力越来越大，人才短缺，需要更多的创新，国际化营销和研发。产品开发过程中常见的问题和对策如表1-1所示。表1-1产品开发过程中常见的问题和对策序号问题原因对策1新产品上市后不适合市场的需求，或者没有竞争力² 缺乏系统、正确的研发理念；² 缺乏前瞻性、有效的产品规划，“拍脑袋”做产品，没有产品平台规划、没有系列化的开发产品，被动响应市场和竞争；² 以结果为导向，没有以市场为导向，缺乏对产品能否取得市场成功的深入分析，产品开发团队不对产品的市场成功负责，“闭门造车”式的产品研发；² 没有设立优先级评估标准，产品和技术开发项目缺乏合理的先后顺序。市场急需的产品与技术不能及时开发成功基于市场的创新，产品开发团队对产品的市场成功负责² 没有做好客户需求调研及市场预测，客户需求收集与分析理解的细致程度不够，或者想当然地理解客户需求，设计没有满足顾客需求，产品开发过程中需求经常变更导致产品设计多次修改；² 产品没有明确的市场定位，没有特色和卖点，开发出来的产品没有市场；² 在开发实现前没有明确的定义产品概念² 充分的市场调研，从客户角度来定义需求。明确产品对客户的差异化价值，在项目任务书中明确产品的目标客户和竞争定位。² 实施需求管理流程成本太高，超出预期。缺乏对产品开发项目的费用和盈利分析² 开发过程中做好成本管控；² 采用DFM（Designformanufacture，面向制造的设计），良好的可生产性是以经济的成本生产为前提；² 采用标准件、优选件、CBB、归一化，尽量采用已有的标准部件进行组合；² 信息、资源共享、技术共享与重用，避免重复开发，选用标准的产品平台，模块化设计2产品开发周期长，投入市场时间太晚² 职能化特征明显的组织架构阻碍跨部门协作，没有形成真正的项目团队，协调和沟通困难；² 部门之间缺乏配合，影响上市后的客户满意度建立跨部门的PDT团队，减少沟通和协调工作，提高沟通效率。² 问题和缺陷没有及时解决，导致不断修改，测试和试生产时间比计划投入时间长；² 技术重用差，缺乏CBB（Common Building Block，共用模块）与经验、教训的积累及共享机制建立CBB库，提高重用，减少产品开发问题和缩短开发时间² 技术开发和产品开发没有分开，缺乏技术规划与运作机制；² 技术难题无法解决，技术上存在障碍，关键技术无法突破产品开发和技术开发分离² 不规范、不一致、随意、接力式/串行的产品开发流程和方法，没有衡量指标，没有文档，依赖英雄；² 流程不够完整，没有规定各个部门的活动，没有覆盖整个产品生命周期；² 开发过程中管理有问题，概念和计划未充分考虑就急忙投入详细设计，后期频繁修改² 建立可裁剪的产品开发流程体系；² 实施并行开发工程关键人员离职，很多工作需要较长时间才能衔接建立开发规范，完善文档管理² 同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围。项目普遍延期严重，项目质量不理想，重点项目资源得不到保证；² 项目管理效率低，计划和任务无法及时完成；² 项目管理薄弱，包括进度、质量、成本、风险等² 建立合理的项目组织、项目计划、监控流程；² 提高项目管理能力3研发浪费严重，投资产品不赚钱² 缺乏产品战略及规划，没有从市场出发建立项目选择标准，选择项目更多的靠领导“拍脑袋”，随意性大；² 没有明确的产品立项活动建立产品平台、产品线战略² 立项“拍脑袋”，没有完整的分析和评审；² 在开发过程中缺乏业务决策评审。缺乏项目筛选机制，没有对项目的投资回报进行有效的分析和评估；² 缺乏决策评估团队，导致低价值项目占比过高以投资的观点评审项目里程碑（DCP），及早取消不应继续的项目项目缺乏资源（人力、技术）的保障² 运用产品组合分析方法，确定产品的优先顺序；² 在项目之间合理分配资源4产品开发质量时好时坏² 未建立或实施技术审核制度，技术评审不规范，评审要素缺乏持续完善，甚至没有评审；² 产品出现大量问题和缺陷² 建立技术评审体系，及早发现问题，持续完善评审要素，减少问题的重复发生；² 保证足够的测试时间，形成经验问题库大量采用新器件、新模块和新技术稳定CBB库，提高产品质量技术不过关，不稳定有效的技术开发管理、研究、储备可靠先进的技术5产品开发团队士气不高项目经理领导能力不足，执行比较随意，长官意识明显选拔合格的项目经理，发展领导能力缺乏对项目组的关注，沟通不足领导层、中层和执行层各层面充分沟通² 评价不合理，激励不到位，缺乏有效的研发绩效考核和激励机制；² 人员流动性大有效的评价与激励机制² 团队合作氛围不好；² 产品开发过程中各角色之间存在职责不清晰现象；² 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足² 明确产品开发过程中每个阶段和节点的职责，关键交付物；² 持续培训和团队建设，形成团队合力1.1.2研发各层级人员的问题汇总研发各层级人员的问题汇总如表1-2所示。表1-2研发各层级人员的问题汇总序号主题内容1高层² 每年研发投入不少，但是产品总是不能按照预定的计划推向市场；² 公司资源究竟投到什么地方？重点项目的资源有没有有效保障？² 研发人员离职对公司和项目冲击很大，如何固化公司的知识库？² 如何量化评估研发项目和研发人员的绩效；² 如何把研发工作量化管理，缺乏有效的数据支撑2中层² 研发项目计划失控，无法按照预定要求完成；² 项目组人员忙闲不均，工作不透明；² 任务布置不下去，员工反馈工作很忙，但不知道在忙什么？² 研发项目信息不透明，布置下去的工作不能天天盯着，无法实时监控；² 过去犯过的错误重复犯，缺乏经验、教训的积累；² 缺乏量化数据，绩效考核缺乏客观依据3一线员工² 自己做多做少没区别，做得多领导也看不见，很委屈；² 同时承担多个项目的工作，如何安排好自己的工作时间；² 如何做好每天的工作记录和工作总结，保证每天进步一小步？² 如何继承其他人的意见，避免犯同样的错误？² 如何让领导在评价自己的绩效时有客观的历史数据参考1.1.3优秀的研发体系特征笔者走访多家研发型的企业，总结比较优秀的企业研发体系常见的特征包括对客户需求理解透彻，恰当的产品定位，集成的、结构化的、并行的产品开发流程，完善的项目管理机制，良好的设计能力和技术储备，全方位的质量保障和监控机制，顺畅的跨部门协同清晰、明确、有前瞻性、切合实际的产品战略和产品规划，平台化、系列化的产品开发模式（技术预研、平台、技术规划、技术开发与产品开发分离），产品线与资源线并重，研发经验、教训积累与分享，老中青比例较合适的研发团队，有较好的人才梯队建设等。
亲戚故旧，老少异粮。妾御绩纺，侍巾帷房。

纨扇圆洁，银烛炜煌。

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1、​ 做好企业资源的组合

主要是通过对市场资源进行重新分配，将企业总体资源集中使用在一个品类或者几个品种上来实现一个点或者一个方面的突破，利用一个品类或者相应品种销量的提升带动整体产品销量的提升，从而实现区域市场整体销量的提升。区域市场销量提升的方法有很多，区域经理在整个区域市场销售的提升上需要注意制定相应的增长计划，避免为后期市场的持续增量带来隐患。小提示：市场机会无处不在，这需要区域经理去寻找和把握市场机会，这样才能实现提升销量的目的。案例一深挖市场找销量X省以K市为重点下辖三个县级市场，分别距离经销商所在地为150公里、30公里、65公里左右。X省G企业的区域经理李军此次受命前往K市场，进一步深度开发市场，这对李军来说只是平常事。但是，当看到K市场6月份的销售报表上的销售数字只有区区8吨/月时，李军的心凉了，这次公司调自己来可是给了最少20吨/月的销量目标，而现在的销量却和公司的预期目标少了不止一倍，这可是一个艰巨的任务。一、确定市场真实的销量规模面对这样的情况李军着实心里没底，决定亲自到市场上去转一转，看看市场情况到底如何。经过一个星期的市场摸底、终端走访调查，李军根据对市场过去销售数据情况的分析、通过和经销商的交流得到的相关竞品的销售情况、自己对整个市场进行实地走访所了解的实际情况，李军认为整个K市场完成公司的目标还是有希望的。二、设定目标给自己加压李军将整个市场的运作以3个月为一个目标考核过程，并给自己的营销团队设定目标，明确3个月的销量分别为25吨、32吨和50吨，并将这3个月的销售目标用图表对各产品的占比进行了详细的分解。虽然这个目标相对于公司预定的20吨的销量目标而言无疑更难了，但是李军认为只有给自己加压、给营销团队加压，才能更好地激起自己和他们的斗志。三、分析目前市场存在的问题销量目标一下来，当地市场业务员面对超过过去3倍多的任务量和月30%~50%的增长率，普遍反映任务太高根本无法实现。李军根据自己对整个市场情况的分析，认为这个目标应该能够完成，并分析了前期没能实现销售目标的原因。（1）没有深挖终端。目前整个市场在零售终端上只是完成了市场的铺货工作，但是由于市场的维护不到位和只对大的终端点上铺货，没能深入到小的终端。（2）卖场的扩展上没有做到位。对于卖场的维护只是停留在送货、结款简单的表面工作上，在卖场内导购人员、产品位置、市场推广方面存在不足，所有的工作只在表面上没有深入，也没能充分发挥卖场的功能。（3）周边渠道受距离的影响，整个市场只是停留在对大的终端和二批商的维护这个基本面上，尚未形成固定的配送周期和频率。因此，没有开发小的终端，这也是周边市场销量难以突破的原因。（4）产品的品项组合没有发挥作用，尤其是没能将公司给予的促销政策用在刀刃上，发挥其应有的作用。（5）产品物流不畅，对货物的新鲜度管理不善，造成断货，致使整个营销工作不连贯，而产品日期差又再间接地影响消费者的购买意向。（6）业务员的积极性没有充分地发挥出来。由于缺乏激励机制，没有严格的奖惩措施，干多干少都一样，业务员只是为工作而工作，对市场的深入开发没有主动性，对市场的运作没有想法，对如何提升销量也没有突破性的想法。（7）没有调动经销商的积极性。由于缺乏对市场开发的前瞻性思考，没有预估未来的市场，经销商看不到希望、不愿意投入资源，同时没有采纳经销商提出的想法，打击了经销商的积极性。四、深度挖掘寻找销量增长的地方“士气可鼓不可泄”，尤其将任务量一下加大到过去的几倍的时候，业务员往往出现不理解和持有怀疑的态度，作为一个有着丰富市场经验的老业务员，李军心里非常清楚，这是一种正常的反应。为了调动业务员和经销商的积极性，让业务员和经销商看到希望，自己必须拿出可以让他们信服的思路和意见，为此李军召集当地的业务员和经销商开了一个市场分析会。在会上李军除了对前期的工作进行了大概的总结外，并没有过多的责怪他们，而是根据自己前面分析的原因对如何提升销量讲了自己的想法。李军认为，必须在“深挖”上做文章，这样才能有大的突破。（一）深挖市场（1）在K市终端渠道上，在保证基本市场上的铺货工作顺利进行的同时，加强对这些终端的维护频率，同时进一步深入小的终端网点，做到不留市场铺货的死角，这是第一个增量的机会。（2）在K市卖场渠道上，将工作深入到卖场一线，做好四个方面的工作：一是加强对促销员的培训，增强促销员的业务知识和促销技巧；二是做好在卖场渠道的全品项产品的陈列，并把好的陈列位置拿到手；三是利用卖场影响面大、宣传集中的特点在节假日和人流高峰期开展一系列的促销活动；四是挑选出利乐枕和果味八连杯两款产品作为卖场的主打产品，进行有步骤的促销推广。这是第二个增量的机会。（3）在周边市场渠道上，形成固定的配送频率，在市场铺货上改变过去只送大的终端网点，而放弃小的终端网点的做法，通过逐步加大铺货面积的方式，稳定提升市场产品的销量，这是第三个增量机会。（二）深挖产品（1）利乐枕产品。过去，公司给予利乐枕产品的活动，经销商没有全部投放到市场，只是针对终端这个单一渠道进行了投放，而在卖场上进行了截留，没有全部投放到卖场。在后期可利用该产品的促销活动在卖场进行单点爆量集中投放，就可以产生相对的轰动效应。（2）调味乳产品。选择一款产品，通过调整产品规格形成相对的价格优势，在卖场开展间断性的促销活动，从这个方面来扩大影响，实现一部分销量增长。（3）酸奶产品。酸奶产品受物流的限制，目前市场出现断货的问题，导致市场不稳定难以在市场上形成优势，无法达到量的提升。但是公司产品有着良好的口碑，通过改善酸奶的物流供应，满足酸奶产品的市场需求，不仅会提升酸奶的销量，也会在一定程度上解决箱装奶产品的配送服务，间接带动箱装奶产品的销量。（三）深挖经销商的积极性（1）配送频率。根据市场提量的计划和寻找机会，经销商认为计划可行，看到了希望，经销商答应按李军的要求在现有两部车辆的基础上增加一部配送车辆，用于外县渠道的配送，为此李军还专门对车辆的配送频率做了规定，以保证外县市场的正常扩展。（2）报货计划。改变过去7天报一次货、10天到货的补货计划，改为3天一报，并根据情况缩短报货计划，以保证不断货和货物的新鲜度，通过货物的新鲜度来增加销量，同时也给业务员和经销商一定的压力。（四）深挖业务员的潜力为了更好地调动业务员的积极性，以市场开发的奖励形式，在销量完成目标后的3个月内分别给予业务员工资总额20%、30%、40%的业务补贴作为奖励。五、严格落实和追踪市场计划为了保证各项工作的全面开展，李军在对人员管理上又进行了一系列的调整，并要求营销团队的每个成员认真执行。（1）制定作息时间。规定了每日早8：00准时起床，9:00开晨会安排一天的工作，9:30准时工作，晚7:00开总结会分析当天的得失，并身体力行严格实施。（2）分配工作任务。根据每个人的情况将工作任务和目标进行了分解，每个人都有指标并由自己检查。（3）落实跟踪货物计划。亲自跟踪报货计划和运输计划，保证货物正常发出，并根据市场情况及时调整货物计划。（4）追踪实施进度。在做好销售记录的同时，每周和公司营销中心的内勤沟通销售计划的完成情况并及时通报业务员，让他们对自己工作的完成情况做到心里有数。一系列的工作逐步开展，市场工作计划在顺利的推进，好消息不断传来。7月份完成27吨超出目标约15%，八月份完成33吨超出目标约3%，9月份还不到半个月已经完成了23.4吨。李军心里清楚，随着中秋节的来临完成任务已经没有任何问题了，而自己需要考虑的是后期该如何维持这种局面。小提示：任何市场的潜力都是巨大的，而如何去挖掘这些潜力，则需要业务员深入市场、了解市场，并根据自己产品的情况和可利用的资源进行有效分析，找到制约市场销量提升原因并予以解决，寻找可以利用的突破点并有效运用，同时需要调动各方面的积极性，为所定的目标付出努力。这样才能激发潜在的市场销量，实现提升市场销量的目的。案例二突破市场F市场距离Y企业总部的重心W市场60公里，整体市场区域下辖三县一市，人口约30万，目前有两个经销商负责F市场，老彭负责A市场，小王负责B市场三个县。整体F市场乳制品的销量每月在5万件左右，目前公司产品在整个市场的销量每月不足1500件，其中老彭每月销售400件左右，小王每月销售1100件左右，并且销量呈现萎缩和快速下滑的态势，和公司整体销量节节攀升形成强烈的反差，如何提升市场销量成为马凯上任后面临的首要任务。一、深入一线在实际工作中寻找问题的根源经过两个星期和经销商或业务员发货的一线市场工作，马凯建立起了终端客户资料和销售网点，A市场的终端铺货率达到了60％，B市场外县的两个市场也形成了有规律的配送周期，市场销量出现回升。然而效果并不让马凯满意，但是在此期间的一线市场工作却让马凯收获颇丰。（一）通过观察对整个F市场的情况有了深入的了解和新发现（1）整体市场上竞品产品规格均为20袋，发货价在16.5~17元，零售价在20元以内，销售不错，整体市场销售规模约在40吨左右，且价位被消费者认可和接受。（2）F市场区域作为县级市场消费处于非理性阶段，牛奶市场的消费人群主要集中在农村人口上，而这一部分消费人群又主要集中在送礼这一部分人群上，对产品的品牌关注度不高但是对价格比较敏感，而城市人口虽然有消费但是公司产品由于在F市场的消费认知度低，因而销售不理想。（3）公司产品规格24袋，发货价在18.5~19元，零售价格在22元左右。虽然具有绝对的价格优势，但是却没有相对的价格优势，尤其是比竞品多2元左右的价格，农村送礼人群不太认可，同时由于采取24袋产品包装与市场上的主流产品格格不入。很多消费者在购买产品时只考虑一箱多少钱，而对内装多少袋却不关注，这也是一部分消费群体流失的原因。（4）F市场牛奶的销售受消费者消费习惯的影响，牛奶制品的销售主要集中在纯牛奶产品上，而市场上的花色奶品中只有花生奶制品，由于价格较高销售情况非常不理想，而果味乳饮整体上处于空白市场。（5）公司前期市场管理上的松散和经销商进入市场较晚，加之配送上不及时和公司产品的能见度较低等诸多原因，导致消费者对产品的认知度较低，间接影响公司产品的销售。（6）由于整体市场牛奶产品销量较少，终端店主对产品的利润要求较高，往往是哪个产品的利润高就推荐哪个产品。（二）寻找制约经销商销量增长的问题根源（1）公司产品配送由于考虑费用等因素不能按照市场要求的时间及时送达经销商处，致使市场货物的供应时断时续，不能够及时满足市场需求。（2）经销商的产品品种较单一，目前只有一款百利包纯牛奶产品进行市场铺货，难以形成市场竞争的格局和产生市场影响力。（3）经销商对货物计划提报不及时，提报计划时间间隔较长。一方面，造成市场上人为断货；另一方面，造成产品新鲜度下降，影响产品在市场上正常的动销。（4）A、B两个市场虽然相聚120公里左右，但是两个市场的牛奶消费场所却不同，A市场牛奶消费的场所主要集中在大的超市，而B市场牛奶的消费主要集中在医院附近的终端商店。但是前期由于经销商对此没有过多的关注、对市场不够了解，加之缺少人员的指导和公司支持，经销商对渠道的建设和维护上没有突出重点，采取平均发力的方式，致使推广目的不明确、推广效果不理想。二、寻找解决市场问题的办法通过对市场情况的了解和分析，马凯对提升F市场销售工作的思路也越来越清晰。（1）调整F市场销售的产品的规格，以适应市场的需求。（2）解决市场的主要问题，即物流配送问题和产品线单一的问题。（3）要在保持F市场整体统一的前提下结合两个市场的特点区别对待，把握两个市场的重点，有针对性的突破才能达到整体市场共同提升的目的。为此，马凯开始按照这一思路在和公司营销总监进行充分地沟通后，营销总监对马凯的思路完全认可并予以支持，要求马凯尽快调整，经过仔细斟酌马凯决定对F市场的调整工作从以下几个方面入手。（1）在产品的调整工作上，选择放弃目前市场上现有的24袋规格装的纯牛奶产品，将整个市场的主线产品改为20袋规格装的纯牛奶产品，以此产品作为主线产品，以适应市场的需求。（2）在产品的物流配送上，针对两个经销商的实际情况，马凯将A市场经销商货物由公司配送形式变为经销商自提货物的形式，配送费用通过增加经销商返利比率的形式每月予以核销；将B经销商的配送形式变为由托运公司配送，公司每月将经销商运费转为货款，通过这样的调整来解决产品配送不及时的问题。（3）在产品报货计划上，马凯要求经销商设立必要的安全库存来保证货物的正常供应。（4）在市场产品组合上，马凯选择特级纯牛奶这款产品作为市场的主打产品。考虑到整个果味乳饮市场尚处空白，而公司果味乳饮产品具有物美价廉的特性，比较适合县级市场的消费水平，马凯选择了在整个公司销售较好的草莓和甜橙两种口味的产品作为辅线产品。三、制定和实施市场扩展计划为将这些思路运用到实践中，马凯开始制定F市场的扩展计划。（1）在产品价格的制定上。F市场主推的纯牛奶产品价格上一律执行公司的统一出货价，但是考虑到两个市场的实际情况，马凯采取了在前期促销上给予大力度的买赠促销政策来拉低实际价格，待市场开发成功后减小买赠促销力度来提升产品价格的措施，为市场后期的发展预留了相应的利润空间，马凯制定了折合下来低于F市场纯牛奶发货价的诱人政策，来调动经销商和终端的积极性。在具体实施的过程中，马凯针对B市场区域分散在三个县，市场跨度大、竞争相对较弱的情况和A市场竞争激烈、易受窜货影响等问题，在实际向终端发货过程马凯要求两个经销商都进行一定的加价来解决上述两个问题。通过对B市场经销商多加价提高利润来解决物流配送成本的问题，而对A经销商要求少加价来进行终端发货，提高产品在市场的竞争力。（2）在产品销售渠道的维护和支持上。马凯强调重点市场进行重点突破，对两个市场的工作重心进行调整，抓住每个市场的主要终端有针对性地工作，在申请时也对重点终端进行相应的政策倾斜。根据A市场销售场所主要集中在大的超市的实际情况，强调对大的超市进行重点维护和提高配送频率，并要求一系列的活动主要围绕大超市进行，如特价促销或者买赠促销。对于B市场销售场所主要集中在医院附近的特点，要求经销商对医院市场进行重点维护，如开展针对医院渠道的累计销售奖励或者进行实物陈列抢占医院渠道的终端资源。（3）在产品线的延伸和市场扩展上。在已确定好的产品组合上，马凯针对主线产品纯牛奶产品，强调经销商在抓住主要市场区域和终端点配送工作的同时，强调进一步开发新的终端渠道和网点，并建立相应的考核和奖罚制度，来保证经销商实施下去，而对于辅线产品马凯则只是建议经销商以获取利润为主要目的，有选择的铺货和对重点市场终端进行维护，不过分强调铺市率和销量，通过以点带面逐步来实现市场扩展。（4）在市场管理上。根据既定的市场方案和经销商进行充分沟通后，在取得经销商认可的基础上，马凯制定了关于铺市率、配送周期、配送服务、网点开发等一系列考核制度和奖惩办法，在经销商签字确认后，分别留存在三方处作为以后的考核依据。四、强化终端推广巩固效果由于在制定市场推广计划时充分考虑了两个市场的实际情况，在制定产品促销活动时也充分考虑了经销商的利润空间和退换货等因素，消除了经销商的后顾之忧，极大地调动了经销商的积极性，加之有市场开发奖惩制度作为保障，经销商也积极地配合，卖力地做市场工作，市场工作计划得以顺利实施。当月F市场的整体销量实现了100％的增长，销量由5吨左右增长至不算促销赠品的10吨，市场呈现出勃勃生机。为了进一步巩固市场现在取得的成绩，马凯在公司无法给予媒体广告宣传费用的情况下，从终端地面的推广上开展了市场的宣传推广工作。通过之前对市场的了解，结合自己的工作经验，马凯又选择了从终端和消费者入手的地面宣传推广来调动终端推介的积极性和提高消费者认知度，整个活动分三步进行。第一步，牵手终端进行终端宣传推广。根据F市场终端点，马凯针对终端开展了以空箱陈列和累计销售奖励为主要手段的终端推广活动，选择在A市场50家终端点做空箱陈列、30家终端点做累计销售奖励，在B市场选择30家终端点做空箱陈列、60家终端点做累计销售奖励。为使活动达到效果，马凯制定了相应的标准。开展空箱陈列的终端网点：（1）选择位置好、处于城市主干道的终端点作为陈列协议单位，不考虑销量，以宣传为主。（2）为最大限度地宣传产品，要求经销商采取纯牛奶五袋为一组，果味草莓酸奶3袋、甜橙酸奶2袋为一组共同捆绑的陈列模式进行空箱陈列活动，在宣传纯奶产品的同时带动果味产品的宣传。（3）要求参与陈列的协议单位以3个月为限，每月奖励一件果味奶，凡是陈列箱丢失或破损的陈列协议单位不享受奖励。（4）为了保证活动顺利执行，要求经销商和参与协议的终端点签署陈列协议来保证活动的执行。开展终端累计销售奖励的终端点：在空箱陈列活动的基础上进行了相应的调整，主要强调凡是参与销售奖励的终端点每月的销量需达到50件，同时要给予最好的陈列位和全品相进货，终端点的选择要求经销商以自身区域的重点销售终端为主。第二步，开展社区促销。在解决终端问题后，得到消费者的认可是保证产品进入终端后形成动销的关键，马凯根据市场情况选择了社区赠饮、买赠的形式开展社区推广，根据两个市场发展的实际情况对买赠活动进行了调整。A市场果味酸奶市场销售基础较好，因此在产品促销活动形式上采取先赠饮果味奶、买纯奶时赠送纯奶的方式开展活动，而B市场果味酸奶市场销售基础较差，消费者对果味乳饮认知度差、接受度不高，因此在促销政策上采取先赠饮纯奶、买纯奶赠送果味奶的方式开展活动，来促进两个产品的销售。同时，在社区促销活动中通过互动游戏和现场提问来宣传企业情况，讲解产品知识与消费者进行面对面的沟通，提高消费者对公司产品的认知度。第三步，进入大超市开展买赠促销。为了进一步扩大产品的宣传面，马凯利用小区促销空档在大超市开展了一系列的买赠活动，通过对主线纯奶产品和果味乳饮进行不同类的产品捆绑买赠和赠送礼品的形式进行促销，使消费者购买公司产品时获得实惠，从而激发消费者的购买欲望。三个活动环环相扣，各有侧重点，通过空箱陈列和累计销售奖励活动的开展，在F市场，消费者走在街道上远远就能看到公司的产品空箱，在吸引消费者眼球的同时让消费者记住了公司产品。而在终端店，消费者在购买牛奶产品时，公司产品往往成为首推对象，此举不仅调动了终端店主的积极性，也使公司产品的形象大幅度提升，间接带动了果味奶的销售。过去不愿卖公司产品的终端点也开始陆续进货，而通过社区的促销实现了与消费者一对一、点对点的沟通，让更多的消费者对公司和公司产品有了新的认识，获得了消费者的认可。大超市的买赠活动的跟进则提高了消费者的购买力，部分消费者开始转向消费公司产品，地面推广活动取得了出人意料的好效果，实现了整体市场销量的持续提升。五、战果通过近4个月的努力，F市场的整体销量连续出现超过50％的大幅度增长，市场销量近20吨，产品铺市率90％以上，排面占比和动销状态都远远领先于竞争对手。公司产品成为F市场乳制品品牌中最热门的品牌，同时通过对F市场的运作，马凯不仅盘活了公司的非主线产品，还使公司的果味乳饮在F市场形成良好的动销，月销量达到每月1500件，引爆了整个F市场的果味乳饮市场。小提示：（1）营销如水无定势，每个市场都有其特性，面对不同市场的不同特性，营销思路和操作方法也要做出相应调整，以适应市场的发展，这样才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。（2）市场的扩展要求市场一线人员不仅要学会低头拉车，还要学会抬头看路，要学会在公司整体营销战略体系下制定区域发展战略，找准市场的脉搏，制定适合市场发展的策略。（3）一线市场人员要善于发现市场中存在的问题并积极应对、灵活解决，同时要具备善于抓住事物主要矛盾的眼光并找到解决它的办法。（4）市场扩展工作不是一项一蹴而就的工作，市场扩展需要坚持和一段时间的积累，同时也需要对市场扩展进行控制和逐步的深入。
（三）“砍价营销”：用户思维的局部应用
最近2年，在全国的珠宝零售终端，悄然刮起一股“砍价营销”的旋风。很多人在我的微信公众号后台留言：崔老师，对手活动搞得轰轰烈烈，我们跟还是不跟？如何跟？其实，“砍价营销”是用户思维的局部应用。有优点，也有很多缺点。今天，我们就具体分析一下“砍价营销”的利弊。我们先来看看珠宝圈“砍价营销”的流程和套路吧。1.“呼朋唤友来砍价”的营销玩法介绍 （1）借助第三方砍价小程序——这是新技术的应用。（2）砍价流程：我要报名（填姓名和手机号码）。找人帮忙砍价（发群好友、朋友圈、复制链接）。达到一定人数即砍到底价。支付、到店领取商品。（3）用来砍价的商品：  最流行砍价商品是什么？3D硬金产品（黄金貔貅、戒指、吊坠，或利用黄金貔貅串起来的手链）、玉髓、黑曜石挂件等。以黄金貔貅商品为例，商家说明如下：商品：黄金貔貅品牌：××××材质：999黄金工艺：3D硬金尺寸：约10毫米×5毫米重量：一口价商品原价：399元   底价：199元备注：因物料差异，请以实物为准。 2.“砍价营销”好不好？好在哪里不得不说，这是一个很棒的营销裂变活动，吸引了很多潜在用户的参与。图1-2是店铺微信砍价截图，访问量达31万人次，每件商品都有不少人砍到了底价。图1-2店铺微信砍价截图砍价是用户思维（考虑用户的痛点和利益点），也是场景思维（砍价是最常见的消费场景）。“呼朋唤友”则是“社群连接器思维”。这个营销活动的抓手很多，既有传统营销的“价格抓手”，也有社群新营销的“连接器”这个抓手，更符合社群新营销体验感、参与感、荣耀感的策划要素，具备社群传播的互动性、娱乐性的特点。同时利用朋友圈的“情谊”社交货币，让朋友自觉帮助参与和传播，实现了活动的裂变传播，促进了指定产品的旺销。首先，砍对了方向，巧妙地利用了人性。它利用人性中“喜欢占便宜”的心理，调动了很多人参与，不仅给门店带来了客流，还实现了吸粉、品牌传播、销售的三个目标，可谓一箭三雕。其次，它砍对了策略，巧妙利用社群这个工具。砍价活动就是让利消费者，策略得当。而砍价营销本身就具备娱乐性，参与者会利用微信这个社交工具与朋友互相交流、帮忙、探讨，实现了良好的病毒式传播。3.这个活动有没有问题呢？有第一，它砍伤了参与者对店铺或品牌的信任。问题出现在商品的价格设置上，很多参与的消费者反映上当受骗了。以黄金3D硬金产品貔貅为例，商家宣传：原价每件399元或388元，砍到底的价格是199元或168元。参与者拿到产品后发现：产品太小且是空心的，薄薄的一层，重量大概0.4克左右。消费者掐指一算，每克价格在400~500元左右！高呼上当！于是，又开始了一轮反面的传播，漫骂、攻击，还有很多媒体曝光了这些活动，称之为“骗局”。第二，它砍伤了高收入人群对品牌或店铺的高端形象期望。为什么？砍价活动吸引的都是哪些人，基本上是黄金珠宝的“消费小白”（即消费经验和专业知识严重缺乏的消费者）和一些低收入人群。这样的活动无疑降低了品牌或店铺的档次，高端消费者会认为你的品牌或店铺就是低端的象征，与高端形象期望相距甚远。砍价活动是从其他行业借鉴过来的，也有很多第三方砍价工具供商家使用。虽然在其他行业也曾风靡一时，但也因隐秘的欺骗性而被消费者抨击，被商家放弃了。现在是什么时代？是消费者主权时代，即消费者不仅在商品的选择权、知情权、评价权方面牢牢地掌握主动权，还会利用微信、微博、直播等社交工具和新媒体迅速联合起来，形成很大的力量。消费者不但强大起来，而且借助科技的进步，还很聪明！商家的小聪明、小把戏很快就会被识破、被负面传播。所以，品牌和商家只能尊重消费者，认真为消费者服务，积极为消费者做贡献，是比傻，不是比聪明！“砍价营销”是引客到店、公众号吸粉和推广新产品的有效工具，适合新店开业、新款推广的时候使用。一定要注意商品价格的设置，一定是实实在在让利，和消费者比傻，而非玩价格游戏欺骗消费者。否则，得不偿失！ 其实，营销人要有逆向思维。看到“砍价营销”，我们能不能借助第三方工具开展“加价营销”——“拍卖”就是“加价营销”。 给大家推荐一款拍卖的第三方应用——微拍堂，用微信搜索即可。10元起拍、100元起拍、1000元起拍，谁出价高就归谁。
第五节统一政策的步骤
图10-2统一政策的步骤
动静与阴阳
原文：“太极动而生阳，动极而静，静而生阴。静极复动。一动一静，互为其根；分阴分阳，两仪立焉。”这一句，说的就是第二个图了。“太极动而生阳”，我们学《周子通书》的时候也讲到了“至诚则动，动则变，变则化”。我们说周敦颐先生在《周子通书》里面，把“至诚”提高到了本体论的高度。本体论是什么呢？就是太极。在儒家学说里面，太极就是一个“至诚”的概念。至诚则动，所以“太极动而生阳”。我们从这段文字里看来，感觉好像太极是先要动，由动生出个阳，然后又静下来，再生出个阴。其实不是这样的。“动极而静”，就是动的背后，也可以说是动到极处就会静下来，也可以说是动到极处就是静，只不过我们体会不到而已。其实，不管事物是动还是静，只要超出了我们的感官范畴，我们就感觉不到了。比如地球的运行变化，宇宙星体的运行变化，我们一般是感觉不到的。大地好像从来都那么安静，没有动过，实际上它里面动得很厉害，只是我们感觉不到。我们能体会到的大地之动，都是在非常的情况下，比如这次“5、12”大地震，简直是山崩地裂。前面说“太极动而生阳，动极而静，静而生阴”，接着又说“静极复动”。我们看，这一静一动，是相互循环的过程。所以下面说“一动一静，互为其根”。其实，动和静之间，是一个瞬间的时间概念，动中有静，静中有动，是同时发生的，并不是说太极先有动，动了之后才有静，静了之后又复动。如果追溯到最深处，就会知道它是无所谓动，也无所谓静的。用佛教的说法，就是不生不灭、不垢不净。用中国本土的说法，就是“一阴一阳之谓道”，就是这样一种感觉，并不是一阴、一阳之外还有一个道，还有一个太极。只不过我们为了说明、认识这个太极，而把它强分为阴、阳这两种状态而已。实际上，如果离开了阴阳，你哪里去找得到一个太极啊！？下面说“分阴分阳，两仪立焉。”从《易经》的角度出发，“易有太极，是生两仪”，就是分了阴阳二仪。两仪立焉，进一步就产生了乾坤二卦。这一段，我们就说到这里。前面我们说到了“无极而太极”。不管是无极也好，还是太极也好，对于我们普通人来说，要理解它，首先就要从自身的角度去体会。传统文化讲究天人合一，天地是大宇宙，天地的变化是大化；人体是小宇宙，也遵从于太极阴阳的变化规律。所以古人说“天地一太极，人身一太极”，就是这个理。我们书院很多朋友跟着胥老师学太极拳，就是要在自己的身体上找到太极的感觉，在每一招每一式中都要去体会阴阳的变化。同时在精神修养上面，不管是学禅还是学道，也都要在精神上面，在意识层面上去体会太极的感觉。就像前面我们谈到的“阿赖耶识图”，要在我们精神的各个层面中，去体会一阴一阳的变化。只要我们把这些东西都拉到自己身上来体会，在自己的精神中明明了了其间的变化，那么就不会走上弯路、歧路，就不会把这些东西仅仅当成学问来做，而是把它变成营养，在自己的身心性命上得到涵养。
  
    
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