以后的创新不仅是技术创新、产品创新，整个系统和商业模式的创新会扮演越来越重要的角色。

——台湾智融集团董事长 施振荣

2000 年 9 月，格兰仕斥巨资进入空调业，宣称力争用 3~5 年时间将空调做到继微波炉之后的第二个“世界第一”。然而十几年之后的今天，格兰仕却不得不面对自己在空调业的艰难处境，面对空调市场收缩，空调业务何去何从仍拷问着这个微波炉霸主。问题出在了什么地方？

让我们再次回顾格兰仕在微波炉领域取得的成功：1992 年，格兰仕在创始人梁庆德带领下进入微波炉行业，3 年后夺冠中国，6 年后问鼎全球，并将冠军宝座保持至今，以国内 70%、全球 50%的市场占有率成为中国少数几个在全球范围内拥有行业控制能力的企业之一。

格兰仕的成功令人尊敬：第一，它成功地预见和把握了微波炉产业的市场机会；第二，它通过创造性地定位于“全球名牌家电生产制造中心”和采取OEM模式，成功地将中国成本优势发挥到极致；第三，它成功地在微波炉市场战胜了国际家电巨头，并在获得世界级行业地位的同时给中国消费者带来了价格的实惠。

格兰仕成功的逻辑清晰而透明：以中国成本优势构建“全球制造中心”，以全球生产能力实现“大规模”，以规模生产优势获得“低成本”，以成本领先策略推行“价格战”，以价格利器淘汰对手“清理门户”。然而，在这套环环相扣的缜密逻辑背后，有三个问题需要引起我们的深层次思考。

第一，规模增长的缺陷。通过成功说服跨国家电巨头将微波炉生产线转移到 中国，格兰仕实现了世界级的规模生产能力。然而基于规模增长而不是价值增长 的思维逻辑却也使其最终陷入两大困境：其一，与规模优势相伴随的是微利策略，格兰仕获得了垄断性市场份额，却没有获得应有的赢利。其二，规模增长其实是有拐点的，拐点之前呈现“规模经济”效应，拐点之后则面临“规模不经济”困局。微波炉行业的微利困境与规模极限应该是格兰仕决定进入空调行业的两个重要原因，不幸在于，它不是从逻辑层面去分析困境的本源，而是以不变的思维进入了一个行业背景、产业机会迥然不同的新领域。

第二，成本领先的误区。成本领先策略在格兰仕甚至被奉为圭臬，而且也被其过往成功所验证。然而从逻辑层面分析，成本领先同样存在误区，这就是成本领先本质上是一种“由内向外”而非“由外向内”的视角，是一种竞争导向而非客户导向的思维逻辑。在这种视角和逻辑下，企业关注和追求的更多是战胜竞争对手和提升市场地位，而不是满足客户需求和为客户创造价值。有人可能会说，消费者不是获利了吗？需要明确的是：其一，“低价”会满足部分消费者的需求，但不等于所有消费者的需求；“低价”可能属于客户价值的一部分，但不 等于全部。其二，消费者获得的“低价”不过是厂家竞争目的下的“副产品”。

第三，行业清理的苦果。凭借规模优势和价格利器，格兰仕成功地在全球范围内将竞争对手淘汰出局，但同时也摧毁了整个产业的附加值和投资价值，使一项高科技朝阳产业变成了一个“鸡肋产业”，在全球市场特别是中低端市场甚至几乎成为“一个人的游戏”。问题在于，任何行业都需要健康的产业结构和生态环境，当几乎所有的竞争对手被打败、市场上剩下的独舞者不得不去关注和面对消费者时，这场从惨烈竞争中一路走来的游戏还如何玩下去呢？

所以，格兰仕目前面临的困局固然不能排除“空调行业”的特别因素，然而真正的问题并不在此。格兰仕现在最需要做的，可能不是从微波炉与空调的行业差异上去比较和反思，而是应当回到思维逻辑的层面对既往成功进行总结和思考。而从逻辑层面出发，我们不能不说格兰仕在微波炉领域取得的成功具有不可复制的时运与机缘的因素，也不能不说格兰仕的成功存在着内在的逻辑缺陷。从逻辑层面出发，格兰仕以几近完全相同的思维试图在空调行业复制前期成功的“全球霸主”梦想也并不被人看好。

回到思维逻辑的层面来思考，无论对于处于顺境还是逆境中的企业都是走向成功之路的一个基本点。我们说成长模式的本质在于思维创新，而思维创新首要的一步在于从基本价值逻辑的层面构建起正确的思维体系。对于成长中的中国企业来说，实现“规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、封闭自主到开放协同”的思维转型具有重要而深远的意义。