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第一节 究竟什么是护城河
护城河管理学的术语应该是“竞争优势”，发表波特五力模型的大师波特认为：公司竞争优势“归根结底来源于企业为客户（即消费者）创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余”。波特认为：全球任何行业竞争战略本质上只有三个：差异化战略、成本领先战略、聚焦战略。而巴菲特把护城河分为两大类：一种竞争堡垒是成为低成本生产商（如GEICO保险公司和Costco超市）；另一种竞争堡垒是拥有强大的全球性品牌（如可口可乐、吉列和美国运通公司）。可以说跟波特异曲同工。然而护城河只有两类吗？笔者认为，护城河有以下几种：第一种，竞争优势。可以说是资源，比如旅游业的靠山吃山、中石油和中石化的垄断资源、金融业的牌照资源。但是这种资源优势并不靠谱，靠山吃山不具有复制性，而两桶油放到全球的范围来看，并没有明显的竞争优势，而任何牌照都有放开的可能。第二种，专利和技术。毫无疑问，技术是竞争优势、是护城河，但是很难说是长久的护城河。这点在手机行业体现得淋漓尽致,那些消逝的品牌告诉笔者：千万别迷恋技术，技术永远是用来淘汰的。如果技术不是护城河，那么历久弥新的科技企业如英特尔、微软等是如何屹立不倒的呢？此外每天一度电的美的和格力的护城河又是什么呢？说是技术好像也没那么强，低成本更是算不上，那么是品牌？第三种，低成本。波特都认为低成本是竞争优势，在全球化浪潮中，中国企业正是凭借低成本打开全球制造业的市场。但是在差异化不明显的情况下，低成本的护城河似乎也是伪命题。比如京东，其实更应该说是运营能力或者叫商业模式。笔者都知道规模经济的概念，可是规模不经济的也有很多。第四种，品牌。比如茅台、苹果，除了耳熟能详，还是耳熟能详。越是toC的产品和消费品，品牌的护城河效用越发明显，这是直观感受。但是在toB客户中，品牌肯定也会是企业选择需要考量的重要因素，只是笔者选择性忽略了。有机构调研2000多家上市公司发现，与硬件企业相比，更容易在软件公司里发现护城河。媒体行业强大的品牌和内容对渠道的掌控力，造就了媒体企业的竞争优势，如迪士尼。直接面对消费者的企业往往难以形成竞争优势，如餐饮和零售商，但是也并非不可实现。比如星巴克、海底捞，它们的问题在于低转换成本。相反面对公司业务的企业，则具有更高的护城河，他们容易把自己的业务跟企业客户的业务做结合，从而形成很高的转换成本。护城河究竟是什么呢？笔者认为：行业属性决定护城河，而品牌是护城河的终极表现形式（由弱到强）。不同的行业具有不同的护城河，但是在把护城河不断加宽、加深的过程中，品牌会成为护城河的表现形式，资源、技术、成本都将逐渐被弱化。格力在最早和春兰们竞争的时候，依靠的是质量和领先不多的技术。然后是渠道，在渠道被苏宁、国美占领前已经塑造了足够大的品牌，因此现在格力的护城河就是品牌。在投资中，任何品牌或者说护城河都是随着时间形成的，选择有护城河的公司并非易事。而在成长股投资中，护城河可能刚开始挖或者挖得很浅，靠护城河来选择，可能就会错过机会了。再强大的护城河也不会永远不变，即使强大如汉唐也有衰落的一天，因此一切都是动态的，不能死板去看待。
第三节 牧场运营，不只是饲养水平高低
毋庸置疑，在国内奶牛养殖界，有很多能人、高手。他们经验多、能力强、技术专、资讯广，但一直没有把智慧、才华、技能充分发挥出来，一直在行业处于“游离状态”。我这样说，不是不承认他们的水平和能力，而是想提醒，奶牛养殖行业应该提升整体运营顺畅，不只是饲养水平高低。观点一：只重表象，本末倒置。牛舍规划、牛群舒适度、日粮配方、青贮制作、TMR搅拌、挤奶操作、繁殖育种、疾病防疫、污粪处理等，各类奶业大会、各类奶牛业大会、各类养殖技术会……讨论来讨论去、研究来研究去，都是上述技术问题。大咖云集、专家登场、官员站台，似乎奶牛养殖只要技术问题解决了，一切都迎刃而解。真的是这样吗？举个例子，牛舍应该怎么规划？人类在建筑房屋时，首先考虑的是朝向，通风、光线、冬暖夏凉，追求的是什么？健康、舒适。在牛舍设计时，必须要考虑这些因素。南方、北方气候条件不一样，土地资源不一样，政策扶持不一样，北方天冷干燥、南方高温高湿，而我看到的更多是一个模子套用的多，忘记投入产出成本，一味追求高大上。我想问，牛舍建筑是考虑人的因素多，还是牛的因素多？是给人舒适，还是还原牛的本性？换位思考，奶牛养殖的主体是奶牛，不是人。如果人舒服，牛就不一定舒服。养牛、养牛，养的是牛，千万不要本末倒置。观点二：只重技术，轻视管理。这点在很多牧场得到验证，我也曾经跟很多牧场主交流，谈来谈去，扯来扯去，还是停留在奶牛养殖的问题上，很少谈到实质上，即到底谁在创造效益？有人可能会说，把奶牛养好了，效益就出来了。我要说，不，只有把人养好了，才能把牛养好。为什么这么说？日粮配方、青贮制作、TMR搅拌、挤奶操作、繁殖育种、疾病防疫、污粪处理等，这些工作谁来做？是奶牛自己吗？不，是人。日粮配方是否科学、青贮制作是否保质、TMR搅拌是否到位、挤奶操作是否规范、繁殖育种是否合理、疾病防疫是否准时、污粪处理是否环保，这些因素都会直接影响显性利润和隐性利润，所有这些工作都是人为的。所以，必须解决好人的问题，比如招人、育人、用人、留人的机制。人的价值认可、利益分配等，需要人力资源管理、目标管理、绩效管理、团队建设、人文环境、激励机制、检查机制、改善机制等的完善和健全。只有人满意了，人才会把知识、智慧、技能用于奶牛养殖上，才会有好的工作态度和状态，才会把奶牛养殖工作当成自己的事业来打造，才能把正确的决策不折不扣执行到位，才能通过奶牛养殖的精细化管理创造更大的业绩。人，也只有人，才是真正创造财富的主体。观点三：只重眼前，漠视长远。奶牛养殖是一项长期、长效工程，为什么要养牛？赚钱。估计很多人都是这个答案。我要说，对，也不完全对。奶牛养殖首先要有个大战略、大格局，奶牛养殖是一项长线发展的事业。想追求短、平、快的发展，就不要去养奶牛，养奶牛更多的是需要信念、爱心、恒心、毅力。从另一个角度来说，奶牛养殖也是一个健康产业。牛奶所含的营养成分是其他任何产品所不能超越的，目的是提高人类健康指数。因此要有爱奶牛、耐寂寞、经折腾的心理准备，改良和优化品种非一日之功，获取更高利润非短期行为，科学饲养、合理规划，延长奶牛创造价值的寿命，而不是凭借一些所谓的添加剂，违背奶牛的自然生长规律，强行向奶牛索取回报，忽视奶牛健康，不计成本地高投入，拔苗助长，杀鸡取卵，得不偿失。没有大爱、没有恒心、没有毅力，就是不懂经营。你，真的懂养殖奶牛吗？没有搞清楚以上这些问题，你还是处在奶牛养殖行业里的“游离状态”。
问题4：如何有效抓住利润
1.针对问题过程管理浮于事务性层面；沟通协调工作量大难度高；价值、能力、业绩评估缺乏数据依据；最终导致利润目标不可控。战略以价值为核心、规划以能力为核心、计划以利润为核心。价值战略目标设定注重理想性、梦想性、激励性。能力规划目标的设定必须具体性、明确性、数据化、责任化。经营计划目标必须具备合理性、严谨性、业绩指标化。没有经营计划的企业比较少，经营计划管理完善的企业也比较少。经营计划是管理的依据，行为的一致性取决于经营计划管控能力。经营计划管理容易出现以下问题：一是计划与规划的衔接性差；二是计划与绩效指标的联系不密切。2.利润经营计划功能图7-4年度经营计划战略立足于形成价值竞争力；规划立足于形成能力竞争力；计划立足于利润增长目标管控。没有利润增长，能力提升与价值竞争力提升都是空话！经营目标计划基于利润与效益进行编制；经营计划是发展规划的分解细化，是经营管控行为的总纲要。发展规划的周期跨度3~5年，经营计划以年度利润目标为核心；经营计划横向分解为各职能或模块，甚至岗位的成本费用子计划；经营计划纵向分解为月度及周工作目标、责任、效益计划。经营计划的核心骨架为财务预算，配套其他职能计划。经营计划的严谨性、可控性，影响经营过程的平稳性、顺畅性。3.如何编制可控的经营计划战略定位让企业拥有清晰的梦想与蓝图目标；发展规划使企业就完成了发展建设的施工图；有施工图，接下去就是全力以赴的去创造、建设施工！全力以赴的做，说起来容易做起来难。几十人、几百人、几千人做一件事情，要协调、高效，不要出问题、不要有障碍，必不可少的就是行动计划。计划管控不到位，做的过程与效果必然事倍功半。战略实施最重要的是信心与信念；发展规划推进最重要的是具体与合理；经营计划实施的关键是严谨与可控。战略、规划是纸上谈兵，无需太多的资本和资源投入；计划实施则不同，投进去的都是真金白银；计划目标不可控，行为导致的结果可能是亏损。经营计划是发展规划的分解，同时又是完整的管控依据及评价指标体系。年度经营计划的核心要素是营收额、成本费用及利润目标。年度经营计划的利润、成本、费用目标，横向按职能分解为模块子计划，通常为营销、制造、运营三大模块；各模块内部根据要求进一步分解。年度经营计划纵向按时间周期分解为月度计划、周计划，甚至日计划。经营计划、职能计划、周期计划，以利润目标为导向构成组织行为经纬网络。计划既是协调工具，又是管控依据，还是价值、能力结果的评价标准。利润超额完成，谁的价值与能力贡献大，一目了然。利润目标未完成，谁的责任或能力不到位，一览无遗。价值贡献大小、能力强弱明确区分之后，激励与鞭策则简单易行。年度经营计划管控，最可怕的状态就是无法记功、无法追责！计划目标完成了，功劳没有通过利益分配和职级晋升体现出来。计划目标未完成，责任没有通过利益损失和职级下降体现出来。多数企业的经营计划管控存在这种明显缺陷！4.高管经营会讨论重点（1）企业是否实施年度经营计划管控？（2）经营计划是否与发展规划关系密切？（3）经营计划是否设定明确的利润目标？（4）利润、成本、效益指标是否落实到关键岗位？（5）计划达成状态是否直接影响薪酬、奖金、福利结果？
4.1案例：空降兵如何变成自己人
首先用一个案例来帮助大家理解什么是内外圈，以及内外圈的企业化操作。空降兵如何变成自己人河南某民营家装建材商场，员工一千多人。该公司倡导“家文化”，即企业会像爱护和关心家庭成员一样对待员工；员工也要像对待自己家一样为企业负责。公司老板王森对员工很好，很关心员工，所以在多年的创业生涯中一直有一群老部下追随着，在企业遇到困难、几乎发不出工资的那段时间，这些老员工也不离不弃。王森个人能力极强，非常善于经营，企业业务快速发展。随着业务的发展，企业的管理也越来越复杂，商场经营中的新问题也越来越多，这时候有人建议他聘请成熟的职业经理人来管理公司。经过猎头公司物色，找来一个国际大型建材城工作过8年的总经理张宏，并且高薪聘请为总经理。在入职前，王森与张宏签了一个协议，约定2年内业绩翻番。这个张宏来了以后，看哪儿都不顺眼，觉得这里简直就是个草台班子，什么都缺乏规矩，张宏开始大张旗鼓地开展工作，除旧布新。但是国际大企业的管理方式显然水土不服，不到半年，公司的业绩大幅下滑，张宏灰头土脸地被迫辞职。经过这次折腾，王森意识到，外人融不进来，无法解决企业的问题，又重新启用老部下。但大量而迫切的人才需求让王森不得不再次大量聘请职业经理人，只不过吸取上次教训，他让老员工和新聘经理人一正一副，搭伙干活。这个办法经过验证比较有效，但是也出现了很多问题。据员工反映，这些新人普遍对企业没有归属感，他们不认同企业的很多观念和习惯，对老员工的很多做法嗤之以鼻，老人、新人之间产生明显的隔阂，相互排挤、很难配合。更有甚者，只关注与自己奖金相关的绩效指标，而不顾与其他部门之间的协同配合，经常出现损害企业长期利益的短期行为。但有一个市场部经理薛童很招大家喜欢，很合群，而且很快适应了这里的文化，已经被大多数人接受。经过一两年的磨合，很多当初招聘的职业经理人都离职了，薛童却被提拔为市场部总监。在这个例子中，空降兵张宏上来就担任了总经理一职，统管公司上下事务，成为事实上的“内圈人”。但是张宏的到来并没有经历内圈成员吸纳的过程，即没有具备共同价值观和共同利益，没有经过内圈成员共同、长时间地考察。因此，公司上下都暗中抵触，不愿配合，张宏有再大本事也无法施展。后期在聘用一批职业经理人的时候，王森留了心眼儿，让新老搭配，老人关注的是共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励，他们对企业的忠诚能够约束和监督新员工可能的短期行为；新人关注收入水平、在企业的职位等外部激励，他们的工作经验和专业知识弥补了老员工的不足。在相互制约与协同中较好地发挥了内圈和外圈人的作用，同时又规避了各自的短处。当新员工事实上能够对企业决策产生较大影响的时候，对他们的管理方式也应该适当改变。外圈成员市场部经理薛童经过了被接纳的过程，从外圈人逐渐转变为内圈人，也因此获得内部成员的认同，进而才能顺利获得提升。用一句俗语概括，所谓“内、外圈”就是老百姓说的“不是一家人不进一家门”。就好像娶媳妇，办完婚礼不意味着就是“一家人”了，要真正成为和睦的“一家人”，需要媳妇与公婆长期磨合，需要在一件又一件的生活琐事中建立信任，需要有“共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励”，需要“经内圈成员共同、长时间地考察”。
（四）应用练习
大×有机鱼项目进展顺利，你作为其中的王牌咨询师，也很令客户满意。此时由于对方还没有招聘到市场总监，公司决定派一位咨询师暂代其市场总监一职。而你自己不想暂代客户公司的市场总监一职，觉得自己规划的东西自己来执行不好，万一有不利之处会自食其果。面对两难的状况，你该如何配合团队完成任务呢？
三、消费视角
营销人员以上的行为事实上真实反映了消费者的一种购买心态：价格越低越好、品质越高越好，虽然他们自己也认为这不理智，但还是为了达到此目的而孜孜不倦。里面有一个营销界公认的、客户绝不能说出的秘密：他们不喜欢便宜但是喜欢占便宜。例如网络上不断爆出云南当地导游谩骂旅游团队不购物的现象，我们都会对此野蛮行为口诛笔伐。但却忽视了一个事实：这个团队本来就是“购物团”，几百元就在云南游玩几天几夜，这怎么可能！其实参团人员在事前大都就已经被告知了需要购物消费，但是到了现场就故意反悔。任你导游有千条妙计，我有一定之规，大不了我拍下来放到网上臭臭你。这里不讨论旅游行业的潜规则是否合理，单从契约精神和市场规律的角度就不难发现那个“不能说出的秘密”：占便宜的心理是普遍存在的。这也是功能价格比的取向被发展到极致以后一种扭曲的消费心态，这种心态对销售人员或多或少产生一定的影响。笔者曾经是一家外资国际航运行业的业务员，沃尔玛是客户之一。出于对客户的尊重，我们被要求拜访客户的时候必须要西装革履。然而在沃尔玛就遭遇了尴尬：当笔者侧身走过他们堆满货物的楼梯进入客户简陋、闷热的办公室，面对身着T恤牛仔的客户时，他会说：“你看你们衣着体面，办公室宽敞且有空调，我们却是这个样子，相比之下你们的价格还是有降价的空间……”这是企业文化和行业惯例，这有什么问题？这种外弱内坚的套路谁不明白！然而又能如何？除非不想做他的生意……。当然，如果下次笔者也穿T恤牛仔拜访他，他还会有其他的说法，谁叫人家“大”呢？客户占便宜的心态是商品经济的基本规律之一，自然存在、无对无错。这里要奉劝各位营销行业的从业者：对此心态和因此产生的行为大可不必动怒，但是要明了此客观存在，避免自己因为长期的被洗脑而迷失。“客户永远是对的”这句营销界的格言是有前提条件的，不是放之四海皆准的真理。
二、组织设计的权变因素
权变因素描述的是那些影响和形成结构变量的组织环境。权变因素包括组织战略、规模、技术、环境、生命周期以及组织文化等。战略。战略是有限资源下的取舍，决定了一个公司区别于其他组织的目标和竞争性技巧。战略还包括行动计划，是公司应该对环境和达成公司目标而需要的资源分配和活动方案的描述。战略决定组织结构，组织结构要因战略而异、服务与战略。战略确定的同时，商业模式就确定了，价值链就确定了，流程框架也基本确定了。规模。规模是指公司人数的多寡，这是反映组织的复杂程度的关键指标之一。销售规模、利润规模、资产规模等，不列入规模考虑的范畴。“小而美”是一种组织方式，“大而强”则是另外一种组织追求。规模小，往往意味着管理可以简单化；规模大，专业分工就多，不同领域之间的关系就会错综复杂，也就没有简单的管理方式。举个简单例子：有数据统计显示，在2022年11月，富士康在全球有超过129万员工，它的规模非常大，员工在厂区高度集中，管理复杂度就相当高；抛开日常的经营管理不说，单是解决员工的吃、住的基本需求问题就让大部分人头疼不已，看看各大工厂建厂配套的食堂、宿舍等设施就知道有多难了。而同样是一个加工厂，如果只有几十号人，相对来说管理复杂度就比较低了；同样是吃、住问题，路边摊吃、城中村住，都是员工自理，简单粗暴又直接有效，工厂并不用投入太多的管理。技术。技术是指公司将投入转换为产出所使用的工具、工艺方法和机械装置等，小到一台电脑，大到一条生产流水线等，都使用了技术的要素。在科技高度发达的今天，技术的影响可谓是至深至广，机器人流程自动化（RPA）还没有玩熟，关于ChatGPT的讨论就已经人声鼎沸了，组织的设计不能忽略这些关键的运营管理促进技术，必须融合到一个体系中来。环境。环境是指公司边界之外的所有因素，不仅仅包括宏观的经济发展、政策、人口等无实体的要素；也包括公司的合作伙伴，如：供应商、渠道分销商、金融机构等。对于公司来说，外部环境，尤其是客户、监管机构等组织，对公司的影响是最大的，在某些时候会决定部门组织结构的设计。如：苹果公司要求其供应商必须设立质量改进部门，并与制造部门进行职责分离；果链公司们没有太多的选择，要么按照苹果公司的要求设立，要么审核不通过，退出苹果供应链体系。生命周期。生命周期是指一个组织的成立、成长直至消亡的过程。正如伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中描述的那样，企业的发展就像人和生物一样，有不同的生命周期阶段，包括：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期和死亡。而理查德·L.达夫特则将组织生命周期分为四个阶段，包括：创业阶段、聚合阶段、正规化阶段和精耕细作阶段。L.E.葛雷纳（LarryE.Greiner）则“成长的五个阶段”论述，不同人的定义有所不同。尽管对组织的生命周期的划分并不尽相同，但比较一致的是，组织在不同阶段的特征不同，所需要采取的管理策略与方法不同，组织结构也自然会有差异。组织文化。关于文化，我们在第二章第一节什么是企业文化中有过阐述，是指在公司内员工们共享的一套价值观和基本假设。基本的价值观不仅会影响员工的行为，也会影响组织结构的设计。比如，在适应性文化的公司内，强调的是与外部环境的匹配，这类文化的公司会通过提高灵活性、敏捷性（柔性）和自我革新来满足外部客户的需求。以互联网为代表的快速反应的公司这种特征比较明显，这些公司的企业家会刻意去培养和强化这种文化，文化与组织、环境紧密关联起来。反之，在行政机构型文化公司内，强调的是平稳，组织设计也比如是四平八稳的。结构变量与权变因素有机结合，才能设计出适合公司的结构。
第二节营销—财务协同的思路与机制
营销—财务协同的思路与机制如图8-3所示。图8-3营销—财务协同的思路与机制
8.单体药店应“居安思危”
阿润自己开了一家单体药店，经营了五六年，因为市口好，生意还不错，阿润也开起了小车。但是人生总会出现一些意料之外的事，今年市政拆迁，阿润开药店的位置不巧在拆迁范围。因为阿润是租的店面，也没有得到什么好处，只能关门，另谋新址。但是，现在好的位置都被连锁药店或者其他单体药店布了点，一时间也找不到合适的店址，这令阿润一下子找不到方向，很是困惑。阿润该何去何从呢？事实上，阿润所遇到的情况虽然少见，却反映了一个问题，那就是单体药店经营者的危机意识需要加强。而事已至此，无力回天，只能从阿润这件事中吸取教训，避免重蹈覆辙。那么可以吸取哪些教训呢？(1)单体经营者应开自己的分店。很多单体药店经营者开店后，当经营得不错时都会很开心，只期待生意能一直保持下去就可以了，但是，市场环境随时会发生变化，单体药店抗风险力与连锁药店比要弱很多。以阿润遇到的这种情况来说，如果是连锁药店遇到拆迁，其实影响不大，因为有其他门店支撑着，而且拆迁后，以后要开店，只要迁址过去就可以了，但是对于单体药店经营者来说却是灭顶之灾。俗话说：狡兔三窟，其实，对于经营单体药店的同仁来说，如果第一家店经营得不错，有了经验，就可以复制到其他的店上。虽然并不一定像连锁药店一样开很多，但至少可以多开几家，这样彼此之间有个照应，可以降低经营压力与风险。笔者曾走访过一些单体药店，发现一些单体药店老板非常聪明，他们都不止开一家店，而他们的其他分店取的是相似店名。比如，都是什么堂等，虽不是连锁，却能同进同退。(2)要有危机意识。要规避风险，关键还在于要有危机意识。当自己的药店经营得不错时，切莫骄傲，也不应停止不前，而应居安思危，考虑一下怎么做得更好。比如，改善门店形象、扩充品类、拓展商圈、增加附加值服务等。这样就能强化现有的地位，使药店经营一直保持良好势头。(3)找到自己的优势。Y药店是一家单体药店，而且可以刷医保，按理来说应该能长久开下去，但是因为所在商圈竞争太激烈，几百米内有四五家药店，Y药店挣扎了两年关门了。可见，要生存，要发展得更好，应找到自己的独特之处才行。这对于那些目前经营得还不错的药店来说是一个警告，说不定哪一天，别人就在你隔壁开一家药店了，所以一定要清楚自己的真正优势在哪里，只要做到了别人做不到的，就会有更强的生命力。当然，还有其他的方法，但关键是单体药店经营者需要站在更高角度来看自己，不能只局限于小天地里面。有优势、知危机、善经营，有这样的想法在自己心里面，才是恒久的财富。
二、园区/孵化器的防身之术
园区、孵化器被招商而拓展到异地区域时，“遇雷”或“掉坑”不是什么新鲜事。如何在被区域招商过程中以及之后的建设营运中，不落入套路、不被套牢，这里有学问、有技巧。如果能够做到以下“五有”，被套牢的风险相应降低：​ 园区项目拓展有评估标准园区异地扩张选址，必须对意向区域审慎调研，并按照自己的项目选址评估标准来定夺，绝不能人云亦云或乱花渐欲迷人眼。对于园区选址这部分内容，笔者将在本书的《区域与地块的选择，慧眼识“坑”》中重点分析。此处强调园区必须有自己的选址评估标准，设计出自己的评价指标体系，拿出详尽的、类似“园区土地选址评估表”“区块实地调研评价表”等选址评估的规范性文件。其实，这样做的目的是保证自己不投资在不该投资的区域。​ 相关优惠政策要有可行性有经验的产业地产商/园区运营商身经百战，都晓得怎样与区域政府（管委会）洽商优惠政策以实现利益最大化。政府给与园区的支持政策，通常会涉及园区被要求在一定时限完成一定的招商任务指标，在园区产业层级上达到较高标准，在园区运营上实现有效的服务性业务，其中一些条款、一些内容对园区比较严谨苛刻，以至于影响到园区完成指标任务的可行性和获得实际优惠政策的可能性。对此，园区既要据理力争，也要临机应变，最终无非是增加园区获取政策的机会和降低获取难度与风险。​ 办理政策落地有速度效率园区履行与政府达成的优惠政策条款，应该快刀斩乱麻，一切争取快事快办、急事急办，原因吗，我们都应该知道，随着时间推移，政策施行把控尺度可能有变、政府补贴资金可能紧张、相关领导和主管可能岗位调整……。因此园区向政府承诺的工作内容尽量早完成，向政府申报的事物尽量早进入流程，有审核的项目尽量早邀约评审，有资金支持的项目尽量早备好验收材料……以快速反应、快速执行来规避政策落地中的不可预测风险。​ 产业资源导入有节奏次序园区做好产业资源整合以及预招商，通常应该加快节奏和进度，力争一股脑地把合作引入的资源都放进园区里。但现实中我们发现，有些区域政府（管委会）在与园区合作中，政策是有节点和阶段性安排的，要求园区做到一定条件，相应的优惠政策和措施才会支持到位，有的地方出现即使园区工作到位了，囿于各种原因，政策支持会延迟甚至严重滞后。因此有的园区以道还道，在不影响自身工作进度的情况下，也适度采取了缓兵之计，资源整合留一手、项目进驻缓一下，看看官方反应再推进。站在园区的角度可以理解，一切做得都很好，政策仍未落地，可手里的牌打没了咋办。一旦政策支持到位了，园区继续开展和加快相应工作，照此推进。​ 帮助政府推进工作有政绩了解园区项目所在地政府的工作状态和现实需求，力所能及地帮助政府人员推进工作、解决难题，并让其获得足够的政绩与荣誉。在区域政府和管理机构面前，要抓住机会展现园区团队的知识水平、复合经验、策划水平、执行效率等，充分展示一切可以展示的优点，帮助完成一切可以完成的任务，让政府官员从认可、熟悉园区团队到信任、联手园区团队。我们知道，当一个人比较依靠你，或一个组织比较依托你的团队的时候，这种紧密而依赖的关系对开展工作、获取支持、拓进事业大有裨益。(参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》中《联合招商与公共关系营销》一文“第一要位是维护好政府关系”相关内容)曾经“JQK”，如今“678”，区域政府与产业园区，招商与被招商，两位主角都经历了风风雨雨，这部招商大剧还将继续上演。可以说这些年来，各地的营商环境越来越好，但不和谐之音不可能彻底杜绝，不管“JQK”，还是“678”，碰撞不断、冲突难免，产业地产商/园区运营商都应该以不变应万变，知己识彼，坦然应对，随时使出自己的防身大招。
第五节定退出机制
上市，几乎是所有创业型公司的梦想，这个梦想属于创始人，也属于股权激励计划中的激励对象。他们一起在企业这个梦想平台上努力，一朝上市，几乎功成名就，至少实现了第一阶段的功成名就。上市后由于市盈率这一市场杠杆的作用，发起人股东的身价得到几十倍的升值，所以IPO是最佳的退出机制。但是，并非企业一上市就可以退出股权激励。《公司法》明文规定：“公司公开发行的股份前已发行的股份，自公司股票在证券交易所上市交易之日起1年内不得转让。”上交所规定：“发行人向本所申请其首次公开发行股票上市时，控股股东和实际控制人应当承诺：自发行人股票上市之日起36个月内，不转让或者委托他人管理其直接和间接持有的发行人首次公开发行股票前已发行的股份，也不由发行人回购该部分股份。”深交所也明文规定：“发行人向本所提出其首次公开发行的股票上市申请时，控股股东和实际控制人应当承诺：自发行人股票上市之日起36个月内，不转让或者委托他人管理其直接或间接持有的发行人公开发行股票前已发行的股份，也不由发行人回购其直接或间接持有的发行人公开发行股票前已发行的股份。发行人应当在上市公告书中公告上述承诺。自发行人股票上市之日起1年后，出现下列情形之一的，经控股股东或实际控制人申请并经本所同意，可豁免遵守上述承诺：①转让双方存在实际控制关系，或均受同一控制人所控制；②因上市公司陷入危机或者面临严重财务困难，受让人提出的挽救公司的重组方案获得该公司股东大会审议通过和有关部门批准，且受让人承诺继续遵守上述承诺；③本所认定的其他情形。”但是，发起人股东为了向公司及全体小股东表明承担责任的决心，目前几乎所有的拟上市公司的发起人股东(不仅仅是交易所规定的控股股东和实际控制人)都在招股说明书中主动承诺限售期为36个月。
第七节 约束退出
建设平台最后的流程步骤是约束机制和激励计划退出机制的设计。通过把二者很好地结合起来，调动阿米巴经营者的积极性，并与所有者利益一致，实现激励和约束兼容。
  
    
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