1.针对问题

过程管理浮于事务性层面；

沟通协调工作量大难度高；

价值、能力、业绩评估缺乏数据依据；

最终导致利润目标不可控。

战略以价值为核心、规划以能力为核心、计划以利润为核心。

价值战略目标设定注重理想性、梦想性、激励性。

能力规划目标的设定必须具体性、明确性、数据化、责任化。

经营计划目标必须具备合理性、严谨性、业绩指标化。

没有经营计划的企业比较少，经营计划管理完善的企业也比较少。

经营计划是管理的依据，行为的一致性取决于经营计划管控能力。

经营计划管理容易出现以下问题：

一是计划与规划的衔接性差；

二是计划与绩效指标的联系不密切。

2.利润经营计划功能

图7-4 年度经营计划

战略立足于形成价值竞争力；

规划立足于形成能力竞争力；

计划立足于利润增长目标管控。

没有利润增长，能力提升与价值竞争力提升都是空话！

经营目标计划基于利润与效益进行编制；

经营计划是发展规划的分解细化，是经营管控行为的总纲要。

发展规划的周期跨度3~5年，经营计划以年度利润目标为核心；

经营计划横向分解为各职能或模块，甚至岗位的成本费用子计划；

经营计划纵向分解为月度及周工作目标、责任、效益计划。

经营计划的核心骨架为财务预算，配套其他职能计划。

经营计划的严谨性、可控性，影响经营过程的平稳性、顺畅性。

3.如何编制可控的经营计划

战略定位让企业拥有清晰的梦想与蓝图目标；

发展规划使企业就完成了发展建设的施工图；

有施工图，接下去就是全力以赴的去创造、建设施工！

全力以赴的做，说起来容易做起来难。几十人、几百人、几千人做一件事情，要协调、高效，不要出问题、不要有障碍，必不可少的就是行动计划。

计划管控不到位，做的过程与效果必然事倍功半。

战略实施最重要的是信心与信念；

发展规划推进最重要的是具体与合理；

经营计划实施的关键是严谨与可控。

战略、规划是纸上谈兵，无需太多的资本和资源投入；

计划实施则不同，投进去的都是真金白银；

计划目标不可控，行为导致的结果可能是亏损。

经营计划是发展规划的分解，同时又是完整的管控依据及评价指标体系。

年度经营计划的核心要素是营收额、成本费用及利润目标。

年度经营计划的利润、成本、费用目标，横向按职能分解为模块子计划，通常为营销、制造、运营三大模块；各模块内部根据要求进一步分解。

年度经营计划纵向按时间周期分解为月度计划、周计划，甚至日计划。

经营计划、职能计划、周期计划，以利润目标为导向构成组织行为经纬网络。

计划既是协调工具，又是管控依据，还是价值、能力结果的评价标准。

利润超额完成，谁的价值与能力贡献大，一目了然。

利润目标未完成，谁的责任或能力不到位，一览无遗。

价值贡献大小、能力强弱明确区分之后，激励与鞭策则简单易行。

年度经营计划管控，最可怕的状态就是无法记功、无法追责！

计划目标完成了，功劳没有通过利益分配和职级晋升体现出来。

计划目标未完成，责任没有通过利益损失和职级下降体现出来。

多数企业的经营计划管控存在这种明显缺陷！

4.高管经营会讨论重点

（1）企业是否实施年度经营计划管控？

（2）经营计划是否与发展规划关系密切？

（3）经营计划是否设定明确的利润目标？

（4）利润、成本、效益指标是否落实到关键岗位？

（5）计划达成状态是否直接影响薪酬、奖金、福利结果？