权变因素描述的是那些影响和形成结构变量的组织环境。权变因素包括组织战略、规模、技术、环境、生命周期以及组织文化等。

战略。战略是有限资源下的取舍，决定了一个公司区别于其他组织的目标和竞争性技巧。战略还包括行动计划，是公司应该对环境和达成公司目标而需要的资源分配和活动方案的描述。战略决定组织结构，组织结构要因战略而异、服务与战略。战略确定的同时，商业模式就确定了，价值链就确定了，流程框架也基本确定了。

规模。规模是指公司人数的多寡，这是反映组织的复杂程度的关键指标之一。销售规模、利润规模、资产规模等，不列入规模考虑的范畴。“小而美”是一种组织方式，“大而强”则是另外一种组织追求。规模小，往往意味着管理可以简单化；规模大，专业分工就多，不同领域之间的关系就会错综复杂，也就没有简单的管理方式。举个简单例子：有数据统计显示，在2022年11月，富士康在全球有超过129万员工，它的规模非常大，员工在厂区高度集中，管理复杂度就相当高；抛开日常的经营管理不说，单是解决员工的吃、住的基本需求问题就让大部分人头疼不已，看看各大工厂建厂配套的食堂、宿舍等设施就知道有多难了。而同样是一个加工厂，如果只有几十号人，相对来说管理复杂度就比较低了；同样是吃、住问题，路边摊吃、城中村住，都是员工自理，简单粗暴又直接有效，工厂并不用投入太多的管理。

技术。技术是指公司将投入转换为产出所使用的工具、工艺方法和机械装置等，小到一台电脑，大到一条生产流水线等，都使用了技术的要素。在科技高度发达的今天，技术的影响可谓是至深至广，机器人流程自动化（RPA）还没有玩熟，关于ChatGPT的讨论就已经人声鼎沸了，组织的设计不能忽略这些关键的运营管理促进技术，必须融合到一个体系中来。

环境。环境是指公司边界之外的所有因素，不仅仅包括宏观的经济发展、政策、人口等无实体的要素；也包括公司的合作伙伴，如：供应商、渠道分销商、金融机构等。对于公司来说，外部环境，尤其是客户、监管机构等组织，对公司的影响是最大的，在某些时候会决定部门组织结构的设计。如：苹果公司要求其供应商必须设立质量改进部门，并与制造部门进行职责分离；果链公司们没有太多的选择，要么按照苹果公司的要求设立，要么审核不通过，退出苹果供应链体系。

生命周期。生命周期是指一个组织的成立、成长直至消亡的过程。正如伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中描述的那样，企业的发展就像人和生物一样，有不同的生命周期阶段，包括：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期和死亡。而理查德·L.达夫特则将组织生命周期分为四个阶段，包括：创业阶段、聚合阶段、正规化阶段和精耕细作阶段。L.E.葛雷纳（Larry E. Greiner）则“成长的五个阶段”论述，不同人的定义有所不同。尽管对组织的生命周期的划分并不尽相同，但比较一致的是，组织在不同阶段的特征不同，所需要采取的管理策略与方法不同，组织结构也自然会有差异。

组织文化。关于文化，我们在第二章第一节什么是企业文化中有过阐述，是指在公司内员工们共享的一套价值观和基本假设。基本的价值观不仅会影响员工的行为，也会影响组织结构的设计。比如，在适应性文化的公司内，强调的是与外部环境的匹配，这类文化的公司会通过提高灵活性、敏捷性（柔性）和自我革新来满足外部客户的需求。以互联网为代表的快速反应的公司这种特征比较明显，这些公司的企业家会刻意去培养和强化这种文化，文化与组织、环境紧密关联起来。反之，在行政机构型文化公司内，强调的是平稳，组织设计也比如是四平八稳的。

结构变量与权变因素有机结合，才能设计出适合公司的结构。