首先用一个案例来帮助大家理解什么是内外圈，以及内外圈的企业化操作。

空降兵如何变成自己人

河南某民营家装建材商场，员工一千多人。该公司倡导“家文化”，即企业会像爱护和关心家庭成员一样对待员工；员工也要像对待自己家一样为企业负责。公司老板王森对员工很好，很关心员工，所以在多年的创业生涯中一直有一群老部下追随着，在企业遇到困难、几乎发不出工资的那段时间，这些老员工也不离不弃。王森个人能力极强，非常善于经营，企业业务快速发展。

随着业务的发展，企业的管理也越来越复杂，商场经营中的新问题也越来越多，这时候有人建议他聘请成熟的职业经理人来管理公司。经过猎头公司物色，找来一个国际大型建材城工作过8年的总经理张宏，并且高薪聘请为总经理。在入职前，王森与张宏签了一个协议，约定2年内业绩翻番。

这个张宏来了以后，看哪儿都不顺眼，觉得这里简直就是个草台班子，什么都缺乏规矩，张宏开始大张旗鼓地开展工作，除旧布新。但是国际大企业的管理方式显然水土不服，不到半年，公司的业绩大幅下滑，张宏灰头土脸地被迫辞职。

经过这次折腾，王森意识到，外人融不进来，无法解决企业的问题，又重新启用老部下。但大量而迫切的人才需求让王森不得不再次大量聘请职业经理人，只不过吸取上次教训，他让老员工和新聘经理人一正一副，搭伙干活。

这个办法经过验证比较有效，但是也出现了很多问题。据员工反映，这些新人普遍对企业没有归属感，他们不认同企业的很多观念和习惯，对老员工的很多做法嗤之以鼻，老人、新人之间产生明显的隔阂，相互排挤、很难配合。更有甚者，只关注与自己奖金相关的绩效指标，而不顾与其他部门之间的协同配合，经常出现损害企业长期利益的短期行为。但有一个市场部经理薛童很招大家喜欢，很合群，而且很快适应了这里的文化，已经被大多数人接受。经过一两年的磨合，很多当初招聘的职业经理人都离职了，薛童却被提拔为市场部总监。

在这个例子中，空降兵张宏上来就担任了总经理一职，统管公司上下事务，成为事实上的“内圈人”。但是张宏的到来并没有经历内圈成员吸纳的过程，即没有具备共同价值观和共同利益，没有经过内圈成员共同、长时间地考察。因此，公司上下都暗中抵触，不愿配合，张宏有再大本事也无法施展。

后期在聘用一批职业经理人的时候，王森留了心眼儿，让新老搭配，老人关注的是共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励，他们对企业的忠诚能够约束和监督新员工可能的短期行为；新人关注收入水平、在企业的职位等外部激励，他们的工作经验和专业知识弥补了老员工的不足。在相互制约与协同中较好地发挥了内圈和外圈人的作用，同时又规避了各自的短处。

当新员工事实上能够对企业决策产生较大影响的时候，对他们的管理方式也应该适当改变。外圈成员市场部经理薛童经过了被接纳的过程，从外圈人逐渐转变为内圈人，也因此获得内部成员的认同，进而才能顺利获得提升。

用一句俗语概括，所谓“内、外圈”就是老百姓说的“不是一家人不进一家门”。就好像娶媳妇，办完婚礼不意味着就是“一家人”了，要真正成为和睦的“一家人”，需要媳妇与公婆长期磨合，需要在一件又一件的生活琐事中建立信任，需要有“共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励”，需要“经内圈成员共同、长时间地考察”。