热门：快消品零售营销老板

29.​ 绩效管理适用区域的界定

既然是绩效，就必须要有可以衡量的数据或者比例才能够操作。如果是无法衡量的东西，就不适合绩效管理。所以，有人强调绩效管理的SMART原则，即具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）、以时间为基础的（time-based）这五个方面。很显然，离开了SMART，绩效管理就无法操作。然而，如果只有SMART，那么，绩效管理肯定会变质。企业经营，离不开价值观，不能脱离企业使命，更要增进员工的幸福感。然而，价值观用秤是称不出来的，使命是很难量化的，幸福感也不是百分比能够算出来的。数目字管理的后果，有可能是数字升空，使命沦陷；利润增加，价值观扭曲；幸福感丧失，焦虑和痛苦与日俱增。人类追求的是幸福，不是财富（尽管表面上都在追求财富）。绩效管理的最大隐患是：得到了财富，失去了幸福。绩效管理的最大悲剧是：财富的幸福阈值迅速提升，一开始误以为财富等于幸福，但当收获了一定财富后会发现并未带来与之相应的幸福，于是继续误以为是财富不够达到幸福阈值，接着拼命去赢得更多财富，由此而陷入螺旋上升式迷宫，最后达到不再知道什么是幸福的境界。绩效管理的癌症是：把人变成动物。电影界的人，肯定知道票房的重要性。然而，如果完全以票房来衡量，电影就有可能变质为恶搞。张艺谋的电影，就明显表现出从《老井》到《三枪》的沦落轨迹。幸亏电影界还有那么一些人完全不以票房为意，使得中国电影保存了一些电影本质。影片《钢的琴》如果用绩效指标来衡量，肯定会被打入冷宫。即便是完全商业化的好莱坞，《肖申克的救赎》也没有得到奥斯卡奖。然而，正是因为有这样的电影，电影业才能成为真正的企业。很多人只是看到了《阿甘正传》与《肖申克的救赎》的竞争，但却没有看到，假如没有不得奖的《肖申克》在较劲，得奖的《阿甘》迟早也会沦落为《三枪》。套用《肖申克》的一句台词，我们不妨说：总有一些企业，是无法用市场份额和利润来衡量的。从事企业经营的人需要明白，企业是真正的现代社会组织，即便是实行绩效管理，也有一些地方是无法用绩效计算的。正是在这一意义上，阿多诺认为文化产业化会毁灭文化的说法，就具有了批判性意义。恰恰是这种批判，使文化产业在蓬勃发展中不至于迷失自己。美国的大学教师选拔方式，或许能给我们进行绩效管理提供一些启示。当一个人是否适合从事教职尚有疑问时，会用相当激烈甚至残酷的竞争，来显示并考量教师的教学和科研能力，同时也检验教师的学术兴趣和忠诚，但一旦跨过了这道门槛，进入终身教职序列，就不再在学术研究上进行绩效考核（教学工作的绩效衡量依然存在），随着教职层级的提高，绩效考核的色彩越来越淡化，直到没有任何绩效压力。这时，就完全依赖于教授们的内在动力。毋庸讳言，这样做，确实有可能在教授层次“养懒汉”，却能有效解除他们的非学术焦虑。以此推论，有两种情况适合推行绩效管理：一是在员工的工作动力尚不确知的情况下，即不了解员工是出自热爱和喜好而工作，还是为了报酬而工作；或者确知员工仅仅是为了报酬而对工作本身存在一定厌恶，这时，绩效考核乃至奖惩压力就是必须的。二是不掌握员工的能力和责任心，不知道员工是否胜任，是否规避责任，这时也需要绩效管理。而一旦不符合这两个条件，绩效管理就是不必要的。家庭、教会乃至某些自愿者组织不需要绩效管理，就是这个道理。8当然，从完全依赖绩效管理，到完全放弃绩效管理，不是黑白分明的两极，而是一个连续谱。大量企业会处在非黑非白的灰色地带。而且即便在同一个企业，很可能在某一领域或者部门适用绩效管理，在另外的领域或者部门并不适用；即使适用，也同样存在黑白相间的不同灰度。考验管理者能力和水平的地方，就在对这种灰色地带的把握和判定。这里没有公式，没有模型，需要的是管理者的经验和智慧。
62.​ “开放、妥协、灰度”是递进的步骤
林枫一直在摸索HR高管应该形成什么样的思维习惯、工作风格，才能够整合大家的智慧，一起把公司的经营管理搞好。在职业发展路途中苦苦求索，他一直没有找到合适的答案。直到有一天，他看到了华为任正非的“开放、妥协、灰度”后，深受启发，他特别认真地研读了《苦难英雄任正非》中关于灰度的一章，对“灰度”思想有了更深刻的感受，精准、流程化一度是备受推崇的管理法则。但在实际操作中，也易导致官僚化，甚至“只对流程负责，不对结果负责”。最严重的后果之一，便是创新能力急剧下滑，很多企业就此倒下。任正非曾在《管理的灰度》一文中指出，清晰的方向来自灰度，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”现实中，非黑即白的领域少之又少，每个创业者都面临着“灰度决策”。它指出了一条更易成功的路径——接受不确定和失败的可能，从而在更广阔的空间找寻正确方向。《苦难英雄任正非》一书提到：现代物理学讲灰度，那是黑白色之间的灰色。在这里，不是非黑即白，而是黑白一体。灰度，代表了无限的可能性，代表了巨大的无穷性。任正非借用现代语言‘灰度’，替代了庄子的混沌。这是一种大无畏的认识论，一种分分钟归零的灰度意识。灰度，是无穷变化中的动态平衡点，也就是“叩其两端而执其中”，或“执两用中”。否定之否定，动态平衡点永远不会停留在一个特定的点上。在两极的抻拉中保持着动态平衡，这就是中庸。中庸不是简单地居中，而是动态平衡点的随机漂移着的“时中”。从这个角度上看，灰度即中庸。灰度，更是一种自然而然的秩序。看上去不规则，看上去凌乱，看上去动态平衡点在随机漂移，而实际上每一个事物都有其缘起、发展、转化（死亡和新生）的生生不息、自然而然的过程。人主观所能做的，就是随顺其自然，也就是尽量让事物自发、自动、自主。人体就是这样。每一个细胞和细胞群，都会随任何一种变化而改变组合与形态。灰度哲学，是缘起性空的哲学。灰度中蕴含着无限创造性。灰度是大智慧、大学问和大创造力，是整个宇宙万象的真相，是万物的自然法则。恒无，欲以观其妙；恒有，欲以观其徼。此两者同出而异名，玄之又玄，众妙之门。灰度，自然而然。人法地，地法天，天法道，道法自然。一切归于自然而然的一种主体运动，这是事物的本体论，也是事物的认识论，更是事物的实践论。本体论、认识论、实践论的高度一致，正是道法自然的境界。华为资深管理顾问，也是《下一个倒下去的是不是华为？》的作者之一，吴春波先生在《任正非的灰度哲学》中说：我眼中的任正非，是游走在黑与白之间一个灰度的人：既脾气暴躁，又静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既悲天悯人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善恶；既霸气霸道，又谦卑谦虚；既爱财如命，又挥金如土；既内向羞怯，又外向张扬；既冲动，又自律；既成熟老练，又稚气顽劣；既低调内敛，又高调霸气；既简朴，又奢华；既不修边幅，又注意仪态仪容；既保守守旧，又紧随潮流；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义。从以上可以看到，在企业管理中修炼到一定程度的领导者，都会进入“执两用中”的境界，就是知道两端但不走极端，在其中选择一个合适的中间点，这是处在鲁莽与怯懦的中间点，是真正的勇敢，是沉静型领导的典型特征。而经过深度揣摩与实践验证，林枫发现任正非提到的“开放、妥协、灰度”三者是一种递进关系。首先，领导者要有开放性，他不固执己见，而是有胸怀，听得进各种意见与建议，这可能来自客户、供应商、管理者或员工，他都可以兼容而听，把其视为一种客观存在陈列于前。其次，他采用自己思考、掂量或者众人讨论的方式，把这些不同的观点进行相互中和、平衡，在观点的互动碰撞中，产生一种化学反应，并有意无意、自然而然地对原来自己的观点进行修正，使其越趋合理化与优化，这其实就是“妥协”的过程。最后，当他完成了这一种奇妙的结合，最后得出来的是一种“灰度”的方式或方法，用以应对现实的场景，反而是最贴切的。其与现实场景的“吻合”程度可以说是妙不可言，是一种在现有资源条件下做出的最优化的决策。当林枫以这种“灰度”的思维与方式去处理工作上的人和事时，发现自己进入了一种极为自由而灵活的状态，获得无限的创造力。也许不给自己预设立场、不设限，因事因地制宜，才是应对各种不确定性的最佳方式。
第十七章我们的事业和我们的战略
上个世纪50、60年代，“战略（Strategy）”这个词主要还是在军队使用，和企业没有太多关系，《管理的实践》虽然有着明确的战略思想表达，但却没有“战略”这个词汇32。在今天这个言必称战略的时代，多数人要么把它视作高大上的抽象事物而望而生畏，要么认为战略虚无缥缈不值得重视。而距今50多年前，德鲁克就已经提出了非常明确的“事业理论”，提出战略的源头是社会赋予的使命，战略的落地是从行动的承诺而来，这些理念随着时间的推移越发熠熠生辉，时至今日，德鲁克“事业理论”已经成为极多优秀企业管理者所接受并推崇的战略管理模式。笔者做过多年的企业战略咨询，以笔者的经验来看，传统的企业战略咨询模式对企业的帮助并不大。惟有引导管理层深入探究最核心的问题——去思考企业的事业是什么、企业的事业到底是什么？企业的事业将是什么？并从外部市场和顾客需求的视角反复思考企业的现实，发现其中的认知障碍和盲点（这个过程非常困难），明确顾客、顾客所认可的价值以及最适合企业能力的商业模式，然后协助管理层对此进行层层梳理，理出思考框架和行动框架，找到重要的因果关系以及合理的切入点，并在高层乃至中层逐渐达成共识——共识的培养则如炼丹孵卵，需要明确的制度保障和坚持不懈的深度沟通，在企业管理层有高度共识的情况下，企业的战略才真正有点意义。在这个过程中，重要的不是直觉，而是从模糊到清晰的认知以及企业管理团队之间发生的“化学反应”（唯有发生“化学反应”才能导致超乎寻常的协同，才会导致真正高效的创新和行动）。这就是“事业理论”的内核，这是做好企业的“心法”而不是方法。德鲁克为什么要强调“事业理论”，是因为许多企业管理者在做战略的过程中过于讲求直觉，活在自己的世界里，不喜欢谈玄而又玄的事业方向、企业宗旨和使命、不喜欢系统化地分析所面对的利基市场、顾客需求和企业能提供的价值，对管理团队共识的重要性一无所知或不屑一顾。
问题表现
作为饲料营销人员，你是否为公司知名度低而费了很多口舌，你是否为公司产品品牌定位不清晰而难以获得客户信任而苦恼，你是否对价格战已经相当厌倦，你是否为公司的品牌推广的低效而无计可施……品牌问题概括起来有如下3大类：（1）品牌定位层面：1）企业没有品牌定位的意识，自认为产品技术好就有红火的市场，属于典型的一厢情愿型的产品思维，不懂得品牌是消费者定义的，不是自我定义的道理；2）企业品牌定位不当，从一开始就注定要失败，要么对自我资源没有自知之明，要么对竞争程度视而不见，要么是对客户需求的洞察不够精准；3）不懂品牌规划内在机理，不善于学习也不善于借助外脑，闭门造车，品牌定位与市场实际情况相差甚远，就像电话号码拨错永远不可能接通对方一样；4）把品牌定位想得过于简单，不做深入诊断和市场调研，也不对数据进行深入仔细的分析，还停留在经验管理思维层面；5）品牌定位还停留在概念炒作的阶段，对产品本身价值重视不够，往往是昙花一现，不能回归商业的本质，商业本质就是价值交换；……（2）品牌传播层面：1）品牌传播预算捉襟见肘，该投入不投入，不敢冒风险，靠自然形成品牌知名度，把品牌传播当成消费而不是投资；2）对品牌传播的基本原则不了解，一致性、持续性、组合性和有效性不能坚守，传播效率低，资源浪费严重，给企业造成很大的资金压力；3）在传播媒体的选择上没有整合营销传播思维，心存“一招鲜吃遍天”的捷径想法，没能找到最佳媒体传播组合，平时不注意媒体资源的积累；4）对新媒体传播力量的崛起敏感度不高，对自媒体运用技能掌握滞后，与新生态80后、90后互动不足，没有线上品牌打造的意识；5）年度品牌传播计划不科学，传播节奏把握不准，不能借助一些事件进行高效传播，引爆市场的冲击力偏小；……（3）品牌管理层面：1）企业口头上重视品牌塑造，实际上资源倾斜的少，最明显的地方就是品牌部门组织没保障，人员力量少，专业水平不高；2）对品牌生命周期理解不透，不能听到品牌形成的脚步声，存在一劳永逸的思想，对品牌资产积累的长期性估计不足；3）企业对新品牌投入一般大于老品牌的激活，对品牌弱化现象束手无策，不理解老品牌激活的难度比新品牌形成要小很多；4）对品类品牌、企业品牌和产品品牌之间的关系模糊不清，管理三种品牌时逻辑颠倒，甚至严重违背了品牌学的基本规律；
5.2 医美风险规避
1.确定宴会时间
时机确定：有一些客户未消化、竞品有活动时、有小区交房、常规活动落地——3·15、五一劳动节、国庆节；时段确定：5月—10月、星期六19点—21点、执行时段7～9天。2.设计策划宴会格调：一般而言，夜宴定位比较高雅，属于休闲、娱乐性质，因此一般会营造出轻松的环境，以冷餐会、酒会等形式出现。宴会主题策划：充分发掘夜宴内涵，例如：今夜你会不会来，魅力之夜——新品品鉴会，魅力夜宴、风光无限。宴会客户目标设定，如表2-1所示。表2-1目标设定表宴会菜单设计：与常规促销活动内容相似，采取团购、阶梯式优惠、必设项目——抽奖（礼从天降、掷飞镖）等形式。活动促销方案举例：“××之夜”团购活动方案活动时间：2017年7月16日19点—21点活动地点：××建材市场三楼××橱柜店活动内容：进店有礼——当晚进店的客户每人赠送小礼品一份；订单有礼——凡当晚签订预约单的客户，即可参加“交订金、掷飞镖、赢礼品”活动，多重大奖等您拿！特供套餐：橱柜：11888元/套【时尚××板，包括：3米地柜/台面+1米吊柜+E7C油烟机+Q304灶台+××PS321-TC水槽+进口BLUM抽屉一套+××碗盘拉篮一套】衣柜：12888元/套【主卧+次卧】【主卧】2.4m×2.4m柜体/移门（风中百合）+2抽屉+1格子架+1裤架+3挂衣杆（782元+782元+1070元）【次卧】1.8m×2.4m柜体/移门（艺术玻璃门）+2抽屉+4挂衣杆（462元+704元+704元+562元）书柜：5888元/套【书柜】（1.8×2.1×0.3）木框白玻+木框百叶【书台】（6号电脑台）注：特价套餐可参与“交订金、掷飞镖、赢礼品”活动，但不可同时参与其他优惠。（长度超出部分及电器、家居配件更换差价部分不再享受以下折扣优惠）欢乐夏日购：单订橱柜（不含电器），柜体（含台面）部分8.5折；橱柜+电器一起订，柜体（含台面）部分8.3折，电器9.3折；单订衣柜移门，移门8.5折；衣柜移门+柜体一起订，整体8.3折，功能配件9.3折；缤纷折上折：××橱柜、衣柜一起订购，折后金额再享受9.8折。××家居集团有限公司表2-2宴会前期人员分工表表2-3宴会前期时间控制表
山寨的力量1：后来居上成为行业第一
模仿式产品能够后来居上成为行业老大吗？听起来既令人兴奋又让人有点疑惑，但这是商业现实，确实有很多行业的领先者被山寨式创新者拍死在沙滩上。方便面行业的康师傅为何在大陆市场战胜了日清食品与统一企业两个大佬级的对手？正是得益于山寨式创新产品策略。现在回首看康师傅独霸中国方便面半壁江山的发展史，可以看到山寨式创新的清晰痕迹，很有启发价值。康师傅用了哪些关键措施（KeyActivities）超越老师及大佬对手？关键措施1：抓住产品的核心消费群及其需求特点。从理论上看，山寨式创新能够超越创新者的原因很简单，即比创新者更准确地把握了产品的消费者及其需求特点。因为产品的物理、技术和制造层面的创新实际上只是完成了产品市场化的第一步，更大的跳跃是将产品创新转化为消费者的真实购买。而恰恰是在将创新产品转化为购买率，将购买率转化为市场份额，将市场份额转化为行业地位的过程中，成功的山寨式创新产品及企业比原创产品做得更好。康师傅进入大陆时，魏氏兄弟并没有特别的优势，从资本、技术、产品、品牌和推广等各方面看都只是一个普通的竞争者，1988年进入大陆设厂的顶新集团，直到1992年才在天津设厂进入方便面行业。与行业老大的策略不同，康师傅果断地选择了“大众化”即平价方便面的道路。当时的日清食品、统一企业等都在所谓“高档面”即口味更好、更易营销的方便面上动脑筋。康师傅实际上第一个就放弃了“营养化”路线的方便面，因为魏氏兄弟看到，对于那些在火车上食用或临时代餐的目标消费者来说，价格是一个重要的战略竞争要素。要实现规模化，产品不能复杂，尤其是消费者利益（广告诉求培养的选择驱动力）必须简单，于是“好吃看得见”逐步被“就是这个味”、“这个味对啦”等一系列以“味觉”为核心的产品诉求广告代替。是的，康师傅红烧牛肉面不是最好吃的，更不是康师傅原创，但康师傅红烧牛肉面是销量最大的方面便单品，因为只有康师傅不仅率先而且持续地抓住并强化了红烧牛肉面的消费者利益聚焦点：味道。关键措施2：落地化的营销推广。渠道下沉、渠道精耕、深度分销、办事处直营、人海战术、邮差渠道商和抢夺大卖场，康师傅发展的前10年，几乎就是中国市场营销渠道变革的缩影。也是在2002年，康师傅才第一次超越统一的市场份额（23.5%vs21%），但是到2009年，康师傅的市场份额已经达到51.4%。康师傅是第一个在操作层面将中国五级（省会-地市-县市-镇-乡村）市场全覆盖的食品品牌。至2009年，康师傅大陆市场分东、南、西、北、中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商、55万个销售点，每一个区域由业务代理和助理业务代理负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点。为了确保终端执行效能，康师傅分别通过从AC尼尔森公司购买大卖场零售及货架分析数据，建立全国范围的Storecheck（零售店稽核）市场调查体系，对销售部的渠道执行效能进行外部监督。现实是康师傅的渠道执行力不仅狠准稳，而且基本实现了“智能化”，能够有效发现及应对竞争对手在各条渠道上的营销举措。很多本土方便面竞争对手只会在产品概念上玩一些招数，或主要靠促销战获得一席之地，但想撼动康师傅的地位，缺乏完备的市场资讯系统已经棋差一着。关键措施3：产品品牌化。康师傅把握了方便面的战略重心，也确定了方便面品类的产品概念，但将产品品牌化而不是品牌产品化，这是一个冒险而大胆的决策。产品品牌化就是将企业众多产品线里最优秀的产品作为品牌的核心识别，如康师傅将红烧牛肉面作为康师傅的核心产品及品牌的核心识别符号。品牌产品化则是在统一的品牌之下，“挂接”多种产品，典型代表就是娃哈哈的“产品-品牌”架构，康师傅的主要对手统一方便面，采用的也正是这种品牌产品化的策略。两者有何不同？产品品牌化将核心产品放到了品牌核心识别的高度，有利于核心品种更多地聚集品牌传播的能量；品牌产品化则相对偏重于统一品牌形象及个别副品牌单品，但核心品种将并不突出。统一的老坛酸菜面已是仅次于红烧牛肉面的单品，但统一在识别上还是“来一桶”、“统一100”等占据较为突出的视觉位置。两者并无绝对的对错，从理论上看，品牌产品化似乎更安全；但从市场效果看，产品品牌化无疑更直接、更有销售性，当然，也更有风险性。关键措施4：产业战略布局。产业战略布局，即为支撑市场销售的物流、生产布局体系。至2009年康师傅就设立了139个物流仓库，并进行了“啤酒化厂区规划”：直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内。通过康师傅后发制人、后来居上的关键举措回顾，可以看到模仿性创新产品完全可以通过“系统创新”超越老师及大佬级对手，因为产品的市场营销、经营战略在产品市场份额、行业地位的确立中发挥着至关重要的作用。娃哈哈的营养快线就是在农夫山泉的浆果奶昔、小洋人妙恋等牛奶水果饮料之后推出的产品，当初原创、领先的产品或退出市场，或变成区域品牌，只有营养快线一枝独秀，成为年销售额160亿元的超级产品。营养快线依靠的自然不只是并非原创的产品，而是娃哈哈的整个经营与营销体系。

二、一应俱全：五花八门的婚姻制度

印度的婚制五花八门，一应俱全，主要有一夫一妻制、一夫多妻制和一妻多夫制。一夫一妻制：又称单偶制，是一男一女结为夫妻的婚姻形式。印度于1955年颁布了印度教徒婚姻法，规定印度教徒实行一夫一妻制。现在，印度绝大多数地区和大多数家庭实行的是一夫一妻制。印度教经典认为，一夫一妻制是一种好的婚制，许多印度人也认为无论丈夫和妻子，只要自己活着，就不愿让别人分享自己的权利，这种婚制有利于家庭和睦，减少纠纷，使家庭稳定。当然，也有一些人不以为然，认为这种婚制有缺陷，会“使不道德的人增加；妻子在月经期间，丈夫的欲望得不到满足和保证”。在印度广大土著部族中，一夫一妻制成为主要的婚姻方式。一夫一妻制是以男子在社会生产活动中取代妇女地位而起主导作用为特征的，因此，男子在家庭中掌握大权，父权高于一切。印度不少土著人将妻子当作主要劳动力，妻子不仅同丈夫一起下地干活，还独自放牧牛羊，上山打柴，从事繁重的体力劳动，有时比丈夫干活都多，处于被奴役的地位。在一夫一妻制婚俗中，妻子被视为其他财产一样归丈夫私有，她的职能主要是生育后代，延续父权世袭，她的地位高低取决于是否生育后代，特别是生育男孩，这在印度土著部族中表现得尤为突出，不生育男孩的妻子倍受歧视，地位低下，而生了儿子的妻子则受到丈夫的尊重。一夫多妻制：即一个男子同时娶几个女子为妻的婚姻形式。这种婚制很早就有，一直流行至今，特别在印度土著部族中尤为多见。一般来说，印度教、伊斯兰教、耆那教中都流行一夫多妻制，但据调查显示，一夫多妻现象在印度教徒中最多，约占印度教家庭的5.1%，而穆斯林家庭中占4.8%。印度教认为，结婚的目的就是生儿子，若妻子不能生儿子，丈夫有权再娶。多妻是富有和荣耀的象征，一个男人妻子越多，其社会地位和威望也就越高，这种观念和影响至今在一些地区仍然存在。印度教种姓制实行顺婚，即高级种姓女子不能嫁给低级种姓男子，而高级种姓男子却可娶低级种姓女子为妻，高级种姓女子出现过剩，高级种姓男子便多娶几个老婆，同时也多得一些嫁妆。在印度山区，土地分散，自然条件差，农活繁重，劳动力不足，一个农民无暇照顾所有土地，家中人手越多越好，对生产越有利，于是男人便多娶几个妻子，将妻子当作廉价而忠实的劳动力和助手。另外，山区有种风俗，女子在怀孕和哺乳时期，丈夫不能与妻子同床，一些男子便与另外的女子结婚，加之山区女子衰老快，青春期短暂，当妻子开始衰老，丈夫就同另外一个年轻的女子结婚。这种种因素造成了一夫多妻现象的盛行。今天，在印度的加洛人、加拉西亚人、那伽人、贡德人、拜加人、托达人、布伊亚人和比尔人等土著中，一夫多妻制还很盛行。加洛人又叫“山民”，主要分布在加洛山区，仍然处于母系社会，但盛行一夫多妻制和姑表兄妹结婚。一个男子不管愿意与否，都得娶几个妻子，通常以三个为限。男子可以和姐妹俩结婚，但必须先和姐姐结婚。岳父死后，女婿和岳母结婚，母亲和女儿同一丈夫，为的是让女儿继承母亲的财产。虽然岳母为第二妻子，但她是主妻，只有母亲死后，财产才能传给女儿，但现在也有丈母娘采取自焚或其他办法拒绝同女婿结婚的。一妻多夫制：即一个女子同时与几个男子结为夫妻的婚姻形式。这种婚制印度自古有之，今天在不少地区，无论是印度教徒还是非印度教徒，都存在这一现象。他们认为，这种婚制有许多好处，“可以避免妯娌之间的争吵，同时可以少盖许多房子”。这种婚制的盛行除了传统使然之外，还有男多女少和贫困等根源。在许多地区，少数民族从前流行杀害女婴的陋习，结果造成女子数量减少，男女比例严重失调。此外，由于家境贫穷，经济条件差，生活水平低，一个男子无力担负养家糊口的重任，同时也为了节制人口，于是几个男子合娶一妻。今天，在印度北方邦、喀拉拉邦、旁遮普邦和克什米尔的卡萨人、拉吉普特人、马拉约尔、科塔人、托达人中，盛行一妻多夫制。一个妻子同时有几个丈夫，几个丈夫有些是同胞兄弟，有些则不是。根据这种婚制，一个女子若与同胞兄弟中的任何一个结婚，那么她也就成了所有兄弟的妻子，甚至未出世的弟弟将来也都有份，但是长子享有特权。具体来说，长子结婚后，妻子便归所有兄弟共有，但所有权归他；如果弟弟要与另外一个女人结婚，大哥首先要与她结婚，而后再转给弟弟；如果妻子拒绝同长子同居，便会被视为有罪而遭到遗弃。一个女子除了与同胞兄弟几个结婚外，还与旁人结婚，几个丈夫不住在一起，妻子分别与几个丈夫轮流同居。当妻子与其中的一个丈夫同居时，其他丈夫无权干涉。在南印度的托达人中，流行典型的“一妻多夫制”，它是孩子“只知其母不知其父”的群婚制残余。托达人用“弓箭仪式”决定“父亲身份”的认同：妻子第一次怀孕后，在众多的丈夫中选出一个，来主持这一仪式。妻子和她选出的丈夫在近亲的陪同下，来到森林里，开辟出一块空地，点上油灯。丈夫拿出一套小型弓箭交给妻子，妻子将弓箭举到额前，凝视油灯，直到油灯的光芒消失，然后夫妻一起吃饭过夜。第二天，回到村子，宣布主持仪式的丈夫成为妻子今后所有孩子的父亲，甚至也是他死后出生的孩子的父亲，直到由另一个丈夫来主持仪式。这位“父亲”只是所有孩子的“社会父亲”，不一定是亲生父亲，托达人认为社会性的父亲身份远比生物意义上的父亲身份重要。
三、行程管理
良好的行程安排能帮助你节约最宝贵的资源——时间。另外，可以使你有规律地定期拜访客户和VIP客户，避免因为疏忽而在一定时间内遗漏了对某些客户和VIP客户的拜访；也不会造成在一定时期内对一些客户进行过于频繁的拜访。​ 先根据A级客户的合理拜访时间安排足够频率的拜访。​ 再根据B级客户的状况安排足够频率的拜访（考虑与A级客户的距离）。​ 把C级客户安排进去。​ 形成拜访路线图。​ 将拜访路线固定下来。思考：在你自己的区域，该如何更合理地安排你的行程？表5-7行程管理表星期拜访行程VIP客户其他星期一星期二星期三星期四星期五
8.5生产和服务提供
8.5.1生产和服务提供的控制组织应在受控条件下进行生产和服务提供。适用时，受控条件应包括以下几点：a）可获得形成文件的信息，包括以下内容：①所生产的产品、提供的服务或进行的活动的特征；②拟获得的结果。b）可获得和使用适宜的监视和测量资源；c）在适当阶段实施监视和测量活动，以验证是否符合过程或输出的控制准则以及产品和服务的接收准则；d）为过程的运行提供适宜的基础设施和环境；e）配备具备能力的人员，包括所要求的资格；f）若输出结果不能由后续的监视或测量加以验证，应对生产和服务提供过程实现策划结果的能力进行确认和定期再确认；g）采取措施防止人为错误；h）实施放行、交付和交付后活动。注：适宜的基础实施包括确保产品符合性所需要的适当的制造设备，监视和测量资源包括确保对制造过程有效控制所需的监视和测量设备。8.5.1.1控制计划组织应针对相关制造现场和所有提供的产品，在系统、子系统、部件和材料各层次上（见附录A）制定控制计划，包括那些生产散装材料和零件的过程。采用共同制造过程的散装材料和相似零件可接受使用控制计划。组织应制定投产前控制计划和量产控制计划，显示设计风险分析（如果顾客提供了资料）、过程流程图和制造过程风险分析输出（例如FMEA）的联系，并在计划中包含从这些方面获得的信息。如果顾客要求，组织应提供在投产前或量产控制计划执行期间收集的测量和符合性数据。组织应在控制计划中包含以下内容：a）用于制造过程的控制手段，包括作业准备的验证；b）首件/末件确认（如适用）；c）用于顾客和组织确定的特殊特性（见附录A）控制的监视方法；d）顾客要求的信息（如有）；e）规定的反应计划（见附录A）。当检测到不合格品，过程会变得不稳定或统计能力不足时，组织应针对以下任一情况对控制计划进行评审，并在需要时更新：a）当组织确定其已经向顾客发运了不合格品；b）当发生任何影响产品、制造过程、测量、物流、供应货源、生产量或风险分析（FMEA）的变更（见附录A）；c）在收到顾客投诉并实施相关纠正措施之后（如果适用）；d）基于风险分析的设定频率。如果顾客要求，组织应在控制计划评审和修订后获得顾客批准。8.5.1.2标准作业——操作指导书和可视化标准组织应确保标准作业——操作指导书达到以下要求：a）传递给负责该工作的人员并被其所理解；b）具有可读性；c）以负责该工作的人员可以理解的语言呈现以便其遵循；d）在指定工作区域可以获取适用。标准作业文件也应包括操作者安全规则。8.5.1.3作业准备验证组织应做到以下几点：a）只要作业初运行、材料更改或者作业更改，就确保实施作业准备验证；b）确保标准作业——操作指导书可以被准备验证的人员所获取；c）适当时，使用统计方法验证；d）适用时，实施首件和末件确认；适当时，应该保留首件与末件比对资料；末件应该保留至该过程的下一次运行；e）保留伴随准备验证和首末件确认中过程和产品的批准记录。8.5.1.4停机后的验证在计划内和计划外停产期之后，组织应确定并实施必要的措施，以确保产品符合要求。8.5.1.5全面生产维护组织应制定、实施并保持文件化的全面生产维护系统，该系统至少包括以下这些方面：a）关键生产过程设备的识别（增值过程设备，以生产符合要求的产品）；b）关键制造过程设备易损零件的可获得性；c）为设备生产和维护提供资源；d）设备、工装和量具的包装盒防护；e）适用的顾客特殊要求；f）文件化维护目标，包括但不限于OEE（设备总效率）、MTBF（平均故障间隔时间）和MTTR（平均修复时间），并作为管理评审的输入（见9.3条）；g）定期评审维护计划及目标，当目标未能达到时制定纠正措施计划。h）使用预见性维护方法，如适用，例如非破坏性测试（油分析、振动分析、热成像和超声波检测）；i）定期检修，当设备定期检查，并进行精简，在固定的时间间隔，发现低于标准的任何部分进行修理或更换。
21.爆破人员分工
表8-13爆破人员分工表22.爆破的流程表8-14爆破流程表
一、理解企业、客户、行业生存现状 
当你站在客户面前第一次沟通时，一定要让对方觉得你熟悉我的企业”。简单用三个字概括就是“你懂我”。在真正着手搭建SaaS品牌营销体系前，如何去搞懂对方？还是得先琢磨透彻企业、客户、行业的生存现状。（一）了解企业 你的企业是资源驱动型、销售驱动型、营销驱动型，还是产品驱动型？你的企业处于什么发展阶段？初创期、成长期、成熟期，还是鼎盛伴随衰退期？企业在不同阶段，对品牌营销的需求完全不同。在初创期，更重要的是加大销售投入去获客。到了成长期和成熟期，品牌营销的投入能帮助企业打造品牌正面影响力，并为企业获客增长带来帮助，享受到品牌的红利。当然了，了解企业还得包括搞清楚企业一把手的喜好与风格。（二）了解客户 坦率说，很多SaaS企业在做品牌营销时，并没有真正拜访过客户，也没有想过如何才能有效吸引潜在客户的关注。怎么解决？除了销售人员点对点直接当面与客户沟通建立感情，还需要品牌营销团队到什么山唱什么歌。B端客户需要依据不同群体细化出不同的语境。向小微企业与政府/央企/国企两类不同群体去喊话时，企业所站的高度、抛出的利益点会有微妙的语境差异。小微企业主生存空间狭窄，更着眼于当下的存活；中B倾向于追求营收增长与利润最大化；大B注重内部流程的合规与流程；政府/央企/国企则关心主旋律与惠民，风险可控也是其关注的核心之一。这也正是为何某电商巨头面对不同人群喊话时，口吻会有差别。当面对小商家时，常常强调“赋能”，而当对面站着的是政府机构时，措辞又成为了“助力”。（三）了解行业 商场是没有硝烟的战争，势均力敌的企业在市场竞争中难免擦枪走火，SaaS品牌营销团队需要根据行业特征，具备很强的危机预判及化解突发舆情的能力，帮助企业一次次转危为安。读懂行业内友商们的财报和公关话术，并深入了解高层领导（包含营销总、公关老大）的过往履历及团队构成，能快速识别出对手的强项与短板，这有助于帮助自己的企业在品牌营销道路上走得更有把握。总结一下，做SaaS品牌营销需要知己知彼，对企业自身、客户人群、所在行业掌握清晰，才可对症下药制定策略。
  
    
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