模仿式产品能够后来居上成为行业老大吗？听起来既令人兴奋又让人有点疑惑，但这是商业现实，确实有很多行业的领先者被山寨式创新者拍死在沙滩上。

方便面行业的康师傅为何在大陆市场战胜了日清食品与统一企业两个大佬级的对手？正是得益于山寨式创新产品策略。现在回首看康师傅独霸中国方便面半壁江山的发展史，可以看到山寨式创新的清晰痕迹，很有启发价值。康师傅用了哪些关键措施（Key Activities）超越老师及大佬对手？

关键措施1：抓住产品的核心消费群及其需求特点。

从理论上看，山寨式创新能够超越创新者的原因很简单，即比创新者更准确地把握了产品的消费者及其需求特点。因为产品的物理、技术和制造层面的创新实际上只是完成了产品市场化的第一步，更大的跳跃是将产品创新转化为消费者的真实购买。而恰恰是在将创新产品转化为购买率，将购买率转化为市场份额，将市场份额转化为行业地位的过程中，成功的山寨式创新产品及企业比原创产品做得更好。

康师傅进入大陆时，魏氏兄弟并没有特别的优势，从资本、技术、产品、品牌和推广等各方面看都只是一个普通的竞争者，1988年进入大陆设厂的顶新集团，直到1992年才在天津设厂进入方便面行业。与行业老大的策略不同，康师傅果断地选择了“大众化”即平价方便面的道路。当时的日清食品、统一企业等都在所谓“高档面”即口味更好、更易营销的方便面上动脑筋。

康师傅实际上第一个就放弃了“营养化”路线的方便面，因为魏氏兄弟看到，对于那些在火车上食用或临时代餐的目标消费者来说，价格是一个重要的战略竞争要素。要实现规模化，产品不能复杂，尤其是消费者利益（广告诉求培养的选择驱动力）必须简单，于是“好吃看得见”逐步被“就是这个味”、“这个味对啦”等一系列以“味觉”为核心的产品诉求广告代替。

是的，康师傅红烧牛肉面不是最好吃的，更不是康师傅原创，但康师傅红烧牛肉面是销量最大的方面便单品，因为只有康师傅不仅率先而且持续地抓住并强化了红烧牛肉面的消费者利益聚焦点：味道。

关键措施2：落地化的营销推广。

渠道下沉、渠道精耕、深度分销、办事处直营、人海战术、邮差渠道商和抢夺大卖场，康师傅发展的前10年，几乎就是中国市场营销渠道变革的缩影。也是在2002年，康师傅才第一次超越统一的市场份额（23.5% vs 21%），但是到2009年，康师傅的市场份额已经达到51.4%。

康师傅是第一个在操作层面将中国五级（省会-地市-县市-镇-乡村）市场全覆盖的食品品牌。至2009年，康师傅大陆市场分东、南、西、北、中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商、55万个销售点，每一个区域由业务代理和助理业务代理负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点。

为了确保终端执行效能，康师傅分别通过从AC尼尔森公司购买大卖场零售及货架分析数据，建立全国范围的Store check（零售店稽核）市场调查体系，对销售部的渠道执行效能进行外部监督。

现实是康师傅的渠道执行力不仅狠准稳，而且基本实现了“智能化”，能够有效发现及应对竞争对手在各条渠道上的营销举措。很多本土方便面竞争对手只会在产品概念上玩一些招数，或主要靠促销战获得一席之地，但想撼动康师傅的地位，缺乏完备的市场资讯系统已经棋差一着。

关键措施3：产品品牌化。

康师傅把握了方便面的战略重心，也确定了方便面品类的产品概念，但将产品品牌化而不是品牌产品化，这是一个冒险而大胆的决策。产品品牌化就是将企业众多产品线里最优秀的产品作为品牌的核心识别，如康师傅将红烧牛肉面作为康师傅的核心产品及品牌的核心识别符号。品牌产品化则是在统一的品牌之下，“挂接”多种产品，典型代表就是娃哈哈的“产品-品牌”架构，康师傅的主要对手统一方便面，采用的也正是这种品牌产品化的策略。

两者有何不同？产品品牌化将核心产品放到了品牌核心识别的高度，有利于核心品种更多地聚集品牌传播的能量；品牌产品化则相对偏重于统一品牌形象及个别副品牌单品，但核心品种将并不突出。统一的老坛酸菜面已是仅次于红烧牛肉面的单品，但统一在识别上还是“来一桶”、“统一100”等占据较为突出的视觉位置。

两者并无绝对的对错，从理论上看，品牌产品化似乎更安全；但从市场效果看，产品品牌化无疑更直接、更有销售性，当然，也更有风险性。

关键措施4：产业战略布局。

产业战略布局，即为支撑市场销售的物流、生产布局体系。至2009年康师傅就设立了139个物流仓库，并进行了“啤酒化厂区规划”：直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内。

通过康师傅后发制人、后来居上的关键举措回顾，可以看到模仿性创新产品完全可以通过“系统创新”超越老师及大佬级对手，因为产品的市场营销、经营战略在产品市场份额、行业地位的确立中发挥着至关重要的作用。

娃哈哈的营养快线就是在农夫山泉的浆果奶昔、小洋人妙恋等牛奶水果饮料之后推出的产品，当初原创、领先的产品或退出市场，或变成区域品牌，只有营养快线一枝独秀，成为年销售额160亿元的超级产品。营养快线依靠的自然不只是并非原创的产品，而是娃哈哈的整个经营与营销体系。