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5.1领导作用和承诺
5.1.1总则最高管理者应证实其对质量管理体系的领导作用和承诺，通过：⑴对质量管理体系的有效性承担责任。⑵确保制订质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境和战略方向相一致。⑶确保质量管理体系要求融入组织的业务过程。⑷促进使用过程方法和基于风险的思维。⑸确保获得质量管理体系所需的资源。⑹沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性。⑺确保实现质量管理体系的预期结果。⑻促使、指导和支持员工努力提高质量管理体系的有效性。⑼推动改进。⑽支持其他管理者履行其相关领域的职责。注：本标准使用的“业务”一词可大致理解为涉及组织存在目的的核心活动，无论是公营、私营、营利还是非营利组织。5.1.1.1企业责任组织应制订并实施员工行为规范的行为准则和道德提升方针，目的是保证供应链的社会和环境绩效。【理解】（1）企业责任指员工行为规范、道德规范，还有企业的环境保护社会责任。（2）质量体系必须基于风险思维来策划，详见第四章。（3）厂规厂纪可视为员工行为规范一部分。道德规范一般指员工不拿供应商回扣，员工之间相互尊重，不打小报告等。（4）这一条一般和员工激励与授权整合在一起，形成一个支持过程，SP2:员工激励和授权。（5）社会责任/员工激励与授权认证审核时要提供的证据有：商业道德制度环境保护制度、厂规厂纪、环评报告、环境检测报告消防验收及消防设施点检表、消防演习证据、质量方针及质量目标。（6）常见不符合项有：公司的激励制度及环境规范、道德规范没有遵守，只停留在文字上，没有实施的证据。案例：某公司商业道德规范控制程序1.目的本商业行为和道德规范用以制止不道德行为，并且促进诚实和道德的行为，包括个人与职业之间实质和表面上的利益冲突的道德处理。2.适用范围适用于公司所有员工，所有人必须严格遵守。若员工违反本准则，将会面临纪律处分，直至被终止雇佣协议。因此，每一位员工都有责任理解并遵照执行。3.职责企管办负责制订和实施公司商业道德规范的政策，定期调查评估政策的效果。4.工作程序4.1公司每一位同仁，无论身处何地，处理问题时必须坚持诚实和正直，不做任何妥协。商业道德和人品道德没有区别，两方面都必须保持高标准。作为公司的员工，无论本地风俗什么样，都应坚持最高的道德标准。4.2道德规范指判断善和恶、正当和不正当、正义和非正义、荣和辱、诚实和虚伪、权利和义务等的道德准则。4.3在与同事、客户、供应商及所有第三方打交道的时候，员工都应诚实和道德。公司不参与相关企业联合的非法行为，禁止同行业结盟以提高或压低材料的价格，做欺骗客户和社会的行为。社会任何人员均有权利和义务揭发批评这种行为。4.4公司明确规定禁止员工不得以任何手法收取客户或供应商提供的回扣、佣金等其他形式的非法报酬，亦不得向与公司有业务往来人员贿赂。一经发现，将以法律程序处理。4.5公司任何员工均有权利向公司高层报告员工的不道德行为，公司将承诺为报告者提供身份保护或适当的奖励。4.6你必须尊重你的同事、下属和第三方的权利，不得有歧视、侮辱、诽谤等行为。无论年龄、种族、性别、性倾向、肤色、信仰、宗教、发源国、婚姻、残障，每个人都享有平等的权利。4.7公司定期与员工就职业道德方面进行沟通，提高员工爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务大众、奉献社会的意识。4.8本公司基本的道德规范如下：4.8.1不去伤害他人。4.8.2不干扰别人的工作。4.8.3不窥探别人的文件。4.8.4不偷窃。4.8.5不盗用别人的智力成果。4.8.6要诚实可靠。4.8.7要公正并且不采取歧视性行为。4.8.8尊重他（她）人的隐私。4.8.9保守秘密。4.8.10公司确保员工私人档案保管、不泄密，以保障员工隐私权。4.8.11对员工道德方面的异差行为应及以予以制止并进行相关的教育和培训。4.8.12为社会和人类作出贡献。4.9利益冲突4.9.1利益冲突的确认：当员工个人利益以任何形式干涉到公司整体利益时，利益冲突就发生了。员工应积极避免个人利益影响公司整体利益，一般而言，以下所述应视为利益冲突：4.9.1.1商业竞争：任何员工在职期间都不能应聘于其他与本公司有竞争行为的公司。4.9.1.2公司机会：任何员工都不能运用公司财产、信息或其在公司的职位来谋求本应属于公司的商业机会。若员工通过利用公司的财产、信息和其在公司的职位，可以获取公司经营范围之内的商机，则员工在追求自身发展机会前，应首先把商业机会让予本公司。4.9.1.3财政利益：任何员工既不能直接或间接地通过其配偶或其他家庭成员的关系享有其他商业机构的财政利益（权益或其他），若此种财政利益会影响员工在公司的义务和责任表现；亦不能投入其工作时间于其他事务以获得此种财政利益；任何员工不能享有与本公司有竞争业务公司的权益；若员工职责包括管理和监督与其他公司有业务往来的事务，则不可享有该公司的权益。4.9.1.4贷款及其他财务交易：任何员工都不能从本公司的重大客户、供应商或竞争者处获得贷款，或个人债务担保，或签署任何私人财务交易。此方针并不禁止与认可银行或其他财务机构发生的长期交易。4.9.2利益冲突的披露：公司要求员工必须充分披露任何可能引起利益冲突的情形。若您察觉到存在利益冲突，或者其他人认为的利益冲突，您必须立即向上级领导进行逐级汇报。4.9.3利益相关方关系处理原则：“利益相关方关系”是指员工与客户、商业合作伙伴、竞争者、监管者及其他员工等利益相关者之间的关系。员工应遵循公平原则对待客户、商业合作伙伴、竞争者、监管者及其他员工。4.9.4家庭成员和效应：工作场所之外的家庭成员的行为可能会引起利益冲突，因为他们可能会影响员工以公司的名义做决定时的主观性。若员工的家庭成员有兴趣与公司做生意，则是否开始或继续这种生意关系的标准和条件，在相似情况下，必须次于欲与公司发生生意往来的其他没有联系的公司。员工应向其主管或公司最高管理层汇报任何牵涉其家庭成员可能引发的利益冲突。本规范中所述的“家庭成员”或“你家庭的成员”包括你的配偶、兄弟、姐妹和父母、亲家和子女。4.10礼品和娱乐4.10.1礼品的给予和收取是普通的商业行为。适当的商业礼品和娱乐是受人欢迎的礼仪，用以建立生意合作伙伴之间的关系和了解。但是礼品和娱乐绝不能左右员工做出客观和公正的商业决定。4.10.2很好地判断此界限是员工的责任。一般而言，员工在商业行为或政府决策过程中直接或间接提供或接受不正当现金、礼品或娱乐，若礼品和娱乐没有成为任何特殊商业决定的诱因，则员工可以从客户或供应商那里接受或给予它们。4.10.3员工只能接受适当的礼品。我们鼓励员工上交应由公司接受的礼品，接受同一合作伙伴的礼品每个季度不得超过200元人民币。我们并不强制要求上交小额礼品，但超过人民币200元的礼品必须立刻上交公司企管办。4.10.4与政府官员打交道通常和普通个人打交道不同，政府严格禁止其雇员接受任何形式的赠予，包括宴请和娱乐。任何员工不得为了业务需要贿赂政府官员或政府人员，任何员工必须严加注意并严格遵守这些规定。4.10.5公司的商业行为建立在“公正交易”的基础之上，应向合作方通报公司的商业道德规范。任何员工应执行公司《反腐败反贿赂控制程序》，都不可接受贿赂、贿赂他人，或者暗地接受佣金及其他个人利益。任何和赠送、收取贿赂、回扣有关的活动都应立即终止，并报告给相关的管理人员。回扣或贿赂包括任何形式意图以不正当手段获得更好待遇的行为。公司确保员工如果拒绝参与由业务产生的受贿或回扣，并不会受到降级处罚或其他不良后果，即使这一行为可能导致公司失去业务。4.11公司资产的保护和使用4.11.1员工应保护公司的资产并保证它们仅处于合法的商业目的进行有效使用，因此，疏忽和浪费对公司的利润有着直接的影响。对公司资产和资金的使用，无论是为了个人所得还是任何非法或者不当目的，都是被严厉禁止的。4.11.2为了保证对公司资产的保护和适当使用，每个员工都应：4.11.2.1多加关心公司财产以防遭遇偷窃、损害和滥用。4.11.2.2迅速汇报真实的或者可疑的偷窃、损害和滥用公司财产的行为。4.11.2.3维护所有电子规划、据、通信及书面文件以防他人不当使用。4.11.2.4公司财产仅供合法的商业目的使用。4.12知识产权和保密4.12.1员工在履行职责的过程中或通过使用公司的资料和技术资源取得的所有发明、创造性作品、电脑软件、技术或者商业秘密，都应视作公司财产。4.12.2公司贯彻严格的保密政策，对开展业务时取得的客户、供应商及其他方的信息必须保密。员工被雇用期间，必须遵守所有书面或非书面的保密规则和政策，并且履行适用于其本人的保密义务和责任。4.12.3除履行与自己职位有关的责任之外，在没有获得公司事先批准的情况下，员工既不应披露、发布或出版商业机密或公司的其他机密性商业信息，也不能使用其职责之外的机密信息。4.12.4即便于工作之外，员工必须保持警惕，禁止披露公司或者公司合作伙伴的重要信息。4.12.5员工保密职责在员工与公司终止雇用关系后依然生效，直到公司对外披露这些信息。4.12.6终止合同时，员工必须返还公司所有财产，包括各类形式的机密信息，不允许保留副本。4.13竞争和公平交易本公司寻求公平和诚实地超越我们的竞争对手。本公司通过卓越的表现而非不道德或非法的商业行为来寻求竞争优势。窃取专利信息、处理未经所有者同意而获得的交易秘密信息，或诱使其他公司的现在或过去的雇员披露该等信息皆被禁止。每位员工和职员尽力尊重并公平对待公司客户、供应商、竞争对手和员工的权利。任何员工或职员都不可通过操纵、隐藏、滥用特权信息、误传重大事实或其他非法的交易行为向他人获取不合理的利益。4.14违反规范4.14.1所有员工都有责任报告任何已知或怀疑的违规行为，包括违反法律、法规、准则和公司政策。此行为并非对他人的不忠表现，恰恰保护了公司和员工的名声和信誉。4.14.2若知道或者怀疑某种违反本规范的行为，员工有责任立即向公司管理层报告此违规行为，公司会敏感且谨慎地对待所有这些疑问和汇报。4.14.3公司严禁泄露检举人的姓名、部门、公司名称等情况，严禁将举报情况透露给被举报人或者部门。调查核实情况时，不得出示检举材料原件或者复印件，不得暴露检举人。对匿名的检举书信及材料，不得鉴定笔迹，检举材料不得随意对外借阅。在法律和公司的需要下调查被检举人提出的问题。4.14.4公司严厉禁止对于检举员工的报复行为，对违规泄漏检举人员信息或对举报人员采取打击报复的人员，将予以撤职、解除劳动合同。触犯法律的，移送司法机关依法处理。5．修改历史：无6.附件《商业道德委员主任任命书》《商业道德委员会组织机构》《商业道德委员会组织架构图》《员工商业道德规范认知声明》。案例：某公司环境保护管理制度一、目的为了加强对公司污染源的控制和管理，减少对环境及人员健康的影响，制订本程序。二、适用范围适用于公司范围内污水、废气、固体废物及噪声的控制。3定义无4职责与权限4.1环境管理代表职责4.1.1公司设环境管理代表一人，环境管理代表须确立公司污水、废气、固体废物和噪声的工段及设备，并了解排放量及产生量，建立档案。4.1.2组织进行监督，安排环保部门测量和监测是否达到排放标准，对不符合要求的应进行追踪跟进。4.2相关部门的职责4.2.1部门负责人应制订相关的环保措施，对污染减少至最小化。4.2.2如发现排放量有异，应及时报告相关部门。五、程序内容5.1环保政策节约资源，注重环保，爱护环境。严格遵从相关法规，有效控制和处理“三废”(废水、废气、废渣)。5.2污水处理5.2.1公司产生的污水经处理后排放到市政管道，食堂的生活污水经隔油隔渣池处理后排入市政管道。5.2.2废油、废化学物品严禁倒入下水道，应放在专门的容器内，由环保部门认可的单位进行回收处理。5.2.3若不小心倒在地面上的油类及化学物品应用抹布擦干或用砂吸收。5.2.4污水管道和雨水管道严格分开，并严禁将废弃物冲入下水道。5.3废气控制5.3.1废气根据具体的情况进行处理，确保减少废气的排放，达到环保要求。5.4噪声控制在公司内使用的空压机产生噪声污染的设备，必须采取有效的措施，做好维护保养工作，使厂界内的噪声不超过规定的噪声排放限值标准。具体可通过隔离、固定、佩戴护耳设备等方式进行处理。5.5固体废弃物处理5.5.1公司内产生的所有固体废弃物应分类存放，分成有害废弃物、医疗废弃物、可回收废弃物、一般垃圾。5.5.2有害废弃物5.5.2.1有害废弃物包括废机油、废日光灯管、废干电池、废油性记号笔、废硒鼓墨盒，以及粘有废油的碎布和盛装废油的容器等。5.5.2.2所有的固体废弃物应分类存放，有害物质集中存放，达到一定储量后交给经环保部门批准的回收商处理。5.5.3医疗废弃物5.5.3.1医疗废弃物包括员工换药的绷带、止血贴、纱布、棉签、过期药品等物品。5.5.3.2医疗废弃物不得随意丢弃，平时应放入专用医疗废弃物回收桶或袋内，并密封好，然后集中交当地医疗卫生部门处理。5.5.4可回收废弃物（如布碎）由人力资源部统一集中回收处理。5.5.5一般垃圾由清洁工每天清扫后放置到指定的垃圾池，再由环卫部门进行处理。5.6其他废弃物5.6.1有机类化学废弃物，若能回收利用的，尽量回收利用；不能利用的由专门的回收机购回收，该机构必须为环保部门认可机构。5.6.2油类化学品存放：5.6.2.1化学危险品仓内的化学物品分类存放，不得将不相容的化学危险品储存在同一地点。5.6.2.2化学品贮存桶、罐等贮装设备，为了防溢出，该类容器要加设第二容器。5.6.2.3公司储存油罐应设一围底墙体，防止油的外溢而渗到地下造成污染。同时在油罐的上方加盖遮蔽雨篷，以防雨水注入油罐后，造成油渍的外溢。5.7公司提倡内部进行节能降耗的活动，减少纸张的浪费和节约用水，并且注意做到人走灯灭、控制空调的温度等工作，以利于保护环境。6程序流程图不适用7相关文件《医疗废物的处理规定》《污水排放管理规定》。八、记录表单《日常废物收集处理记录》。案例：某公司厂规厂纪本厂以“兴中国民生工业”为目标，以“质量第一、服务客户”为宗旨，要求每位员工必须树立艰苦创业、勤奋向上的精神，精力充沛地投入生产运作，尽心尽职搞好本职工作。为维护本厂及员工利益，完善管理，特订此厂规，共同遵守。（1）加强纪律性，自觉遵守厂方的规章制度，以工作为重，无条件服从厂方的工作安排或调配，生产过程要绝对服从组长、主管的指挥和安排，不允许借故推辞或顶撞。（2）因辞工，日薪需提前两周通知厂方，月薪提前一个月，但还要根据实际情况议定可否提前或推迟办理。自动离厂者，工资及其他补贴一律不发。（3）准时上下班。迟到、早退月累积3次或30分钟，以旷工半天处理。旷工一天扣发三天工资；月累积旷工3天，则以自动离厂处理。（4）员工每月可以休假两天，由组长、主管掌握安排。特殊病假需有医院证明，经组长、主管、经理审批后方可休假。电话申请未批或未办清楚手续而私自休假者，均以旷工处理。（5）员工上班一律统一穿厂服、戴厂牌，不准穿拖鞋上班，违者罚款处理。（6）坚守工作岗位，不得擅自离岗或到其他组聊天。上班时间谢绝私访和干私活，违者重罚。（7）爱护公物和生产用具，人为损坏要照价赔偿。不用的工具或器材应及时归还仓库保管，不随意乱丢，摆放有序、整齐。（8）下班前十五分钟要做好日常设备保养和卫生打扫，保持环境卫生。（9）文明礼貌，不许打架闹事，违者双方都开除出厂，重者交公安机关处理。（10）为保障财物的安全，工厂谢绝参观，宿舍谢绝私访，不准留宿外来人员。（11）创造优美整洁的工作和生活环境，不准乱丢烟头、纸屑等垃圾；不准随地吐痰；宿舍室内保持整洁，不准向窗外丢硬物，违者严格处理。（12）因失职、渎职造成经济损失的，当事人要承担经济损失的50%。（13）工卡是员工上班的凭证，上下班认真打卡，如有错漏及时找经理、主管签卡，否则不计入薪水，不得私自填写或涂改，如发现重罚或开除出厂。（14）由于生产的连贯性，经批准中途离岗者，应把手中的工作交班清楚（如向组长或本组师傅），方可离开岗位，否则造成生产停顿或延长交货期。（15）为了良好的治安和休息环境，晚上十二点后熄灯睡觉，宿舍大门、房门要反锁好。任何人不得进入，违者后果自负。（16）凡在本厂上班人员，公司规定每人/年定期购买工伤意外保险一份，购买办法：由公司和员工共同各负担保险费的一半。工伤期间只有两天有薪假期，其余均为无薪假期。5.1.1.2过程效率最高管理者应评审产品实现过程和支持过程以确保其有效性和效率。最高管理者的管理评审过程活动及结果应包括在管理评审中（见9.3管理评审）。5.1.1.3过程所有者最高管理者应确定过程所有者，确定其的职责，并确保他们有能力执行过程。【理解】（1）每个乌龟图都应包括输入、输出、资源、过程负责人、准则和绩效指标六个部分。（2）过程效率包括有效性和效率两大类。有效性指合格率、成功率，效率指计划达成率、准交率等。（3）管理评审要评审每个过程的效率，没有达成的要检讨修改指标，长期达成的也要检讨修改指标。（4）外审时提供：乌龟图。5.1.2以顾客为关注焦点最高管理者应证实其以顾客为关注焦点的领导作用和承诺，通过：①确定、理解并持续满足顾客要求及适用的法律法规要求。②确定和应对能够影响产品、服务符合性以及增强顾客满意能力的风险和机遇。③始终致力于增强顾客满意。
七、企业流程管理常见问题解答
直播中很多中小企业朋友提了实际问题，这些问题在流程建设中很典型，我结合实践给大家一一解答：1.从零开始做三级流程，先做核心流程（销售、财务）还是基础流程（制度、会议）？不用分先后，流程设计是全局活动，要企业统筹规划，像修高速公路一样，先画好整体路线图，再分工推进。小企业三级流程不多（一般10-30个），建议成立跨部门的流程设计小组，老板当组长，打破部门界限，大家一起梳理流程目录，每人承担2-3个流程设计，效率更高。如果先挑几个流程做，容易割裂管理逻辑，比如先做销售流程，没配套的生产、采购流程，销售订单来了也无法落地，反而打击大家信心。2.三级流程和四级流程有什么本质区别？怎么更好理解？简单说，三级流程是“一类事怎么管”，讲管理逻辑和协同配合；四级流程是“一件事怎么做”，讲标准动作和步骤。比如“销售管理流程”是三级流程，讲销售从需求调研到售后服务的全链路管理，涉及销售、生产、技术等多岗位协同；而“客户签单流程”是四级流程，讲具体签单时“1.销售提交报价单2.客户确认3.法务审核合同4.双方签字盖章”这几个步骤，是单一岗位或少数岗位的标准动作。三级流程像“树干”，支撑整个管理体系；四级流程像“树枝”，是具体的执行细节，两者相互配套，先有三级流程明确“管什么、谁来管”，再有四级流程明确“做什么、怎么做”。3.企业现有流程运行不畅、经常卡壳，怎么判断问题出在哪？判断流程好坏有三个标准：一看是否知道“为什么做”（有没有明确目标），二看是否知道“谁来做”（主责、配合岗位清晰），三看是否知道“怎么做”（步骤逻辑顺畅）。如果流程运行卡壳，大概率是这三点出了问题： 比如“报销流程卡壳”，可能是“谁签字”不明确，或签字环节太多（7-8人签字），大家没时间配合；比如“生产流程卡壳”，可能是没明确“原料短缺时谁对接采购”，导致生产停线；还有的企业流程是抄来的，和自身业务不匹配，比如抄大企业的销售流程，却没有大企业的技术、售后团队，自然运行不畅。解决办法就是按三级流程模板重新梳理，把目标、岗位、步骤理清楚，砍掉冗余环节，用“标准说话”代替“权力说话”，比如报销按标准（符合额度、票据合规）一人签字即可，不用层层审批。4.流程设计好了，但员工不按流程走，还是按老习惯做，怎么解决？核心是“老板要下决心，把流程管理当一把手工程”，具体分三步： 第一步，正式成立流程项目组，老板亲自主持动员会，下文件明确流程的重要性，和“按流程做事”的奖惩规则，比如按流程走提高效率的奖励，不按流程导致问题的处罚，不能让流程成为“软约束”；第二步，让员工参与流程设计，比如让一线员工提“老习惯里哪些动作低效”“流程里哪些环节不合理”，设计完成后给参与员工奖励（比如完成一个流程设计奖100元，质量高的额外奖励），员工参与了才会更认同；第三步，加强培训和监督，新流程落地前组织全员培训，确保大家会用；运行中管理岗位定期检查，发现不按流程走的情况及时纠正，比如销售没按流程做客户档案，要指导补做，而不是放任不管。还要注意，老板不能带头打破流程，特殊情况（比如紧急救险）可以临时决策，但事后要补流程，不能让“例外”变成“常规”。5.怎么让员工主动参与流程设计，避免形式主义？关键是“让员工看到好处”，流程设计不是给员工加负担，而是帮大家解放双手，减少无效工作。具体做法有： 利益驱动：企业设定流程设计奖励标准，比如《资深管理顾问工作心得》里提到的“基础奖励+质量奖励”，完成一个流程初稿给基础奖，经审批通过给质量奖，优化流程带来成本下降的，再给绩效奖；责任驱动：把流程设计任务分配给对应管理岗位和核心员工，比如让销售骨干参与销售流程设计，让设备操作工参与设备管理流程设计，他们熟悉业务，设计的流程更实用，也会更有责任感；文化驱动：强调“流程是全员的事”，比如安全流程涉及每个人的安全，销售流程关系每个人的奖金，让员工明白流程和自己的利益息息相关。同时，流程设计成果要公开，比如在公司公告栏贴流程图，让大家看到自己的贡献，增强参与感。6.流程运行后效率反而更低了，是该废弃还是修改？肯定要修改，流程设计的核心目标是“提高效率、降低成本”，如果运行后效率变低，一定是设计有问题，大概率是“照搬照抄别人的流程，没结合自身实际”。比如有的企业抄大企业的采购流程，加了很多审批环节，却没有大企业的信息化系统支撑，导致采购周期变长；有的企业抄同行的质量管理流程，却没有对应的检验设备，导致流程无法落地。修改时要回到三级流程设计的本质： 先看目标是否清晰，比如采购流程目标是“满足生产所需、控制成本”，如果效率低，看是不是“审批环节过多”“需求收集不及时”；再看主责、配合岗位是否合理，比如采购流程让财务总监每个单子都签字，财务总监精力不够，自然卡壳，其实可以按采购金额设定审批权限，小额采购由采购经理审批，大额再报财务总监；最后砍掉无效环节，比如“部门负责人签字”如果只是“走过场”，没实际审核作用，就可以去掉，让流程更简洁。
3.​ 五步建设高绩效团队
前面说到的“建设高绩效团队——火箭理论”通过做好员工能力、员工思维与员工治理，打造优秀的采购组织能力，继而优化采购团队的可持续性。我们总结出建设高效组织的9步：选择合适的人、个个是专家、高薪与超配和冗余、该花的钱不能省、扫平认知鸿沟、建立团队自信、建立核心团队以及领导力、打造具有驱动力与变革里的团队能力、建立优异的继任者计划打造人才梯队。这9个小步骤与金庸笔下的独孤九剑颇为契合，就暂称为“高效团队之独孤九剑”。我们有将这9个步骤归纳为5大步：组建优化，磨合成形，提升核心，建设柔性以及潜力打造。涵盖了个体能力，团队能力，价值基础以及领导力与继任者等范畴。乍一看，你可能会说，这不是适用于每个职能搭建团队吗？没错，从管理学上来说大体上通用，但是采购团队建设还是存在很多不一样的地方。1.​ 采购管理者更容易忽略团队的重要性。不是不会，而是不愿意。2.​ 采购团队常常是精英荟萃，带领精英团队难度更高。3.​ 采购团队“步履蹒跚大象”老油条众多，不好带不好管。（第二本书详谈）。4.​ 采购团队建设外力影响较多，缺乏独立性，毕竟人人想管。3.1​ 组建优化：精选优培细磨成锋你能为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。——帕蒂-麦考德我经常说“做老板做管理者简单，只要会一件事，就是让员工很开心地把工作做好。”。咋一听是那么回事，又好像没有那么简单，这句话拆解开来：1.要有适合的员工；2.员工要能很开心地工作；3.员工要能把工作做好。第一步就是要有合适的员工。独孤九剑第一重境界：利剑无意，仗剑之利。打造高绩效团队第一阶段的目标是打造“人人都是采购好手”的团队。通过选择合适的人、培养成个个是专家、辅以高薪和超配、敢于做团队投资,合理的费用支持，采购团队的每个人都是一把利剑，人人都像007一样强大。第1剑​ 选择合适的人采购团队的组建，选人是关键。桥水基金的瑞·达利欧说“比做什么事更重要的是找对做事的人”。笔者分享招聘采购员工的几个原则：尽早做好团队规划采购管理者应当认真思考组织的发展目标与企业发展需求，尽早制定完整的团队规划，有理有据去争取更多的资源和授权，这样子才能掌控采购组织的发展主动权。整体上，以企业战略来反推采购部战略，再据此来制定人才战略，根据人才战略制定人才管理策略，再制定岗位职责和发展目标，以此来制定人员的选择标准。制定人员的选择标准，根据团队规划与人才战略，结合公司的薪酬待遇/地域/吸引力等因素制定人员的选择标准。不同的采购岗位，设置不同的能力标准，比如采购员与资源开发人员，其所具备的能力差异很大，采购员要求心细、耐心、有责任心；而寻源人员需要具备优秀的沟通协调能力，有一定的战略眼光，有业务敏锐度等。采购候选人五大基础资质您可能很难想象，就这么个简单的问题，围绕着采购绩效与挑战，一群自称采购管理专家讨论了一整天（4位高级采购经理和1位采购总监），结果出乎意料，前五个条件竟无一与专业知识相关，而是一个人的基础素养：一般认知能力，主要是语言能力（表达）、计算能力（数字）、感知速度（反应）、抽象思维能力（空间）及推理能力（逻辑），也称为一般智力。我们常认为我们招聘的人大多有大学学历，应该就具备基础的“一般认知能力”，事实上大学文凭只能证明他们考试能力而已，很多人在一般认知能力中的一项或者多项存在弱点。常识,大多数人都能理解和无需争辩的常识。是一种人们认知，理解，判断事物的能力。一如采购管理的众多挑战案例呈现的，令人最痛苦的挑战恰恰是缺乏常识导致的沟通和协同障碍。领导力,采购人不见得人人都适合做领导者，然而采购工作大多需要在一个跨职能的团队中工作，领导力就显得尤为重要。谦逊与接受模棱两可/适度妥协，在四个心理基础中我们提到采购人拥有得天独厚的学习高度优势，我们经常处于模棱两可的决策环境中，因此保持谦逊与接受模棱两可的工作环境非常重要。学习欲望与能力，有好奇心的人就具备了有良好的学习欲望，加上优秀的学习能力，在大多数情况下都能寻找到问题的解决方法，而且更易有创新性。这几个基础资质并不是说就比知识和专业技能重要，而是前者更多带有天赋或者从小培养起来的，而后者通过工作和学习是可以教会的。至于如何在筛选简历和面试中考察这几点，或许下一本书我再认真总结。候选人的几个基础点候选人员过往工作经历很重要，通常管理完善的企业经验的人对采购流程和管控了解的程度会更好，而中小型企业背景的人更强调业务的灵活性；职场一直受挫的人一定要谨慎录取，一定要多想想这个候选人之前受挫的原因是什么；对于职场比较顺利的人，多考察和观察其成功的点在哪里，原因是什么。过往经历通常也是考察五大资质的一个快捷方式。候选人的价值观很重要，这也是最难以在通过面试考察出来的，笔者一般在面试的时候会问几个简单的问题，根据他们的答复做个初步的判断：比如内部客户的不合理要求怎么处理？碰到决策干涉的时候怎么处理？“你怎么看职业操守？”“你怎么看采购腐败？”这种愚蠢的问题就不要问了，笔者也碰到过不少，通常我都会回答：“如果公司员工操守问题很大，那说明公司的管理能力存在欠缺。”过往经历还是一个很重要的价值观衡量方式，因为一个人在某一个企业呆的时间越长，他的价值观就越接近这家公司，当然不是绝对的。这也是我一直喜欢招大企业出来的人的原因之一，总体来说大企业价值观比较正。或者说大公司员工训练有素。采购管理职位的人选一定要谨慎，管理者的价值观和行为方式会影响整个部门，同时他会成为公司最了解成本结构的人，也是对成本最有影响力的人之一，对整个组织的盈利能力起决定性作用。人事经理说采购部招聘都是跳过流程的人事经理私下里抱怨说，采购部招聘都是跳过流程的。这话传到采购总监那里，采购总监Thomas狂笑不止，说，她终于意识到了，其实我们并没有跳过所有的流程，只是在前期潜在人选寻找和最后决策上没有过多麻烦她罢了，谈薪水/入职等事情还是她处理的。采购总监在招聘前期和选择决策上没有让人事过多的参与，一个原因是因为在过去人事推荐的候选人速度/质量/数量上不能满足采购部快速扩张的需求。且过多的人事参与决策，就会导致人力资源干预部门选人与用人。为什么不允许人力资源部干预呢？员工表现的好坏，跟人力资源没有厉害关系，人力资源也并不清楚各用人部门到底需要什么样的人。它要是干预的话，必然是外行指导内行，损害招聘过程的公正性。人事部门不是权力部门！---高建华《笑着离开惠普》事实上，采购总监Thomas在人员选择/聘用/管理/升迁上并不是将决策权控制在自己的手上，因为这对于一个部门负责人来说显然是不现实的，企业也不会赋予这么高的权限，真正的原因在与Thomas建立了一套完整的团队管理理念与规划，并且将这些规划都写下来，成为指导部门发展的一个基础战略。正是这样的超前/超越企业习惯的做法，使得人力资源部门甚至总经理都没有办法提出更好的建议与方案，也会自己赢得了足够的决策权。一个好的采购组织领导者，绝不仅仅是一个拥有高超采购能力的人。第2剑​ 个个都是专家都顶用个人能力的存在才有团队价值存在的基础。“个个都顶用”原则就是每个人都要拿得出手，每个人放出去都要可以独挡一方。能力要求宫迅伟老师总结了的四大核心能力：供应商管理，为什么选择这家供应商?成本分析，为什么是这个价格?合同管理与合规管理，如何控制合同风险与合规风险?谈判技巧，如何进行一场双赢的谈判?采购人员还需要具备以下6项通用能力：学习能力、冲突管理能力、变革管理能力、创新能力、管理决策能力。包括理性决策、灵活性、创新性、决策方式、心理资本。其中最重要的是学习能力。学习能力和学习意愿是选择和考察团队成员的最重要因素，这是打造一个学习型组织的基础。信息与知识碎片化是这个社会的趋势，因此系统性地学习，善于思考、不定期的进行自我总结，将知识、经验结构化，是决定我们能否形成自己核心竞争力的底层逻辑的关键。美国供应管理协会提出的供应管理人员16项核心能力：业务敏锐度和领导力，品类管理，社会责任与道德，成本与价格管理，财务分析，法律与合同，物流与材料管理，谈判，项目管理，质量管理，风险管理，销售与运营计划，寻源，供应商关系管理，供应链战略，系统能力和技术。采购人要能够一专多能，上面这些技能中，每一项都需要学习和了解。针对其中某一项或两项深入学习、善于思考、练到极致，成为这个领域的专家，那么这就会成为我们的核心竞争力。总的来讲，采购人员需要培养的是综合素质。建立基于角色的能力矩阵在实际招聘和人员能力开发中，我们可以基于企业的实际需求来建立”基于角色的资格”，将人的能力与职位的能力要求建立一个连接矩阵。三步建矩阵表。第一步，定义能力的类别，专业知识/方法论资质/社会性资质/领导力资质与个人特质资质5个大类别。第二步，定义采购职能的角色，如采购总监/品类经理/成本控制工程师/采购工程师/采购员等角色。第三步，对于每个角色的每个技能要求做出定级。矩阵的价值。这个能力矩阵图并不复杂，也很容易做，却很少人做。事前，我们需要思考部门的组织结构与运作模式；事中，在做的过程会促使我们思考每个角色的定位以及最核心的能力需求；事后，这个表格可以帮助人事与采购职能在招聘与人员开发中就起到指引作用。采购人员也可以利用这个矩阵表作自我诊断与目标设定。右图是笔者在之前的一家公司与总部和咨询公司一起推进的“RoleBasedQualification”项目中建立的人员能力矩阵。选择在先，培养在后选择优于培养。我们把能力分为看得见的“显性能力”与看不见的“隐性能力”，前者包括了知识、经验、技能等；后者包括了行为风格、思维底层能力、共情能力，抗压力，主观聚焦的兴趣与自驱力等，这些隐性能力几乎没有短期培养成功的可能性，招聘者需要在面试阶段能够对候选人隐性能力做出判断，因此人员的选择优先于人员的培养。永远不要相信招聘一群乌合之众然后把他们培养成明日明星员工，正如“十三点领导”的第一个原则“付能付得起的最高的薪资，用最好的人。“那为什么还要是需要培养？优秀的潜质并不能直接转化为好的结果，而是他们不需要过多的培训，若能培训和引导将他们实践过的方法论，提炼成知识体系、方法论体系、工具体系、数据体系及学习体系，他们就一定能创造出优异的成绩。当然有少量的普通人才在经过点拨后，有几率成长为优秀人才。这也是一个全员学习与进步的方法之一，通过对优秀人才的个体能力进行增强，萃取、复制，就能促使个体能力转化成为组织能力。通过一个案例，我们来看看T总如何提升团队能力来提升团队能力。T总提升团队能力年初，多个项目并行，疫情恢复期外部供应产能非常紧张，成本快速上涨，供应商交付延迟情况严重，每每被挑战，团队总是难以招架。采购部成员多数还是比较爱面子，也怕被人说做的不好，尤其在意万能的PM和总经理的质询。面对内部巨大的背黑锅压力，T意识到部门成员的专业度不够高（总是停留在战术层面），且对采购的理解参差不齐（存在认知偏差），团队自信力不够（或者自我感觉太好），这种情况下他们与其他部门对阵，结果很容易乱拳打死老师傅。全员提高采购专业度和认知统一是首要任务！我选择了ISM的CPSM课程，要求80%的员工必须完成考试认证。问题卡在了极低的部门培训预算，全年只有24000元，而我的团队有13个人，光教材费、考试费就要10000元/人，如果参加培训要+20000元/人。按照ISMChinaTonyWai的说法：“连考试费都不够。“最后定了个方案，全部自学考试，除了公司培训预算，各部门经理予以每个下属一定的支持。这样子，基本上每个员工只要支付4千就可以完成整个课程，对员工来说这点支出可以拿一个ISMCPSM认证，为职业铺路，何乐而不为呢。截止当年8月份，整个部门13个人：6个人完成了CPSM认证，2个人预计10月份可以完成，2个预计12月中可以完成。如果最终能够按照达成计划的目标，那么采购部门13个人，将有10个人持有ISM的CPSM认证。真的对工作有帮助吗？当然有。来参加一次我们的午餐会吧。你就会发现现在讨论工作问题是相当的专业化，品类管理，成本分析，价值分析，谈判策略，BATNA一堆术语可以把你听晕过去，至少大家都讲一种工作语言了，认知鸿沟也被快速填平。其次，在内部沟通上，原来一直靠感觉指手画脚的人，开始发现，只要他说我觉得，采购员就会说，不要说觉得，我这里有数据分析…用非常专业的分析来支撑采购决策。专业与不懂的差距开始体现出来了。最后，在采购上，充分推进了战略采购，定期举行跨部门采购战略采购会议，各部门之间对供应商选择等争议也少了不少。采购部员工的信心足了，随口讲一个数据，都是行业标杆数据；分析出来的数据准确性高了，表达方式统一了。他们开始真正相信他们是公司最牛的采购专家了。第3剑​ 高薪高配与适度冗余采购部的成本很大一块来自于薪资支出，这通常是老板比较关注的，因此我们在这一节分享笔者对薪资设定和总体部门人员配置的看法。如前文提及的，付能付得起的最高的薪资，用最好的人。高薪与高配原则高薪高配，高薪指的是薪水可以适当高于市场行情，高配指的是人员能力与潜力可以适当高于目前企业的需求。便宜没好货，好货不便宜。多年前，我在尝试提高采购部整体薪酬的时候，集团采购总裁Dr.GuidoStanek的支持的支持让我印象深刻：“让一个工资5000元的采购，负责一年3000万的采购额，寄希望与他能做好，这显然是痴人做梦。”市场行情做标杆。很多企业老板、人事在定岗位薪酬的时候也会参考市场行情，但是大部分都是自己臆测或者打听来的行情，舍得夜夜笙歌，却连一份专业的薪资报告都舍不得买。我一直坚持一个理念，贵有贵的道理，找人就是要招贵的，当然作为管理者，要确保贵等同于价值高，并努力让这种高价值得以实现。一定程度的高薪养人。首先，高薪可以激发人的主观能动性，如前文提及的，高薪也意味着对人才的认可和信任，直白地说，老板认可员工，给员工比市场行情更高的薪水，员工的主动性和稳定性一定更好，就会更好地创造价值，老板也不用担心竞争对手随手出个offer就把人挖走了。高薪养廉？笔者不认为高薪养廉是100%可以做到的，但是一定程度上是可以的，人是理性的动物，更高的薪水意味着员工会自觉某种程度上去平衡腐败的代价。而我们常常焦虑的职业操守问题，其本质是企业的管理能力问题。高配对应的是企业的目标牵引。人员配备要为未来配置资源，与未来的目标匹配。人才队伍锻造至少需要3～5年的时间，因此人才队伍建设需要坚持长期主义，不能靠投机主义。我们见过一个总经理，一个季度业绩不好，就开始减员，结果下一个季度业绩好了，马上开始要求加人。这就是投机主义，吃力不讨好的投机行为。适度人才冗余人才需要适度“冗余”，我们需要换一种思维计算“人才成本账”。当笔者给企业主们提出“为未来配置人才，人才适度‘冗余’”的建议时，很多老板都认同，但在实际操作的时候，又自觉不自觉地会算计用人成本和人均效率，招人会增加成本，不能做到用投资的概念来理解人才“冗余”。事实上，适度的人才“冗余”不但不会“亏本”，还是个高回报的投资。首先，有利于用机制激活人。人才适度“冗余”是在建造人才池和竞争机制。一个职位，旁边总是有人在“虎视眈眈”就会出现良性竞争，有利于激活大家，有利于奋斗者文化落地。美的集团有“三个月检讨，六个月下台”机制，华为有“能上能下，能左能右”的机制，要营造这种紧张感的关键就在于有丰富的人才储备。人才是选出来的，人才也是竞争出来的。其次，避免目标落实不下去的风险。如果公司人才不够用，那只能将就着用、凑合着用、求着用，就会造成用于做员工思想工作的隐形成本高，同时考核制度很难落实下去。原因很简单，本来“一个萝卜几个坑”，人才忙于应付任务，再考核、处罚，可能就把人压垮了、挤走了。很多老板具有敏锐的商业直觉，对产业演变极具洞察力，但事业版图却偏于一隅，市场份额始终做不大。究其主要原因是人才一直是“紧绷”的，好比作战，仗越打越大，可用之人却越来越少，不能支撑打大战争，始终处于小股部队机动作战状态。这样在市场上肯定斩获不多。由于人才制约，一些企业很遗憾地错过发展机遇，在机会窗内都没有发展壮大，而一旦机会窗变小了，竞争转向依靠核心能力和组织力量时，企业要发展就更难了。B公司就呈现这样子的状况。注：关于人才冗余，部分摘选自《华夏基石管理评论》第57期，作者|陈明华夏基石集团副总裁、华夏基石产业服务集团创始合伙人第4剑​ 该花的钱不能省采购团队的支出通常包括，1.取得和维持人力资产原有潜力而发生的支出的工资性支出；2.为了增加人力资产原有潜力而发生的支出，如员工培训等开发性支出，归属于人力资产投资。3.运营成本：差旅成本，通讯成本，其他办公成本分摊，其他运营成本分摊，4.招待费用。采购部门是个昂贵的部门。这里重点谈下面几种记着认为非常重要却经常被忽视的费用，而我们认为这些费用一定要给足：专业性培训，比如美国供应协会的CPSM，英国的CIPS认证，这些培训都能够帮助采购人员梳理知识体系和及时跟上最新的理论，非常有帮助。专业性论坛，比如西子供应链、PSS等机构定期会举办一些论坛，采购人员应该多参加这种活动，增长见识，了解先进企业的管理经验。ISM等机构也会定期举行一些线上线下的会议。展会费用，参加各种专业性、应用型展会，是个了解最新技术，潜在供应来源的途径，也有助于采购更加了解竞争对手，了解市场，了解客户。资讯费用，比如企查查等公共数据库费用，这对采购筛查供应商非常有帮助。招待费用，这个比较有意思，很多企业将销售与客户共进午餐视为建立关系，而采购与供应商的相同行为视为利益冲突的表现。解决方法很简单，给预算。这块的费用，做老板的你一定不要抠门，有来有往才是正道，采购有预算请客吃饭了，就减少吃人的嘴短的情况。综上，我的建议是培训/会议/展会/资讯等费用要给足，招待费用要给足，让采购做的有成长、有尊严，就能为企业创造更多的价值。总体上，采购部门是个昂贵的部门，是个需要投资的部门，加上合适的流程配套，就能为企业创造很高的价值。著名的咨询机构HackettGroup曾经在计算机/制造业/通信/化工/分销商等行业做过调查，“供应链管理支出与企业收入比“指标上，一流的公司在在6~7%之间，而平均在10~13%之间。2.1总结。通过践行“打造高绩效组织”1-4步，选择合适的人，积极培养和提高个体的核心能力，高薪加上超配，敢于投资，将采购团队的每个人都打造成一把把利剑。这个时候，管理者基本可以从日常事务中脱离开来了。团队建设的第一个境界（或者目标），精选优培细磨成锋。Joan的蜕变这里我们分享一个采购弱女子，Joan的故事。Joan是个有点小傻呵呵的弱女子，说她傻呵呵不是真的傻，就是每天笑的和开心，有点没心没肺，好像对工作永远不怎么上心，订单下出去了随便跟跟，交不了货/质量有问题，好像也没有关系，总是能找到借口，反正采购经理/采购总监最后都会出面，把她和供应商修理一顿，然后一起找解决方案，每次都能化险为夷。领导也无奈，你说她做的不好，她很尽职尽责地下订单，对于自己负责的区域看起来也算尽心尽力，可是总是差一口气，每次都要出点状况。她的直接主管试了各种办法，状况好像也没有很大的改善，Thomas给主管支了个招，就是《笑着离开惠普》中描述的：“拍卖会”式的任务布置。主管于是召开了一个部门会议。首先，主管详细描述了这个部门在整个项目采购中的影响，对公司的价值和贡献，以及不好的重大的影响，以强调这项工作的重要性。其次，主管分析了现在供应管理存在的一些状况，也分析这些状况对应我们团队存在的能力和意愿问题，再到做好这个事情会让我们从中学到什么，能补充什么经验，什么知识，什么技能，个人的市场价值会有什么变化。紧接着，主管把一堆供应商重新分组，每个组有3-4家供应商，难易程度各不同，然后问大家，“各位，自己选吧？不管你选哪个，你都要确保两件事：1.你负责的区域要权力保证供应，包括成本/质量/交期。2.如果做不到内部客户满意/自己成长/供应商满意这三件事，你现在不需要选，以后负责在办公室下订单/更新OC这样子的工作。3.你们可以提出做好这件事需要的资源和支持，我会尽力协调”。可能是做熟不做生，Joan第一个选了，以现有负责的领域为主的那一组，提出了一些培训和支持要求。后面的故事可能超出了公司所有人的意料，我们列几个事情：2020COVID爆发之际，春节一过，Joan左手拉着儿子，右手拉着行李箱，出现在外地供应商的门口，把供应商老板吓一跳，Joan就一句话，货不交完不交好，我不回去。碰到供应商生产排不开的时候，Joan亲自到生产线，一道一道工序跟，直到最后检验/包装/出货，在冬天零下10几度/夏天40度高温天，仍然坚守一线。2022上海因为COVID封城，在出城政策松动后，她是第一个请缨出战的人，那个时候刚刚结束两个月足不出户，又要面临14天的隔离，说实话，不是一般人可以做到。一个曾经沉溺于小红书抖音的人，竟然在2021年放下手机，6个月完成了CPSM三门课的学习和考试，一次性取得CPSM认证。或许这就是Thomas说的：你们要把身上的勇猛如虎变成狡猾如狐，外加凶狠如狼；分，则独战千里；合，则天下无敌。3.2​ 磨合成形：对齐自信众心成城独孤九剑第二个境界：软剑无常，仗剑之巧。在第一阶段，采购职能个体能力得到强化，第二阶段目标就是打造一个具备团队自信的团队，通过扫除认知鸿沟，建立团队团队自信，团队进入全新的状态，做到一种声音，一种语言，一个目标。第5剑​ 扫平认知鸿沟在关于协同里章节里，我们会提到团队如果存在认知鸿沟，就会出现巨大的偏差，从而使得团队协同低效甚至反向协同。采购管理者作为一个组织的管理者，必须想办法抹平团队存在的认知鸿沟，这是一个组织能够有效且高效的基础条件。团队的认知鸿沟对对于所有的领导者来说都是个重要的风险点，团队之间的合作极限“最大公因数”，只能在相同认知范围内工作，一旦抹平认知鸿沟，就会形成“一种声音，一种语言，一个目标”的“最小公倍数”，自然就事半功倍。解决认知鸿沟通常有两个方面的工作要做：1.知识体系与可培养能力层面，做法如案例“T总提升部门能力“的学习培训，或者管理者手把手带着团队提升等方法，通常不难；2.难以快速培养的能力，比如情商，认知层次，基础价值观等，这个时候就涉及到人员调整与组织架构重组了。以一个真实的案例来呈现一个采购管理者是如何解决团队认知鸿沟的。五步平鸿沟我3年前空降某公司，担任采购部负责人，一开始很痛苦，痛苦的根源就是认知鸿沟。8个下属里面，真正略懂战略采购的就2~3个经理级的，实际工作大多局限于战术层面；多数下属虽然做了很多年采购，采购知识也是一知半解，工作局限于订单管理，采购战略更是无从谈起。举个例子，在算进口与本地采购成本对比的时候，竟然可以把落地成本忽略了。看着满目苍夷的采购部，真的有点绝望，推行的很多战略性的工作也局限于亲自推进的项目。很多人“不知道我不知道”或者“知道我不知道”，很少有人认真去讨论更专业地做事，战略性思维基本没有，一旦要求高一点，就会碰到阻力：“下订单都来不及，哪里还有空搞那么复杂的东西？“追料都来不及，领导也不先帮忙解决一下？”“累个半死，这么点工资，还要怎么样，学习嘛，有空再说。”……团队存在着极大的认知鸿沟，这种鸿沟包含了两个层面，第一层鸿沟：团队在采购专业知识上的差异和理解差异；第二层鸿沟：价值观与行为方式的鸿沟。为了解决这些问题，我优先处理第二层鸿沟，进行了五个阶段的工作：第一阶段，Company陪跑，“我陪着你”，跟着下属一起应付手头工作，包括追料，议价，合同谈判，供应商访问等等工作。通过这个阶段的工作，我对公司的产品和运作模式渐渐熟悉了起来，对员工也有了基本的认知。第二阶段，Lead领跑，“我带着你”，在一些核心采购项目和重要本地化项目推进上，逐步放手让下属操盘，教他们怎么谈判，怎么写报告，怎么报告，帮他们出主意。在这个阶段，团队的一部分开始快速成长，冒出水面，整个采购逻辑和策略提升巨大。第三阶段，Rearrange迎新，“欢迎新人”，在第二个阶段完成后，团队成员之间开始在表现和能力上呈现出了差异性，对于那些跟不上节奏的核心成员，寻找替代人员。同时，用尽所有的办法“拼命申请名额”，“高薪高配与适度冗余”快速招聘优秀的新人加入。在这个阶段，简历筛查和面试关注的重点主要是两方面：一是采购专业性；而就是认知层次，这个主要通过言谈和前公司风格等方面进行考察。第四阶段，Combine&Coach组合与培训，“你行你上”，在同步完成人员新增与更替之后，团队的认知层次再次明显提升，采购专业性也出来了。因此在这个阶段，进行了团队重新组合，部门进行了分层拆解，提拔一部分人，重新建立了4个团队，组员也根据经理的特点进行了重新分配。然后有计划地开展系统性培训，包括在职培训，外部培训，考试认证，案例手把手教育等等。第五阶段，Eliminate移除，“你不行你自己看到了”，在这个阶段，对于无法很好在第四阶段融入团队并且成长起来的人进行移除。关键点：1.​ 如何争取更多的名额？做好部门的人力资源现状与新增名额潜在价值分析，或者说目前的工作量与新增人手可以为企业创造多少价值的分析，以此争取管理层的认可。2.​ 如何移除不合适的人？以优化组织效率和能力为目的而不是移除，我们不主张采取强硬措施，可以为“不合适的人”通过设置一段时间的过渡期，让他们有时间寻找新工作或者在内部寻找到更适合的岗位。第6剑​ 建立团队自信通过练习“高效团队的独孤九剑”的1-5招，我们已经建立了一个个体能力超群的团队，高配高配且有冗余的团队，扫平了认知鸿沟的团队，这个时候团队成员已经有了相当的自信，就需要开始建立团队的自信。采购人的FOPO我的一个采购朋友在领英上写了一段话，短短几天时间，上千条的回复，很多采购朋友深表认同。采购经理是一个苦逼的职业。价格高了，说你贪污。价格低了，说质量不好。技术部要一个报价资料一甩，两天出报价，很多时候他的资料都是不完整的。为供应商请款的时候，财务部疑惑的眼光看着你，“为什么替供应商说话？”废话，买完东西人家要钱肯定是先要找采购的啦。品质说退货就得退。根据目前的生产水平，很多东西你要求太高了，根本就达不到。生产这边遇到了问题，总是说供应商的不是叫供应商，赔这赔那，最后都是采购出面擦屁股。这个职位流动性真大。老板都想用废铁的价格买黄金。一分钱一分货的道理都不明白。这段话表面上呈现了一个采购经理害怕别人的观点的困境，即FOPO（FearofOtherPeople’sOpinions）害怕别人的观点，这是每个人与生俱来的特征。你觉得自己无足轻重并感到害怕和紧张，是因为担心得不到社会认同。很多采购人都存在脸皮子薄、责任心过度，或者过高的自我尊严需求，而把自己逼到很艰难的角落。笔者也经常犯这种毛病，总是怕别人说自己做的不好，做的不对，对自己的业务水平不够自信，曾经特别羡慕可以“没心没肺”的兄弟姐妹们。FOPO对采购人员的消极影响比实际看起来的还要大,比如：理性下降、效率低下；屈从于别人的看法；越来越不关注自身独特的地方、才能、信仰和价值观；影响自己潜力的发挥；害怕招致批评，只顾着求稳，不再寻求突破；担心被嘲笑、被拒绝；当受到他人的质疑时，便不再坚持自己的观点；如果你无法控制结果，就不会举手发言；如果你认为自己资格还不够，就不会为争取晋升而努力。管理者带队，打破个体FOPO在中国做采购，总是会被人建议，要低调！采购也经常表现得唯唯诺诺，没有底气，同事们也经常带着潜台词跟你说话，这是大家觉得采购难做的很重要原因之一。这种状况对采购团队和采购管理非常不利。采购该如何跳开这个FOPO怪圈呢？首先，帮助团队建立底气，管理者协助团队成员建立底气。比如管理者可以通过优化流程，合理分工，强调规则等方式促成提升团队的自律底气；打造学习型组织，调配资源来支持团队的学习，提升团队的能力底气；采购管理者应该积极传递“控制欲望与经济储备”观念，并在团队成员和他们的家庭碰到困难的时候以力所能及地给予帮助等等。其次，关注并提升团队的技能与能力，比如在前文提到的案例“T总提升团队能力”，积极通过培训/集体学习/专业认证，快速提升团队的机能与能力，成员就可以更加专业，也更加自信。如果我们能够做到对每个零件的成本结构如数家珍，对市场行情了如指掌，那么可以轻松且又专业地回复价格高低的质疑，甚至其他人都不敢来质疑你。考了CPSM的采购总监说采购总监Anita分享了一个故事：在一次管理层会议室讨论做产品备库的计划，一群人讨论的热火朝天，压根没有问采购部意见的意思。采购总监也不管不顾，继续码字，留着半只耳朵听，看大家讨论完了，冷冷地说了一句：“那我补充一条，库存年度持有成本30%左右。是不是这个也要加到可行性分析当中？”。整个场子一下子就安静了下来，因为整个讨论的基调是只要我们备了库存，迟早我们都能卖得掉的，没有什么风险。有人就提出来，30%的库存成本，怎么可能？采购总监接着说，这是业界公认的库存持有成本，包括了资金成本/库存损耗成本/市场分析等等…也就是如果持有这些库存1000万，一年光成本就要300万。如果对这个比例有疑义，可问问财务经理，她很懂这个。（实话实说，其实采购总监也记不住具体的数字，他是这个团队里最了解成本的人，所以说啥都是对的，)Anita说，现在很多日常运营层面的会议我都不参加了，可以更多关注上层战略层面的事情，以及向上兼容的事情了。也有更多时间和精力来整理采购专业知识、培训和写书了。第三。协助团队成员建立并践行自己的人生信条与职业目标。采购人员有着强烈的人生信条，那么对方是无法或者不敢在言语上进行无端揣测与攻击的，因为强大的人生信条会在日常行为中自然呈现出来。而且清晰可行的职业目标也是每个人工作的重要指引，可以有效引导团队的思维和行为方式，对“我是谁”“我们是谁”形成一个更强烈、更深刻的认识，可以真实、开放地表达自我，有目标和意义的前行让我们更加坚定有力。接下来分享采购财务交锋的三个故事。采购财务交锋1.采购经理这么回复财务：“这个价格非常合理，成本结构非常清晰，与我们要求的质量和工艺水平非常匹配，如果你觉得有疑义，你也可以做个成本评估对比一下。“看看财务经理的表情，估计她连跳楼的心都有了，因为她根本不懂。2.财务经理要求延长供应商账期，采购经理也不反对，淡淡地说了一句，“可以，您写个正式邮件通知，采购马上通知供应商，供应商会重新核价的，这个增加的成本算你们财务部哦”。财务经理顿时傻了。3.采购经理被财务骚扰的不行了，烦透了，有一天终于憋不住了，冲着财务负责人说：“别成天当警察了，好好查查你自己部门的采购违规行为，查完了你就知道什么是采购了。“，财务负责人夹着尾巴走了，很长一段时间都不敢来了。上面这个三个案例体现了一位采购经理在自我成长到一定程度后，成功克服了FOPO，从容应对内部挑战的故事。建立团队自信只有一个高度协作的团队才能真正做到高绩效，高度协作的前提就是团队自信。即先相信自己可以，然后相信同事、相信主管、相信团队可以创造优异的结果。这种相信来源于：人心凝聚，团队形成相互协作，积极向上的团队精神；团队中个体拥有着专业的过硬的技能，每个人能够做好工作的同时能够充分发挥个人的优势；团队成员之间相互学习，相互鼓励，相互帮助，相互尊重，彼此之间做到感恩、包容、珍惜、分享。与第七章关于协同的讨论一样，建立团队自信也是顶层设计的一部分，且逻辑基本一致。比如构建心里安全工作场所空间，比如促成成员敢言建言，敢于试错，促进气氛融洽；团队存在着极高的信任，他们可以把后背留给队友；又比如强调团队战斗力。强调团队的能力而非个人的能力，促成以团队协作创造更好的绩效、团队的成功才是成功、大家目标一致，组织价值与个人价值的高度关联等理念在组织内生根。这些贯穿于这本书始终，就不再开讨论。分享两个例子。有我们在，放心罗经理最近有点焦虑。他的一个很能干采购工程师提出了辞职，未来几个月正式项目交付密集期，供应商现场急需经验丰富的工程师长期驻点、跟踪订单进展以及协同质量/技术部门。即使很快招聘到新人，对流程和产品的熟悉也至少需要3个月。Thomas看他焦虑得在桌子边上踱来踱去，一筹莫展的样子，笑着从办公室走出来，说“袁经理/李经理来一下，聊几句，罗总有点小焦虑啊，Bond走了，现在项目交付密集期马上到了，怎么办？”袁经理笑着说：“老肖你看行不行，要是可以的话，借你用一个月没有问题，他的工作我可以借一部分，其他人可以分一部分，应该问题不大。”李经理接着说：“双哥是机械工程设计出身，来了几年了，对产品也熟悉，你带几天应该就可以上手了，他又单身所以出差不是问题，可以支援你。”罗经理一听顿时喜上眉梢，“这两个人当然完全可以，只是他们的工作量也不少，借走了，你们其他人的工作量就上来了。”，顺便开了个玩笑“你们不担心人来我这里就不肯回你们部门了吗”。补刀王袁经理立马接上：“有我们在，你放心，至于你挖角的想法，我们可以试试互挖看看，哈哈哈…”Thomas看看也没他什么事了，说了句，“那没事了哦，我走了…你们继续，记得搞完请客…”你回来！我去！Joan已经连续出差供应商E公司一个月了，按照目前的进度，可能还需要一个月，家里小朋友照顾有点问题，问她的主管袁经理，这个问题也把袁经理难住了，现在人都派出去了，实在没有更多的人手可用。袁经理在部门群里开玩笑地说，Joan顶不住了。双哥打了一行字，“你回来，我去，下个月交给我，星期天出发，你发个交货清单和问题列表给我就可以了。”“哇，感谢双哥，太好了，你帮我顶两周就好，我等到星期天，你来了我们当面交接一下。”Joan回了句。Thomas发了一句：“哈哈哈，你们把我要说的全说了，我睡觉去了。”2.2总结。一个人人是好手的采购团队，通过践行“扫除认知鸿沟，建立团队自信”，进入全新的状态，做到一种声音，一种语言，一个目标。采购管理者已经可以站在了组织的高处一览众山小，思考更高层面的团队战略了。团队建设第二个境界（或者目标）：对齐自信柔韧自如软。3.3​ 提升核心：砥柱中流简洁有力独孤九剑第三个境界，重剑无锋，仗剑之重。大智若愚，大巧不工。建立高绩效团队第二阶段的目标就是打造一个具有领导力的核心团队，使得核心团队成为组织的重器。第7剑​ 建立核心团队领导力我们经常看到两种团队：除了领导到处冲锋陷阵，下属一个比一个脓包，仿佛这个团队只有主管一个人；团队能人不少，却业绩平平，员工之间的协作一塌糊涂。通常有三种情况。第一种情况，压根就没有核心团队而是领导者一个人在工作，其他人陪跑而已；第二种情况，每个个体能力都很强，但是领导者没有建立起来核心团队；第三种情况或者仅仅是核心团队名义上有了（即组织架构上存在），却不具备领导力。因此核心团队的领导力有两个前提条件，1.真正建立起核心团队；2.核心团队具有良好的领导力。搭建核心团队是什么导致一个团队没有核心团队领导力，是因为每个人打造团队的风格不一样。笔者把团队的搭建风格分为5种类型，听话型、执行型、政治型、价值型和混合型。这与领导力理论里面的激励理论有一定的契合度，即领导者分为权力导向型领导者、成就导向型领导者，归属导向型领导者。听话型，搭建团队的基础是要人人听话。执行型，领导会把战略规划做好，团队只要执行即可。政治型，怎么搭团队才能在政治上处于有利地位，可以把控全局。价值型，团队的组合如何才能实现价值最大化。增值型，考虑多因素，可能是执行型+政治型+价值型的混合。既无真本事又没有自信的领导，通常会倾向于采用“听话型”+“执行型”+“政治型”的团队搭建风格，来保证在政治博弈中领先，同时政见可以被无条件地执行。充满自信的阳光领导者通常会基于价值型来搭建团队。同时这跟一个领导者所处的阶段有关系，新晋升管理者经常会采用“听话型”或者“执行型”的团队搭建风格，这是他们在初步确立领导地位的基础或者捷径。前三种类型和后两种类型最大的区别在于是否构建了核心团队的领导力，只有核心团队具备领导力，一个组织才能真正强大起来，而不依赖于管理者个人的手腕/手段或者专业知识来维持组织的有效运行。在采购领域，我们见过太多的管理者，大部分都处于执行型团队风格和政治型团队风格，真正完全跨越到价值型和增值型团队风格的少之又少。要打造一个优秀的采购组织，一定要确保核心团队的领导力。Thomas的搭建核心团队4法则在价值工程种，有一个ECRS法则，即移除（Eliminate)、组合(Combine)、更换(Rearrange)和简化(Simplified),我在搭建团队的时候也践行这个法则。​ Eliminate移除：价值观差异巨大、内部不能协作的人，必须移除。​ Combine组合：根据管理者与执行者的性格与能力进行组合，搭建高效的小团队​ Rearrange更换：保持一定的团队调整空间，适度做一些微调。​ Simplified简化：简化机制，过繁的机制会降低协同效应，成员之间不能有利益争斗。打造核心成员领导力-玄学“领导力”听起来相当的高深，颇有玄学的意味。（关于领导力的更多内容可参考第三部分“五个常犯的错误打造无谓组织”）书中前后有很多案例都体现了领导力，大家慢慢体会。打造核心成员的领导力更是无比玄学，就跟有人车子加了瓶燃油宝就觉得好像换了新车般的顺畅差不多吧，笔者就谈谈自己常用的几点简单的做法：个体领导力培养言传身教。管理者在作出决策的同时，在允许的范围内，多与核心团队沟通行为背后隐藏的含义，我们不能寄希望于核心成员都天生丽质，言传身教必不可少。人事决策上充分授权。中国人大多有“伯乐”情节，谁把我招聘进来，谁就是我的伯乐，我就跟着谁，因此必须将人事决策权充分下放给核心管理团队，允许他们自行决定，锻炼他们看人选人用人的能力，也是个合理试错的过程。人员管理充分授权。这个听起来有点不可思议，事实上很多管理者乐于绕过员工的直属主管（另外一种情况是管理者接受跨级下属的approach），这种做法实际上是某种程度上在削弱管理团队的人事管理权。采购总监Zhang的人事与管理授权故事一，三个经理的三种用人风格。采购总监Zhang有三个直接汇报经理下属，一开始总监总是在招聘的时候对候选人给出比较决定性的判断，这个人行不行，有哪些优势和劣势等等。两年下来，找的人风格都是符合Zhang的喜好，而三位经理用起来却不都那么顺手，因为这三位经理风格迥然。C经理喜欢自己做战略思考，需要执行力极高的下属配合；L经理喜欢“领导的感觉”；K经理更像一位宽厚的家长。在接下来的两年里，三位经理招聘新员工总是让Zhang满意，甚至有时候相当不满意，但是Zhang还是强烈控制住自己要参与或者提供建议的想法。而结果却证明了，三个团队的业绩持续提升。故事二，找你主管谈，有问题再来找我。在初期建立团队时候，所有成员都是直接汇报给Zhang，在提拔和招聘数位经理后，很多人还是习惯性找Zhang谈事情，Zhang也乐得做一些决定，过了一段时间，Zhang发现几位经理好像对业务的帮助远远低于预期，经过一番反省，Zhang意识到自己管理越界了。于是Zhang在接下来的几个月，只要越级汇报，他都会说：“你找你的主管谈一下吧，看看他怎么想，如果他给你的答案不满意，有问题你再来找我。”。状况很快得到好转，几位经理的领导力得到快速提升，业绩也明显得到提升。业务决策充分授权。在采购领域，这点其实很难做到，原因大多在书里其他地方都提到了，这里不重复了。没有充分的业务授权，核心团队就成为一个执行团队，就不可能锻炼出领导力。会议授权。非战略性会议，尽量安排核心成员去参加会议，并且授权他们在会议中代表管理者作出决策或者承诺。这个方法非常直接有效地锻炼核心团队现场反应能力、快速决策能力以及全盘思维能力。适当允许下属跨级汇报。这又是个玄学。很多管理者深蕴层级汇报机制，凡是重要的事情都要求下属先汇报给自己，然后按照自己的方式去往上一级汇报。笔者的经验是教会核心成员汇报的技巧和确保数据逻辑以及准确性后，大可以放手让他们直接汇报。这样子充分培养核心团队的沟通与决策能力。传达绩效与特质要求。明确告诉核心团队你考察的重点不仅仅是他们所带的团队业绩还不好，还有看团队带着好不好。员工是不是开心地工作、员工有没有持续保持学习和保持成长的状态、离职率高不高、战略与执行分工是否合理，能不能充分授权、部门应对未来挑战的潜力等。这是促使核心成员思考领导力的一个重要方法。Tom的核心管理团队领导力评估法我倾向于用三个方面的指标来评估领导力，不喜欢很复杂的调查表或者那些专家设计的非常复杂的领导力模型，典型的结果导向，用结果来呈现领导力”。第一个25%：看这个组织的成果如何，如果业绩很好，符合企业的预期，那么就是个初步成功的部门。第二个25%，看员工是不是开心地工作，员工有没有持续保持学习和保持成长的状态，部门离职率高不高。第三个25%，看员工与管理者的分工，管理者执行为主得1-2分；管理者以战略为主3-4分；管理者以支持为主，员工兼顾战略与执行，5分第四个25%，看部门的潜力，部门的潜力能不能支持业务3倍的增长。不管是给下属还是给领导打分，Tom都是用这个标准。管理团队之间的协同采购管理专家Lee给我发来了一封回复的邮件，是用来答复我咨询他是如何在基本完全放手的情况下，如何确保核心团队可以良好运作的：在一个核心管理团队的个体领导力得到提升后，管理团队之间的协同是保证核心团队领导力持续有效的关键。鸟类群集行为有三个法则，这三个法则也是我的组织一直坚持的原则，我需要确保的是每个成员都遵守他们。一个大的鸟群中会有数十万只鸟同时高速飞行，当他们碰到捕食者时，整个鸟群会在瞬间改变方向，却不会出现大规模碰撞的？这是一种不依靠领导的指示和集中决策的协调性，所有鸟类都遵守三条规则，使得鸟群保持敏捷性和安全性。1.​ 分隔原则（不靠近separation）－避开拥挤的同伴，避免相互碰撞的趋势。短距离排斥效应，简单的说就是保持距离，各司其职。2.​ 对准原则（相互追随alignment）－助推同伴（以及自己）以大群的方向前进，个体与相邻个体保持速度一致，简单的说就是目标一致，互相支援。3.​ 内聚原则（不离群cohesion）－靠近同伴的平均位置（长距离吸引效应），个体趋向邻近个体，简单的说就是核心团队浑然一体，相互靠近。行业专家说Anita践行的核心成员的人才矩阵我在搭建核心团队的时候会根据全脑模型来选择和提拔下属，特别是在经理层级，会践行《设计思维手册》里提到的一个人才矩阵概念，即一个优秀的管理团队应该具备5种人。​ 智囊者，其在逻辑、组织、空想、交流4个区域均衡，有较强的同理心和敏感度，能够感知团队内外的动态。​ 策划师，其在逻辑、空想、组织三个现象比较强，交流可能偏弱，能够对业务变化、组织变化做出合适的变化建议。​ 成功人士，这里定义的成功是指能够把职责履行的很好，不需要强大的空想与交流，可以非常有逻辑和组织地把工作做好，履行好职责。​ 梦想家，具备巨大地空想能力，善于交流，逻辑和组织偏弱，这种人很多管理者不喜欢，而我觉得非常重要，这是一个团队的未来之源，有梦想才有未来，虽然梦想家在部门的日常工作中可能无法体现很高的价值，用的好，可以起到建立隐形发动机的作用。​ 创新者，强大的空想能力，善于逻辑和交流，不善于组织。​ 重点：继任者就在这些人中产生，一个领导一定不能害怕下属超越自己，要和下属一起成长，你就一直站在他的肩膀上。这样一个团队搭建完成以后就是“我不是一个人在战斗，是团队在战斗！”Anita的这套人才矩阵逻辑如果确实做到了，应该会看的这样子一个情况：人人都是领导者，在不同的区域做领导者；有人告诉你哪里出问题了，该怎么办；有人可以做出业务和组织策划；有人可以将业务执行的非常漂亮；有人可以给出组织的创新方法；还有人告诉大家未来在哪里，应该怎么走。这个核心团队具备了优秀的领导力，他们就成为这个团队真正的领导，title上领导本质上就是做好他们的助理，就够了。2.3总结。在第二阶段，采购部具备了强大的个体能力，抹平了认知鸿沟，建立了团队自信，然而团队并没有完全强大起来，因为管理层的尚未成熟。通过打造核心团队以及建立起核心团队的领导力，重器已成。到达这个阶段后，采购管理者已经可以依赖于核心团队的力量来完成大部分的战略和战术采购工作了。管理者也就处于可以“不知有之”的状态了。团队建设的第三个境界（或者目标），砥柱中流、简洁有力。3.4​ 柔性建设：以变应变百炼精钢独孤九剑第四个境界：木剑无滞，人剑合一，不役于剑之境。建设高效团队的第四个目标，打造团队驱动力和变革力。第8剑​ 打造团队驱动力与变革力何为驱动力与变革力？是一种能力，也是一种意愿，驱动和推进变革的力量。一个团队如果没有驱动力与变革力，那就是一个混退休的团队，能完成日常工作就不错了，别提创新和创造价值了。一个可持续的组织，必须具备优秀的驱动力与变革力，才能称得上可持续的组织。一个采购管理者必须认真思考如何推进组织的驱动力与变革力，以个体未来制造驱动力与变革力我们在前文提及了，管理者应当以“个体的未来”作为驱动力，成就团队战斗力。为什么这么说呢？在如今的大环境中，有多少企业可以长青？又有多少员工可以在一家企业做到退休？企业主和经理人又缺乏足够的筹码去激励员工，在既无常青又无长情的今天，我们必须依赖“个体的未来”促使员工积极成长和形成团队战斗力。职业经理人必须认真思考，什么是员工真正需要的，如何创造条件让员工感受到更加美好的未来，与其强调更加美好的未来可能来自企业的发展，不如强调更多来自于基于员工的成长带来的更多更好的企业成长的可能性。当团队成员能够充分感知到自己成长以及成长带来的新的可能性的时候，也就具备了驱动自我成长的能力，个体就具备了驱动变革的意愿，自驱能力。采购是个需要跨职能/多部门通力合作的工作，优秀的采购人除了“协调与请求”外，他们更多采用的是“驱动”，他们更善于利用企业战略来驱动各个部门通力协作，这种人就具备具备驱动他人的能力。不自我革命，别人就会来革你的命。不管是面对乌卡时代还是日新月异的市场变化，只有具备强大驱动力和变革力的组织才能一直站在时代的浪潮之上，而大部分平庸的组织只能消极等待变化的到来，或者疲于奔命。在动态变化的商业和社会环境中，组织需要有能力面对各种变化与变革。（可以参照第六章主动触发协同，看一个团队是如何自我变革的。）优秀的团队领导者要驱动自我变革，也要推动成员不停自我变革，不断走出一个又一个自己创造的舒适区，忘记身边的干扰，忘记企业的整体状况对部门的不良影响，全力关注自我与组织的成长和未来。这就是主动自我变革的能力。只有具备了领先于组织变革的能力才能以不变应万变，甚至引领组织变革。在《打破协同天花板-5-主动触发协同》中，我们会展示两个主动协同的案例，在这两个案例中，采购组织主动做出变革，就是自我驱动力与变革力发挥作用的结果。2.4总结。强大的团队有了，团队自信有了，核心团队的领导力有了，加上强大的驱动力和变革力，达到这层状态的采购部基本上就人剑合一了，就不再拘泥于武器和招数了。到了这个阶段，团队就具备了自我裂变的能力，已经具备顶级团队的潜力了。管理者管理好裂变的进程就是最重要的工作了。团队建设的第四个境界（或者目标）：以变应变百炼精钢。3.5​ 潜力打造：精英辈出青出于蓝独孤九剑第五重境界，无剑无招，剑气无形。强大的团队有了，团队自信有了，核心团队的领导力有了，加上强大的驱动力和变革里作力，这个时候还需要源源不断的内力人才梯队形成，御敌于无形。建立高绩效团队的第五个目标。第9剑​ 继任者计划为什么需要继任者计划？继任者计划是指，企业在发展的过程中，发现并培养未来的领导者与接班人，用以解决员工辞职、退休、被解雇、生病或死亡等不可避免的变化。精明的领导者应该有计划地拟定继任计划，才能确保重要岗位都有称职且优秀的人才接替，保持企业核心竞争力，企业才能可持续发展。与此同时，对于员工来说，继任者计划让他们在企业内部找到向上流动的机会和通道，也能极大地提振他们的信心和自主性。采购管理的继任者计划没有继任者的团队顶多算半支队伍。继任者计划对于供应管理部门来说，我们认为还有下面几点价值：首先，快速恢复团队作战能力的需要。采购团队中的骨干如果出现离职，整体作战能力可能会快速下滑，继任者计划就是可以在骨干提出离职后马上提拔继任者，从容完成工作交接和接替，保持部门竞争力。其次，防止非专业人士借机转岗。采购管理的特殊性，经常出现其他部门员工积极寻求转岗的机会，不是说这些人不够优秀而是在采购专业性上他们可能需要很长的时间学习。笔者的原则是，任何人都有机会转到采购职能，但是必须从中层/底层历练上来，能做好其他事，不一定能做好采购/供应链。第三，平衡需要，职场忌讳“老子是唯一”的存在。一旦团队里有一个甚至多个不可取代的人，管理就会成为一个头疼的问题，“你”可以最优秀，但是不可以是“唯一”；“我”可以给你价值相应的奖励，但不能被要挟。最后，强大的部门继任者计划是公司的管理人才库。人一旦走上管理岗位，很多事情自然就通了，因为管理的本质都是一样的，一个强大的部门继任者计划意味着这些继任者不紧紧在部门内多了机会，在部门外也多了一些潜在的机会，间接为企业的培养大量有潜力的“种子”。虽然深知继任者计划的重要性，但认真筹谋并将之付诸实践并并非易事。根据笔者的访谈与观察，有几个原因：公司不重视，或者舍不得额外的成本，继任者计划在前期一定需要一定的人员数量容余以及更高的招聘标准；领导者不愿意，任何继任者计划的制定者都要面对一个问题：“我”的继任者是谁，如果我培养了继任者，那不是就威胁到“我”了吗？领导者不能，培养一个继任者团队是需要很高的领导力作为基础（可以参考“建立核心团队领导力”）。如何做好采购管理的继任者计划？最重要的事：继任者计划从“我”开始！一个好的团队，一个由“我”创建的足够好的团队，应该是好到“我”在的时候“不知有之”；即使“我”离开了，我的继任者依然能够带着团队继续前行，因此除了团队足够强大，还要确保已经培养好了“我”的继任者。所以继任者计划应该从“我”开始。1．​ 未雨绸缪，越早越好，不要拖延。我们永远不知道明天可能会发生什么事情。继任者不是应对突发危机的管理方式，而是一种持续的/中长期的工作；物色或者选定一位有前途的继任者后，还需要花费大量时间培养他成为既定职位的领导者。2．​ 有目的的培训，答疑解惑。没有人能一蹴而就成为继任者，在发现可塑人才后，管理者要设计分阶段目标，提供适合的培训，培养优秀的思维，根据采购管理者需要的硬技能和软技能在日常工作中有目的地进行训练。3．​ 逐步授权，随时准备好切换，在培养继任者的过程中，领导者可以逐步下放权力，就像前文“打造核心成员领导力-玄学”里面提到的人事决策/人员管理/业务决策/会议授权、言传身教等，领导者要逐渐习惯权力转移的过程。继任者也可通过一段时间的自我测试，习惯担当大任的感觉，为将来最终的继任打好基础。4．​ 越开放越好，团队核心成员的继任者可以来自于选定的潜力选手，也不应忽视其他有前途的员工，也可以来自于外部，管理者前期应该抱着开放的心态，广泛撒网的同时也保持了公平性。5．​ 积极反馈，传达战略，领导者应当及时反馈继任者候选人在日常工作中的表现时，适时给予鼓励和表扬，以增强其信心；在做的不那么好的时候，及时指出，便于其作出调整。同时定期清晰地传达组织使命和当前企业的重点战略计划也非常重要，让候选人跟上组织的发展动态。更多关于继任者的事，在本书第三部分。不费吹飞之力完成的组织架构重组Thomas是空降采购总监，直接采购团队有四个采购主管，其中两位都比较资深，在公司的时间也都比较长，兼任项目采购经理，采购部相当于倚重两人的工作。Thomas经常开玩笑说，你们是部门的“不可替代”，命脉所在。在“乱撩挑战”章节中可以看到，三个采购主管都对晋升机会虎视眈眈，无奈Thomas在空降一年后已经站稳脚跟，取而代之无望。在客户项目推进的关键时期，两位采购主管先后提出辞职，一时间采购部仿佛要崩塌了，项目有马上要停摆的风险，有人煽风点火，总经理和总部都恐慌不已，纷纷提出加薪/升职的建议，甚至已经在考虑从德国派团队支援一段时间了；内部也有人蠢蠢欲动。Thomas却不慌不忙，说下周给你们方案。第二周，Thomas在智囊团的配合下，拿出了一个继任者实施计划，并得到了总部和总经理的支持。首先，采购组织整体需要重新评估和调整：1.​ 一份第三方薪资调查报告与目前部门的对比，建议全面加薪。2.​ 鉴于目前的高负荷以及团队大调整，建议增加4个人以缓解员工压力。其次，离职采购主管的替代问题：1.​ 提拔现有的两个采购主管，升职为采购经理。经过一年的观察和培养，他们已经完全具备采购经理的能力。2.​ 招聘一位采购经理，推荐两位候选人，采购总监已经面试过了，非常满意，分别可以在4周和1周内到岗，其中一位有计划背景可以解决目前项目计划混乱的状态，可以在这2个人中选一个。第三，解决离职造成的痛点1.​ 招聘一个技术采购工程师，填补离职采购主管的技术空缺。2.​ 借此机会，调整运营模式，由原来的项目采购制度升级到品类采购，提高采购专业度，同时解决由项目经理外行管内行的问题。Thomas在一周内完成了部门重组审批，两位采购经理火速上岗，新的采购经理一周内到位，一个月后技术采购工程师也到位了，还给部门多争取了4个人头，并且同时争取到了全面加薪的口头同意。一系列在外部人员看似平淡无奇的动作轻松化解了“危机”，同时也为解决长期以来采购决策混乱的问题做好了准备。这让很多人感到惊讶，阴谋论者私下里说肯定是Thomas策划好的，实际上这种谋划来自于Thomas有制定继任者计划的习惯，并且每个月都会更新继任者计划（一如他每个月都会更新自己的简历，以此来督促自己成长）：内部培养一直是雨露均沾地推进着，每个人都有被手把手培训的机会，第二梯队两位主管已基本准备就绪，且各有特色，可以同时理清和细化品类管理。在外部，半年前开始Thomas就通过猎头和朋友推荐，见过不下10个人，有3个人非常符合Thomas的要求，其中一个可以1周内离职上岗。Thomas的继任者计划板凳原则​ 两层原则，继任者计划需要覆盖下属的下属​ 激励直接下属成长，超越自己​ 有深度，还要有宽度，核心岗位至少2名继任者​ 继任者需要被明确继任的前提是绩效与潜力​ 给继任者创造组织之外的机会，避免人才浪费三层培养目标​ 经理层要达到平行部门负责人的水平，以超越总监为目标​ 采购工程师要有战略高度，以接近经理级的水平为目标​ 采购员层要锻炼寻源思维，以达到采购工程师的水平为目标小乔说要笑死了有一天一个下属辞职了，小乔问我怎么办，小李顶上啊，小乔接着连环追命式的追问，这么简单吗？那罗总走了怎么办？Eric顶上啊，Eric走了呢？小肖顶上啊，李总走了呢？小王顶上啊…那我走了呢？用户顶上啊，他们不是说采购很简单吗？2.5总结。一个强大的、有能力有自信的，具备核心团队的领导力的，极其强大的驱动力和变革力的团队已经形成，但是没有绵绵不断的内力做支撑依然存在随时无力的风险。有了强大的继任者计划，就有了源源不断的人才梯队，绵绵不多的剑气御敌于无形。到了这个阶段，管理者就可以聚焦于企业与采购战略层面上了。基本上可以做到无为而治了。建设高绩效团队的第五个境界（目标）：精英辈出青出于蓝【火箭理论总结】在打造高绩效团队的过程中，以领导力为推力，打造具备5大特征的高绩效组织，通过实施5大步骤9个小步打造员工能力，员工思维，员工治理与组织能力以及可持续性。
第三节 如何实现实时发出生产指令
许多企业的产品复杂，或者品种多批量小，导致生产管理趋向复杂。传统的计算方式与管理方式已经无法满足客户快速交货的需要。有幸的是随着IT技术的发展，管理软件蓬勃发展，已经很大程度上成为现代企业生产管理及其他管理不可或缺的工具。在精益生产中，实现实时发出生产指令的应用最为广泛的管理软件非ERP莫属了。   一、ERP简介笔者在给亚洲（澳门）国际大学MBA班主讲“生产与运作管理”时，有一位学员说道：“老师，我们几家工厂推行ERP全部失败。请您告诉大家，不要搞ERP，ERP不符合中国的国情！”。其实，中国企业推行ERP失败的原因有很多，其中人员没有养成“有规定按规定去做”的职业素养是失败的重要因素之一。世界上没有一套方法是万能的，ERP也是如此。国内某些媒体及软件公司不负责任地炒作，误导许多企业管理者。似乎不管企业现状如何，只要肯花钱，我就能帮你导入ERP，企业就立刻实现了管理现代化，与国际接轨。国内众多推行ERP失败的事例应该给我们企业管理者敲响警钟。把握企业的现状，深入地了解精益管理思想、体系，才能做出正确的判断。1、企业资源计划ERPERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning )的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP即物料需求计划（Material requirements planning）、MRPⅡ即制造资源计划（Manufacturing resource planning）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP（MRPⅡ）的功能，其核心思想是供应链管理。而物料需求计划MRP是20世纪60年代之后发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。所谓“物料”，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。最初的MRP仅仅对物料进行计划，但随着计算机能力的提高和应用范围的扩大，MRP涉及的领域也随之拓宽。80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，被称之为MRPⅡ，即制造资源计划（Manufacturing resource planning）。MRPⅡ不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种广泛的资源计划协调系统。它代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订货录入到生产计划、库存管理、财务、会计等等，可见MRP是MRPⅡ的一部分。随着企业管理的全面提高，企业不仅关注内部管理，也要关注全供应链管理，ERP正是在如此，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。2、ERP的应用ERP可以在各种生产型企业广泛应用。但并不是在各种企业都能有良好的效益。表3-5列出了在不同性质的生产企业中实施ERP可以预期的效益之大小。从表中可以看到，对于以组装作业为中心的企业，ERP具有很高的使用价值，但在加工企业中其使用价值低下。 此外需要说明的是：在每年只生产少量产品的公司中，ERP将不能很好地运行，尤其是那些生产复杂昂贵、数量少的产品而产品技术含量很高的公司。经验显示，由于它的提前期太长和太不确定，以及产品结构太复杂，对于ERP来说不能有效地控制。像这样的公司使用项目管理的方法就更能够实现有效的管理。 二、ERP的优缺点分析1、ERP的优点当企业从现存的手工或计算机系统转移到ERP系统时，他们通常能够得到许多益处：·对市场需求的反应加快；·库存减少；·销售价格降低；·改变主计划的能力增强；·生产准备和设备拆卸的费用降低；·空闲时间减少。·提前通知管理人员，以便他们能在实际订单下达之前看到计划情况；·指出何时应加快进度，何时应减慢进度；·推迟或取消订单；·改变订单的数量；·提前或推迟订单的交货日期；·辅助能力计划。2、ERP的缺点ERP是发展很成熟的技术，且系统的实施方法简单明确。但在ERP系统中也有一些问题，并且在实施过程中也有许多失败的情况，在国内屡见报端的失败消息更是让许多经营者望而生畏。为什么这样一个经过“验证”的系统会出现这些问题和失败呢？部分答案在于组织和行为因素，三个主要的因素是：（1） 缺少高层管理人员的支持。ERP是用于计划资源和制定计划的，一个功能良好的计划同样能够有效地使用公司的资产，从而增加企业利润。但是，企业高层管理者并不能重视有效运行这一工具，对系统的运行缺少支持。（2）对ERP没有一个正确的认识。许多人没有认识到ERP仅仅是一个需要正确使用的软件工具，而ERP的提倡者们在宣传过程中有些夸大其词。将ERP描述成了一个企业中完全的和独一无二的系统，而不是企业整个运作系统的一部分，而人们也往往这样理解。（3）员工素养不足。有规定不按规定做，是导致国内许多企业推行ERP失败的重要因素。不按规定的时间提供相关数据，不按规定的区域摆放和拿取物料等等行为，会导致ERP运行失败。ERP需要操作的高精确度，它经常需要改变公司的运行方式和更新文件。例如，许多公司对库存采取开放使用，这就使得记录的库存量与实际的库存量有差别。同样，许多工程图纸和物料清单变更时，相关人员没能及时更新。而ERP需要精确的数据支持才能发挥正常的功能。有规定按规定做，很大程度上取决于人员的素养。因此，许多用户对ERP最大的抱怨是它太严格也就是情理之中的事了。    
老子不赞成养生练气那一套
再来看贵大患若身究竟是什么意思：吾所以有大患者，为吾有身，及吾无身，吾有何患？有趣的是，对这段话的注释，历来也有两个相反的观点：一是认为这说明要贵身，养生，要先学会养生养身，才能治理好天下，这样的解释把老子的“镜子”变成了讨好帝王的“羽毛”，吕氏春秋、黄帝四经、文子、淮南子等是沿着这个理解发挥。昔者，先圣王成其身而天下成，治其身而天下治。故善响者不于响于声，善影者不于影于形，为天下者不于天下于身（《吕氏春秋·季春纪》），此处吕氏春秋不仅提出“治其身而天下治”的观点，而且提出“为天下者不于天下于身”，这就变成帝王养生指导，这种谄媚延伸出庞大的中国式养生体系（养气、服丹、房中、采占等）就毫不奇怪了。1973年长沙马王堆三号汉墓出土古代帛书，《老子》乙本卷前有《经法》《十大经》《称》《原道》四篇，据唐兰等考订，认为是见于著录而久已失传的《黄帝四经》，全文约一万一千多字。是《老子》通向《管子》《庄子》，《文子》《鹖冠子》及以后《淮南子》的桥梁，是现存最早的一部黄老之学著作。黄帝四经的出土，揭示了失传2000多年黄老之学的具体内容，其治天下与安身的观点，正体现黄老思想的风貌，可清晰看见与老子的差异：王天下者，轻县国而重士，故国重而安身；贱财而贵有知，故功得而财生；贱身而贵有道，故身贵而令行。另一派则认为这是要超脱身体的制约，摆脱沉重的肉身的束缚，才能成为圣人或真人，庄子、黄老、道家、道教是沿着这个理解发挥。汝身非汝有也，是天地之委形也；生非汝有，是天地之委和也；性命非汝有，是天地之委顺也；子孙非汝有，是天地之委蜕也。故行不知所往，处不知所持，食不知所味（《庄子·知北游》）。身体既然属于天地，要想成为真人，就要超脱肉身：知效一官，行比一乡，德合一君，而徵一国者，其自视也，亦若此矣。而宋荣子犹然笑之。且举世而誉之而不加劝，举世而非之而不加沮，定乎内外之分，辩乎荣辱之境，斯已矣。彼其于世，未数数然也。虽然，犹有未树也。夫列子御风而行，泠然善也，旬有五日而后反。彼于致福者，未数数然也。此虽免乎行，犹有所待者也。若夫乘天地之正，而御六气之辩，以游无穷者，彼且恶乎待哉！故曰：至人无己，神人无功，圣人无名。藐姑射之山，有神人居焉。肌肤若冰雪，淖约若处子；不食五谷，吸风饮露；乘云气，御飞龙，而游乎四海之外；其神凝，使物不疵疠而年谷熟（《庄子·逍遥游》）。上述两派流传2000多年的贵身养生论，与老子本章的意思及老子一向对养生的态度都不一样。老子说，及吾无身，吾有何患，这里的意思，显然不能解释为要注重养身养生，老子“无身”的意思与“无为”“无争”等处的无是一个意思，是指要“以身为无”，即不要把注意力放在身体上，这样才能解除“大患”。老子这里的“无身”，与佛家的“观身为空”，已经比较接近。既然要“及吾无身”，又为何要“贵以身”“爱以身”呢？因为所谓的为天下，其实是“为无为”，天下是不可为的，但圣人又要治天下，做“天下王”的人只有按照圣人的标准，尊道而贵德，才可以把天下托付给他。道篇第29章曰：将欲取天下而为之，吾见其不得已。夫天下，神器也，非可为者也。为之者败之，执之者失之。本章的“为天下”，落点是在“寄天下”“托天下”，并不是“为”。这也就是为何贵、爱其身，与前面所说的“无身”，并没有矛盾，因为老子的贵身与爱身，就是无身，而不是后世“道士”的那一套养身惜命、谄媚帝王的养生之术。
第2节并购活动六大核心环节要素
五、公司制企业
　公司(或称公司制企业)是指由两个以上投资人(自然人或法人)依法出资组建，有独立法人财产，自主经营，自负盈亏的法人企业。出资者按出资额对公司承担有限责任。　　其主要形式分为有限责任公司和股份有限公司两种。（1）有限责任公司，由2人及以上，50人以内，共同成立的法人主体，除股东出资外，具有一定的人合性，针对一些事项，可以根据公司的实际情况，由股东各方共同协商约定。比如持股比例与分红权、表决权可以不对等。股东的持股按照比例来显示对照。股东内部有优先认购权。（2）股份有限公司，由发起人认购公司的全部股份而设立，或者以募集的方式设立，发起人认购一部分，其余向社会公开募集或者向特定对象募集而设立。股东以持有多少股本份额为标准，享受公司的股东权益。（3）两者之间的区别，如表1-3所示。表1-3有限责任公司和股份有限公司的区别公司性质有限责任公司股份制公司设立时股东人数2人以上，50人以内2人以上，200人以内股东的股权表现形式权益总额不作等额划分，股东的股权是通过投资人所拥有的比例来表示的公司的权益总额平均划分为相等的股份，股东的股权是用持有多少股份来表示的股份转让限制不同股东转让需经股东会通过，内部股东有优先受让权可以发行股票，股票可以自由转让和交易股东会表决权按照出资比例行使表决权，但是公司章程可以另外约定其他情形股东持有的股权，按每一份对应其持有的表决权。无其他特别约定方式董事会3～13人组成，公司前期可以不设立董事会，以执行董事为准5～19人组成，公司一成立必须设立董事会
一、传统企业转型新命题：+与被+
彭剑锋对于传统企业面临的大环境变化及未来趋势，经济学家魏杰从宏观经济的角度分析，认为中国经济处于一个结构性转型时期，传统企业来要从结构中寻找机会和企业新的战略发展路径。包政教授也讲，未来传统企业跟互联网企业是融为一体的。未来不存在所谓的互联网企业和传统企业之分，所有企业的产业增长方式都必须互联网化，只有通过互联网化，才真正实现中国企业的产业升级。的确，当前企业面临产业互联网时代。过去，互联网对企业的改变更多体现在商品流通渠道上，以电商等方式改变了整个流通方式和消费者的消费方式。那么，随着互联网地进一步深入，互联网开始真正渗透到供应链和传统企业的生产过程中，使传统企业的传统产业方式产生了革命性的变化。在这么一个互联网发展的新阶段，作为传统企业，我们究竟应该怎么办？我认为有两大命题待解。第一，传统企业究竟是主动“+”上互联网，还是等待被互联网所“+”？第二，传统企业究竟哪些东西是要变的，哪些东西又是不要变的？我认为，当变成为常态的时候，一方面，一个企业只有顺势而为，才是企业的基本。另一方面，企业更需要回归本源，勇于坚守传统企业本质的东西。一些传统行业在百余年发展中摸索出的赢的道理已成为行业内企业的独特品质与核心竞争力，这些是互联网替代不了的。要主动“+”上互联网：产业互联网提供了条件和机遇。（一）传统企业的融入将促进产业互联网发展互联网在中国大致经历了四个发展阶段。第一个阶段主要体现在传播环节，代表性的是网络营销的兴起，企业通过网络营销来获得成长，这一阶段出现了很多门户企业，产生了很多搜索引擎，包括社交网站。第二个阶段是电子商务的兴起，出现了淘宝、天猫、京东、亚马逊等，真正在渠道实现了互联网化。这个阶段才能叫作渠道互联网化，产生了像京东、阿里巴巴等巨无霸的企业。第三个阶段是供应链的互联网化，所有企业开始切入互联网，所有的互联网企业也在植入传统企业。原因在于电商的蓬勃发展虽然催生了互联网的繁荣景象，但同时电商也面临着发展瓶颈，它的持续增长开始出现天花板，它必须跟供应链打通，跟传统产业真正实现深度融合才能走出困境。阿里、腾讯等互联网企业纷纷在往线下走，逐步渗透到供应链，渗透到传统产业里。第四个阶段就是产业互联网的阶段。前三个阶段主要体现为消费性互联网。消费性互联网时代以互联网为平台和工具，通过商业模式创新，快速满足人们消费需求的互联网应用场景，这种形态的互联网主要是以入口和平台为核心，互联网企业通过前期的客户价值优先，通过烧钱拥有了用户资源。谁拥有了用户资源就拥有了跟消费者之间的有机关系，就可以快速渗透到消费者的生活方式之中，谁拥有了用户资源，谁就拥有了反逼生产厂商的资格。经过20年的发展，中国的消费互联网的格局已经形成了，以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）为代表的三大互联网企业已经占据了互联网行业的核心产业地位。但是，仅靠互联网企业解决不了中国制造的核心和根源性问题，包括产品结构创新含量不足、产品附加价值不稳定等问题。如阿里巴巴拥有这么庞大的平台，这么先进的信息手段，但也解决不了假冒伪劣产品的问题，食品的安全问题。真正要实现中国产业转型升级要靠产业互联网的发展。传统产业只有用传统产业赢的方式主动去拥抱互联网，去参与互联网，真正把自己变成一个互联网企业，才能提升互联网对传统产业的价值，才能提升整个互联网产业的升级。当传统产业主动融入互联网，互联网真正发展到产业互联网的阶段，才能真正打通生产者与消费者的关系，重构传统企业的商业模式和生产方式，企业才能真正回归到客户价值，提升产品附加价值，步入为社会提供安全环保可追溯的优质产品的全新时代。（二）传统企业主动+互联网的四项技术支撑产业互联网时代的一个典型特征就是传统企业不会像在消费互联网时代那样，被动拥抱互联网，而是主动去拥抱互联网，占据主动地位。这不是妄想，而是有互联网技术条件作为支撑，互联网技术发展到今天已经呈现四大主流方向。一是物联网技术的应用。互联网主要是解决人与人之间的互联互通，物联网的发展不仅会实现人与人之间的互联互通，还将实现人与物之间、物与物之间的相互识别和互联互通。物联网的发展为传统企业走向互联网提供了前提条件。二是云计算技术。云计算可以真正渗透到传统产业链，解决企业经营逻辑的问题、解决生产与消费者之间关系问题、解决企业的供应问题，解决企业的组织和人力资源问题。云计算处理海量信息、海量资源的能力，为传统产业主动拥抱互联网提供了存储条件，也提供了方法论。三是大数据的挖掘和运用。未来，传统企业必须要有大数据的挖掘、分析能力，以及依据大数据的决策能力。通过大数据，传统企业可以直接跟踪消费者的个性化需求，并进行有效的价值对接。四是移动互联网技术。移动互联网技术创新突破了传统制造业必须规模化、集中化的制约，而是将从集中化走向分散化。生产和办公都将不再受地理和时空限制，而是从集中走向分散，进行分布式控制，极大提高运营的灵活性和效率。未来，传统产业不是简单地通过做一个电子商务平台，或者通过跟电商合作去融入互联网，而是要用传统产业赢的方式、传统产业特有的优势通过互联网技术全面提升竞争力。从这一点来讲，我个人认为未来最大的互联网企业不一定是腾讯、阿里巴巴，而有可能是美的、联想、海尔，当然也有可能是韩都衣舍、唯品会、链家这类企业。也就是说，产业互联网不再是以电商和消费者为主导，而是要以生产者为主导，以物联技术、云计算、大数据为核心，以生产活动和服务活动为应用场景。上一阶段的互联网可以说只是产品生命周期的一个环节，而以生产者为主导的产业互联网将涵盖整个企业经营活动和产品生命周期，也必将真正深层次的对生产、交易、融资、流通进行系统性的变革改造，提升整个传统产业的战略发展空间。传统企业要用互联网的技术、思维去重构企业的公司治理和组织架构；改造和创新生产经营和融资模式，以及企业跟外部的协同交互方式；改变企业的应用管理方式与服务模式，这样才能真正打通消费者跟生产之间的价值链条，实现人与物，物与物之间的互联互通。区别以争夺用户为资源的互联网时代，产业互联网是一个真正的实体经济与虚拟经济深层次融为一体的时代，这个时代已经到来！
一、铺货质量比数量更重要
新产品上市，尽管铺货率非常重要，但也要注意处理好终端数量与终端质量的关系。如果盲目过分地追求铺货率，那么就会加大销售成本。既造成资源浪费，又影响了重点终端的集中投资力度。比如一些中高价位的产品如果在便民店大量铺货，投资大，却见效少，因为这里极少有中高价位产品的重度消费者，其购买和消费过程几乎不会在这里发生。所以，什么样的产品进什么样的店，要根据产品的档次、性质来选择合适的零售终端铺货，而不必强求“全面开花”。在铺货网点的开发上，要正确处理好网点数量与网点质量的关系。不但要重视网点的数量，更要重视网点的质量。铺货率虽然是终端开发中的重要指标，但不是唯一指标。有一定数量的终端，能够体现体现整体势能，绝大多数终端有货；但是有质量的核心终端，却能带动销售，体现动能，实现快速动销。质量选择的关键指标有三个：一是匹配产品销售的网点。二是匹配本产品销售，而且是同类竞品销量比较大的网点。三是挖掘能够主推的网点。有些网点虽然匹配本产品销售，同类产品销量也很大，但其有自己独立主推的产品，如自己开发定制的产品，即使进店了，客情关系也不错，但主推可能性不会太高。
第二章 市场驱动型战略与组织
倘若走什么路子都可以，首席执行官也就可以刀枪入库，悠然垂钓了。要是一个组织不知道或不清楚往哪里走，它也就没有必要死硬着头皮去投资。随着时间的流逝，每个人都会注意到这点。——西奥多·莱维特《市场营销近视症》
二、优先审评，换挡提速
为鼓励创新，提高企业研发效率，CFDA开辟了优先审评绿色通道。拉开优先审评序幕的首个文件是2015年12月CDE发布的《临床急需儿童用药申请优先审评审批品种评定的基本原则》，2016年2月CFDA又发布了《总局关于解决药品注册申请积压实行优先审评审批的意见》，药品优先审评正式提到日程。列入优先审评绿色通道的品种一路畅通，直接启动审评，例如“未在中国境内外上市销售的创新药”“转移到中国境内生产的创新药”“使用先进制剂技术、创新治疗手段、具有明显治疗优势的药品”将享受优先审评审批红利，同时，艾滋病、肺结核、病毒性肝炎、罕见病、恶性肿瘤、儿童用药、老年人特有和多发的疾病等药品也纳入优先评审范围，优先审评的平均时间只需要2个月，最短仅需1周时间。也就是说，符合国家政策导向的品种，越容易进入优先审评名单，不仅上市速度快而且很有可能成为重磅产品。
十、跨文化面试官的要求和赋能 时间01:05:12
l 面试前了解对应国家的文化习俗。l 最好多个人面试，包括本地业务面试官和从文化角度评估的面试官（如阿里的文化官），中高端岗位可让总部代表参与面试，语言不好时增设语言观察员。l 注意手势和语言，避免使用不当手势，不反复强调本国习惯，对与自身常规认识不同的情况（如不婚主义）不过度反应，遵守当地法律（如获取个人数据需书面同意，不询问禁忌问题）。l 注意雇主品牌相关表达，用“全球协作中在中国的组织”“在马来西亚的组织”等表述，让人才感觉是全球性组织的一部分，提升好感。
  
    
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