热门：快消品零售营销老板
2.三四线市场拓展费用不高
一二线市场的容量很大，但是要在其中占有一席之地，调味品企业也必须付出相当大的代价。就拿商超渠道的拓展来说，企业要将自己的产品放在货架上，就要付出条码费、陈列费、DM费、导购工资等费用，再加上经销商分担的进场费、节庆费、新店开张费、损耗费等，绝不是一般实力的企业所能承受的。更重要的是，即便企业花费了诸多费用，也未必能获得相应的回报，现实中的情形往往都是“我本将心待明月，奈何明月照沟渠”！三四线市场却不是这般光景，一二线城市中的零售巨头，动辄进入一家门店就要收取数千元的费用，而在三四线市场的商超门店数百元即可。除了商超渠道，三四线市场还有大量的小超市、杂货店、菜市场，再加上传统的副食品批发市场及餐饮批发市场，这些渠道的拓展都不需要额外投入费用，只需要通过经销商的人脉再加上适当的利益激励就行了，根本就没有名目众多的费用。面对这样的市场，企业主们才算是有了一点“人样”。另外，三四线市场的这些渠道并不需要企业投入较多的人力来维护，大多通过经销商或者分销商的业务人员就行了，而要想加大对渠道的掌控力，企业只需要增加适当的人员辅助经销商和分销商即可，这就大大减少了企业的销售费用和资金占用，对市场的经营就能够持续开展下去。
(二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革
在人工智能时代，组织模式发生了怎样的变化？为什么要进行组织变革？为什么要打造客户化组织与创新型组织？这是因为消费者、企业员工的需求发生变化，倒逼组织变革。1.消费者需求的四大变化倒逼组织变革（1）消费升级，新中产阶级崛起，消费者需求层次提高。从吃饱到吃好、吃健康，从产品的使用价值到体验价值，从低质低价到高质优价，消费者需求的变化要求企业具备使命感，有责任担当意识，只有企业拥有一批具有创新意识的高素质人才，保持价值创造活力，才能真正为消费者提供高品质的产品服务。企业不再是单纯地为了盈利而做生意，而是要有使命感，将企业经营作为一项事业来对待。组织不再依靠劳动力的低成本优势盈利，而是要靠创新驱动企业发展。中国经济发展到今天，已经进入一个高品质发展的时代。高品质发展时代的核心是组织更具有使命感，形成内部驱动力，依靠高素质人才创新驱动企业发展，为消费者提供安全、环保、高品质的产品和服务。（2）消费者代际的差异与消费者需求变化加速。现在的消费主力军大多是“85后”“95后”，他们是数字化的原住民，基本是线上、线下两端消费，买东西不再简单地追求品牌知名度，或者是价格低廉，而是追求性价比，他们一般会经过精细对比，才会做出消费选择。要满足消费者的个性化需求，就要求组织管理层级更少，结构更扁平，决策链条更短，责任下沉，权力下放，员工自主性更强，使得组织的“触角”能够延伸到市场终端，接触到消费者，并且影响他们的消费选择。传统组织现在所面临的最大问题就是离客户太远，不了解消费者的需求，人才被动工作，造成资源的浪费，无法产生经济效益。所以，如何贴近客户，洞悉客户需求，快速响应客户需求，使得员工从“要我干”转变为“我要干”，这是企业组织转型必须要考虑的问题。（3）消费者要求对产品服务信息有知情权。现在的“80后”“90后”基本上是购物社交化，大家都在同一个社交圈里面，一个人买到好东西，就会在社交圈内与朋友分享。所以，产品的口碑对商品销售的冲击和影响越来越大。消费者要求对产品服务信息具有知情权，他们会在社交圈内分享购物体验，这些都要求组织必须保持开放的姿态，打破组织与员工之间的边界，内部员工和外部客户之间必须要跨界，身份要互换。从某种意义上说，现在的消费者要参与到组织研发、生产、销售的整个过程中，以获得更高品质的产品和服务。（4）消费者更加注重消费体验。消费者的心理需求大于实际需求，消费者的价值诉求不再是简单、单一的功能诉求和碎片化的价值诉求，而是一体化的体验价值和整体的价值诉求。所以，场景化体验和参与式购买体验要求组织打破基于严格分工的功能性组织结构。为什么现在越来越强调组织要跨团队、跨职能协同合作？因为组织整合产业资源其实就是要通过组织内部的自主协同机制让消费者增加场景化和参与式购买的体验感，这就要求打造平台化组织。为什么现在要构建组织新的生态圈？因为组织要从过去的垂直结构过渡到构建“平台化+自主经营体+生态化”的结构，以适应消费者需求的变化。2.人才需求的四大变化倒逼组织变革（1）人才结构发生变化，知识型员工成为价值创造的主体，拥有更多剩余价值的索取权和话语权。人才一旦变成企业价值创造的主体，至少会发生两种变化：一是对组织的治理提出全新的要求，要参与企业的经营决策；二是对剩余价值的索取。现在，要通过创新人力资本，建立事业合伙机制，实现人力资本和货币资本的相互融合。为什么现在流行事业合伙机制？其实就是因为知识型员工已经成为企业价值创造的主体，使得人力资本和货币资本之间不再是单一的雇佣关系，而是事业合作伙伴关系。（2）个体力量的崛起。自从有了互联网，个体的力量就改变了组织和员工之间的关系。现代企业主要包括三类核心人才：第一类是经营型人才。企业一定要寻找到具有经营意识的人才，尤其是在互联网时代，这类人才对AI技术的发展具有很高的敏感性，对未来的趋势有洞见性，可以成为行业内的领军人物。第二类是技术创新型人才。这类人才可以独当一面，一个技术创新型人才可以抵得上99个一般人才，我们把这种现象称为“1∶99效应”，一个技术创新型人才既可以引领一个组织，也可以颠覆一个组织。第三类是高潜质人才，这类人才的学习能力、可塑性、执行能力都很强。这三种新型人才在互联网时代能够借助互联网、共享经济体现个体价值。过去，组织创造的价值大于个人，现在，从某种意义上说，个人创造的价值有时候会大于组织。为什么现在要对组织去中心化？其实就是某一个个体的创新可能会创造更大的价值，这时他就自动变成组织中的核心人物。所以，在现代社会，组织的核心不再是确定的。（3）万物连接创新人的组织与劳动价值创造方式，创新人的沟通与组织协同机制。数字化、大连接与人工智能使人的劳动价值创造方式与协同方式发生革命性的变化。为什么现代企业可以实现“平台化+分布式”的作业？就是因为有了互联网、人工智能。（4）人才需求层次和参与感的提高，人才对自主个性的尊重、机会的提供、赋能与发展空间的需求越来越强烈。现在很多创新型企业提出了“四个更”的口号：一是创造更宽松的环境，让员工能够更加自主地创造价值；二是赋予更激动人心的工作创造意义，现在的“90后”更强调工作的价值和意义，要让员工有使命感，让他们感到自己不只是为了挣钱而工作，从事这项工作具有更为重要的意义和价值；三是让员工有更新鲜的创造技能，我们现在所面临的问题是很多员工的技能和知识结构已经不能满足新的商业模式及客户价值的需求，所以，员工的知识结构、技能结构需要跨界融合，才能提高员工的综合能力，这就需要员工学习更多的创造技能；四是要为员工提供更好的工作场景，提升员工的体验感。3.组织发展的四大主题从组织发展的角度来说，有以下四大主题：（1）让员工快乐地劳动，快乐地奋斗。企业要创造工作场景的积极体验，把员工在工作场所的积极体验和客户消费体验连接起来，这是目前企业最重要的任务。企业要创造的消费场景并不是单一的客户场景，大家一定要注意，要让员工在消费场景里面获得积极的工作体验，把员工的工作体验和客户消费体验连接起来。换句话说，员工的工作体验和客户的消费体验要融为一体，只有这样，才能让客户产生积极的场景体验。所以，如何将员工在工作场景的积极体验与客户的消费体验连接起来是组织考虑客户场景创新很重要的一个组成部分。这是现在组织发展的主题，组织既要关注客户的消费体验，也要关注员工的工作体验，只有员工在工作场景产生很好的工作体验，才能为客户提供高品质的服务，提升客户的消费体验。（2）整个组织必须要开放。现代社会要求企业打破过去的科层制组织，建立开放协同的组织，只有这样，才能让员工的思想发生转变，从过去的“让我干”转变为“我要干”。企业要给员工提供一个想干、能干的环境，并激发员工的组织创新活力，让员工想干事、能干事、干成事。要实现这一目标，就必须进行组织变革，使过去封闭的金字塔式的组织转变为开放协同的组织。企业管理者要强调划分责任，建立倒三角形状的组织结构，归根结底，就是要激发人的价值创造活力，提高人的价值创造效能。（3）尊重员工，赋能成长。现在的“90后”更强调自我认知，如何将个体与组织的诉求结合起来？这就要求企业借助互联网来实现个体与组织的高效协同，企业管理者要改变过去垂直命令的管理方式，尊重员工，利用自己的领导力影响员工，为员工赋能，促进其成长，为企业创造更大价值。（4）围绕着激活员工的价值创造活力来进行组织变革。激活员工的价值创造活力就是让员工有使命感，通过使命连接、愿景驱动，让员工具备相应的能力。现代社会提出了互联网生态圈的概念，所谓的互联网生态圈，就是互联网发展到一定的程度，趋于成型阶段，线下、线上结合得更加紧密，人们对互联网的依赖程度加深，这使我们的生活开始与互联网几乎完全融合，互联网就起到一个类似生态圈的作用。随着互联网生态圈的影响越来越广泛，企业管理者要让员工相信企业未来的发展愿景，激活员工的价值创造活力，就必须进行组织变革。
中国传统文化下海尔“以人为中心”的经营哲学
海尔前CEO张瑞敏说过“企业说到底就是人，管理说到底就是借力”。如何调动全集团员工积极性是海尔最重视的问题。海尔首先从经营哲学出发，凸显人的重要性，从人的内在因素激发员工积极性。（一）海尔的理念传承了中国传统文化SBU倡导员工对自己负责的自主管理，即“道法自然，无为而治”，同时，又重视人的个性特征和主观能动性的人本管理“反求诸己，以人为本”。（二）海尔在传承的基础上进行了创新对待人才的态度是“人人是人才，赛马不相马。你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。也就是要以实际的业绩来奠定地位，以努力来获得岗位。这种思想是在传统“伯乐相马”思想上的改良。伯乐相马偏重于人才要得到慧眼识珠之人的赏识，才有可能发挥才能。但是当下竞争很激烈，只有主动通过自己的能力来证明，才能脱颖而出，也就有了海尔“赛马”的想法。这种想法可以通过制度来保证：海尔的员工有优秀员工、合格员工、不合格员工之分，通过考核进行维持、升级或者降级。结合对员工的授权，让员工能够放开手脚大胆做事，促进了人才的产生和不断进步。与此同时，海尔SBU与阿米巴经营的理念不谋而合，并且SBU进一步克服了阿米巴经营模式与中国企业的文化冲突。海尔除了将传统文化的“忠”融入企业日常运转外，还将结果直接与员工的个人收入、晋升挂钩，从而实现精神层面和物质层面的双重引导，更加调动了员工的积极性。
三、互联网下半场：共享模式重塑每一个行业
四、零售终端的主题推广活动
为开发和吸引顾客，所有品牌均需以零售终端为背景、基础和依托，设计、开展主题化推广活动。“主题化”是指各种（类）营销活动，均有内容主题（核心概念和含义）。在零售终端以及终端之外的延展性现场——与顾客接触、互动的各种场合，主题化营销活动应像波浪一样，有节奏地此起彼伏，并且一浪接一浪。基本的操作方式是：大主题，大波浪；小主题，经常上。具言之，一年之内可以根据顾客购买、消费的时间规律和习惯，以及外部时节变化，安排若干次内容影响大、时间延续长、动员范围广、流量挖掘深的大型活动；同时在大波浪的间隙，持续举办一些内容较为简约的小型活动，激发朵朵浪花（表16-2）。表16-2零售终端活动方案目的资源预算终端选择和资源分布目标活动内容操作细则效果评估…………终端A终端B终端C……零售终端主题化推广活动，按照目的可以分为3类：第一类是告知性活动，主要适用于新产品（包括新品类和新品种）上市；第二类是排空性活动，主要适用于库存产品处置；第三类是竞争性活动，主要适用于在一定的市场竞争态势下市场份额、顾客资源争夺。在零售终端舞台上，上演的戏剧有许多不同的内容和风格类型。可以概括为以下几类：（1）实惠型活动这是最常见的零售终端营销活动，主要目的在于市场份额争夺和库存排空。实惠的方式包括产品降价、捆绑销售（一组产品整体优惠）以及礼品赠予等。需要特别指出的是，许多行业在内部集中度提高过程中，价格战不可避免；因此，行业中的大部分企业必须参与其中，即使不主动发起但也需在面临价格压力时坚决以牙还牙。但是，企业不能迷信价格战，市场领导者不可能通过价格手段一统天下；挑战者更不可能以低价颠覆领导者地位。真正战略意图清晰、远大的企业，通常采取奇正相依的策略组合：一方面态度坚决应对价格战，降低系统成本和波动成本；另一方面坚持产品创新，以价值创新和速度制胜，保持总体、平均毛利水平基本稳定乃至上升。（2）服务型这类营销活动通常适用于销售淡季，目的在于塑造品牌、深化顾客关系。服务形式包括上门维护、保养服务；老顾客巡回拜访及回馈；产品以旧换新以及现场举办的有关服务项目。（3）联谊型这类营销活动旨在顾客互动，为顾客创造体验多种情境，增进与顾客的情感，具有趣味性、娱乐性、开放性（参与性）特征。例如现场歌舞、猜谜、拼图、运动、诗歌背诵、益智比赛以及亲情活动、情侣活动等。新颖的创意和精细化的组织和管理，是这类活动成功的关键。（4）咨询型这是以知识服务为主要内容的营销活动。通过现场专家讲解和咨询，可以使顾客（受众）更加深入、准确地认知、理解产品价值及使用方法等，解决顾客心中种种疑惑；并使顾客产生对产品及品牌的偏好。随着某些品类产品（例如手机以及智能装备产品等）复杂程度和知识含量增加，咨询型营销活动将会越来越受到青睐和重视。（5）激活型“激活”意味着活跃现场气氛、激发顾客的购买愿望。这类活动长盛不衰的主要形式是抽奖。无论小概率的大奖，还是普惠型小奖，只要具有娱乐性和参与性，通常都会引发顾客的关注和兴趣。但近年来由于各类抽奖活动办得太多太滥（例如各种零售终端都在砸金蛋），相当多的顾客对此已经味同嚼蜡。另辟蹊径，提升创意，是目前激活型营销活动的当务之急。
十一、对新手入局跨境电商的建议
降低预期，从小起步：不要一开始就想做“长坡厚雪”的品牌，先从贸易型卖家做起，选东南亚这类低风险市场、热门小品类，小批量试错，积累物流、运营、选品经验，再慢慢拓展。聚焦单一市场和品类：不要同时做多个国家、多个平台、多个品类，把精力集中在一个领域，深耕供应链和物流，形成自己的小优势，比如只做菲律宾的美妆工具，把当地物流、达人资源摸透，比分散做多个市场更容易成功。重视合规运营：不管是店铺注册、产品资质，还是平台规则（如不刷单），都要合规，避免因违规导致店铺被封、资金损失，合规是长期做下去的基础。多学多交流：通过导航网站了解工具，通过“深圳跨境活动”这类平台参加行业交流，看跨境电商相关书籍（比如我即将出版的《企业出海掘金指南：从小白到高手》），从别人的经验中避坑，比自己摸索效率高很多。灵活切换角色：跨境电商不只有“卖家”一个角色，物流、税务、工具、达人经纪等服务商领域也有机会，如果做卖家竞争太激烈，不妨看看产业链其他环节，有些服务商虽然营收规模不大，但利润稳定，反而更适合长期发展。跨境电商虽然有坑，但市场空间大，尤其是对国内有电商经验、供应链资源的人来说，只要找对方法、稳步推进，就能在海外市场找到自己的机会。
（二）参透用户心理学，加速购买决策
当用户产生购物需求时，总会受到形形色色的广告、促销信息、商品筛选、质量考量、价格对比、配送时效等因素的影响，走完一系列行为操作后，最终决策按下支付密码。这个过程，我们不妨拆解成三个步骤：需求产生层、目标认知层和最终决策层。三个步骤用一张思维脑图表现，如图2-3所示。图2-3思维脑图1.动机层：需求产生层这一层是通过由潜意识受到内部、外部刺激后产生，产生后和某种品类建立起的映射关系，从而解决刚需或者非刚需需求。因此，几个点可以作为切入点：内外部刺激、和品类的映射关系、刚需与非刚需。​ 内外部刺激。这一环节可以跟我们图中的“感知层”关联，内部刺激来源于衣食住行，生活状态由内向外的刺激迸发。外部刺激来源于通过对外界的广告、事物、环境由外向内的刺激输入。表现在转化率的核心点在于用户属性分析、用户购物频率和用户精细化触达方面。孕妈妈每月都要买一次奶粉且时间固定，我们会在购买前2天推送一张奶粉优惠券和提醒精准触达，卡准时间和需求转化会高很多 。​ 和品类的映射关系。和“认知层”关联，有了商品印象感知后，接下来需要初步明确这个“东西”是什么、为什么可以处理我的需求，表现在转化率的和核心点是精准营销，一条短信、一个推送或许有回天之力，内容不同太复杂，1~2句话贴近用户痛点即可。9.9抢安睡无异味无毒蚊香，踏实一整晚。​ 刚需与非刚需。人类有生存需求、享受需求、发展需求、审美需求、社会象征性需求等。这时候需要快速找到与哪类人的需求对应，需要我们不断打磨用户模型，AARRR模型+用户分层/激励方法论拆解。2.思考层：目标认知这一层是通过用户产生需求并初步明确目标对象，开始被动或主动接收无数个目标对象的过程，这个过程我们可以完全明确对象并产生购物意愿。​ 信息来源区分主动和被动，主动寻找信息和被动输入信息。主动寻找信息的转化率一定大于被动输入，且主动寻找的产品体现很容易被满足。某购物App搜索框下单占比全站40%+，搜索质量在这里尤为关键，从关键词的映射、品类的关联、促销的映射、关键词的模糊搜索都是提高搜索转化的因子。​ 被动输入信息更偏商品营销，当我们开始抓取这些潜在顾客，发现他们有浏览痕迹，这时候的大数据抓取和用户触达就非常关键。根据商品详情页的跳转率来监测对用户的购买表现，横向对比跳转率趋势，同时需要反推商品信息的合理性，结合商品对应的用户关注点做二次优化，反复一周后看效果测试。3.行动层：目标选择这一层也是用户最纠结的。这时候的信息一定是最大量的，也是用户需要过滤和整合的过程。所以，因人而异制定信息沟通最关键。场景A：一个辣妈给自己的孩子购买零食，她在选择的过程中反复观察和了解关于食品的生产日期、新鲜度、安全性及价格。场景B：一群学生购买零食，她们的注意力在外观、是否网红款、品牌知名度，当然也会有价格（毕竟购买力有限）。​ 两个场景的购买人群不一样，我们展示给用户的信息沟通侧重点也不一样。​ 情感认知的重要性更多的在于用户心态上的触达，刚需和非刚需的转换也会更加明显。种草包装网红爆款、内容营销、病毒视频/平面营销都是很好的切入点。我们利用蒙牛代言人线上媒体矩阵直播带货和线下门店见面会，线上线下都植入活动专属二维码页面，用户扫码进入页面领券下单，粉丝主邀请粉丝进入页面打榜，打榜到1000值不但可以免费拿走牛奶，而且带动很多新用户产生销售。
第三章 颜值与气质：管理理论在中国
经过近四十年的改革开放，管理学在中国从无到有，从单一到多元，得到蓬勃发展。从“照着讲”到“接着讲”，现在已经进入跃跃欲试“自主讲”的阶段。因之，对各种管理理论在中国的情况加以盘点，有助于看清今后的走向和趋势。
三、5S的内容
5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：（一）5S之整理将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的：把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉。1.目的腾出空间，充分使用：减少寻找时间，增加效率：防止误用、误送；塑造清爽的工作场所。2.实施要领自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；制定「要」和「不要」的判别基准；将不要物品清除出工作场所；对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；制订废弃物处理方法；每日自我检查。3.常用的方法使用频率法、价值分析法、定点拍照法。“要”与“不要”的判断标准很重要（二）5S之整顿整理之后留在现场的必要物品，分门别类放置，排列整齐，明确数量，并进行有效地标识。1.目的工作场所一目了然；整整齐齐的工作环境。2.实施要领前一步骤整理的工作要落实；流程布置，确定放置场所；规定放置方法、明确数量；划线定位；场所、物品标识。3.整顿的“3板斧”4.常用方法：颜色管理法举例：（三）5S之清洁将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、明亮的环境。1.目的消除脏污，保持职场内干净、明亮；稳定品质。2.实施要领建立清扫责任区（室内、外）；执行例行扫除，清理脏污；调查污染源，予以杜绝或隔离；建立清扫基准，作为规范。（四）5S之规范将上述5S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。1.目的维持上述5S的成果。2.实施要领落实前面5S工作；制订考评方法；制订奖惩制度，加强执行；高级主管经常带头巡查，以表重视。（五）5S之素养通过多种多样的活动，如晨会等，提高全员文明礼貌水准。让每位成员养成良好习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。1.目的培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。2.实施要领制订服装、仪容、识别证标准——着装管理规定；制订共同遵守的有关规则、规定——5S管理规定；制订礼仪守则——办公场所礼仪守则；教育训练——新人培训；推动各种精神提升活动——微笑运动。
一、管理圈外的大师
读过管理学教科书的人，都对韦伯不会过于陌生。但有一个非常特殊的现象似乎被人忽略了，就是有一些对管理学贡献巨大的大师级人物，却置身于管理圈外。反过来，有一些本来是在管理学圈内造诣颇深的人物，最终却“移情别恋”走出了管理学的边界。前者如社会学家韦伯，后者如由决策理论转向人工智能的西蒙。这种现象，在一定程度上反映出了管理学的与众不同。
三、公文筐测验题目
公文筐测验长什么样？在评价中心技术中，公文筐测验的题目结构最为复杂：1.指导语是考官向受测者告知测试总体要求和情况的文件。一般会告知受测者在测试中的角色、需要完成的任务以及完成任务的要求和方式。小提示：为防止被测评者错误理解考官意图或指导语，可在正式测试前，让受测者填写《角色确认表》，以便提前发现问题（如表4-7所示）。表4-7角色确认表2.背景材料一般包括受测者的特定身份、工作职能和组织结构等具体情景设计。背景材料的多少随测验材料而变，其核心目的是为受测者处理公文筐中的各种问题提供一个参照框架。例如：“今天是2013年5月27日（星期一）。恭喜您有机会在以下两个小时中担任宏辉公司的执行副总裁，由于集团总裁公务外出，您将全权处理公司的一切事务。宏辉公司自2002年创办以来，从一个民营小企业发展成今天拥有七家分公司、两家海外投资公司，拥有员工2000多人的现代化高科技大型企业。您所担任的这位执行副总裁的角色，毕业于中国科技大学计算机系，并获得北京大学工商管理硕士学位。自公司创办的第二年就致力于公司的业务与发展，曾先后工作的岗位包括：销售业务员、销售部副经理、新产品开发部经理、分公司副总经理、时代实业公司总经理，担任集团执行副总裁的职务已逾四年。现在是早上9点。在处理完一般的工作安排后，来到您的专用办公室。秘书已将今天需要处理的文件整理成册，并放在您的办公桌上。您必须在两小时内处理好所有文件中的问题。因为，11点在会议室还有一个重要会议由您主持。很抱歉，由于电话线路维修，您在处理文件过程中，没有办法与外界通话，所以，需要以文件、备忘录或便条的形式将所有的文件处理意见、方法写出来，最后交给秘书负责传达（请将处理意见放在相应的处理事务项上面）。记住：您被公司同仁称为“王副总”。所有文件均随机放置，文件序号不代表你实际处理的顺序。可以开始工作了，祝您顺利。3.测验题本需要被测评者进行分析、处理、批阅的具体文件。这些文件都是独立呈现的，需要事先编上序号，但序号只是文件的识别顺序，不代表处理顺序。4.答题纸供受测者填写文件批阅意见和理由的地方。*小提示：为了对被测评者处理问题的顺序进行考察，建议在答题纸部分加入以下《文件处理顺序表》（如表4-8所示）：表4-8文件处理顺序表公文筐答题纸示例（如表4-9所示）：表4-9公文筐答题纸示例5.其他辅助材料：为便于受测者作答，除提供必要的办公文具（如铅笔、签字笔、橡皮、草稿纸、计算器）外，可为受测者准备测试对应的日历表一份。
5.品类实用创新组合
宝龙在Q药店待了七八年，一直以来，公司的主题营销活动都大同小异，好像没什么能真正吸引顾客，比如，营养素买二送一或者特价打折、慢病药品特价、疗程优惠、一些药品的捆绑等。这些活动虽有用，但力度太小，对消费者的刺激与“营业额的真实提升”作用不大。为什么大家天天在说关联，可是在产品的营销与品类组合上却总是局限于惯例呢？宝龙提出了一个令许多药店市场与运营管理人员都应深思的问题，即是什么原因使得每月的主题活动、每年的主题活动只不过是“复制、粘贴”而已，这样的营销对门店有多大帮助？还是回到宝龙店里，那天，一位顾客来买心脑血管用药，宝龙很自然地引导顾客购买深海鱼油等营养素，经过沟通后，顾客也要了。宝龙觉得顾客也应该有一个电子血压计，可以随时监测血压，顾客很想要，但是觉得打折后仍然有些贵，于是只买了营养素。顾客走后，宝龙想，要是公司的活动中能在电子血压计与营养素之间做一个组合特价该多好呀！适当多让一些利给消费者，对顾客来说却真正有用，而且扩大了产品的品类，会带来更多的销售机会。宝龙提出的想法便是门店真实的需求，只是并没有被总部人员获取到，或者获取到了但是没有转换成有价值的信息。其实，在各药店品类差别不大的情况下，要想吸引顾客，需要的就是品类组合创新。那么，品类组合创新的意义有哪些呢？(1)将“软性关联”转向“硬性关联”。员工通过引导与推荐，主动说出防治顾客病情的更多产品，这是软性氛围，受员工专业知识、心态、销售技能等因素影响，会呈现较大的波动性。而企业在设计主题活动时，若能通过品类之间的黏性将其组合成某些新的“营销集合”，以陈列和价格来带动销售，则员工与顾客都更易被影响。(2)发现新的市场机会。对于销售人员而言，顾客的需求就是机会。我们在门店销售一些产品时，往往也会察觉到有些顾客确实很想买推荐的产品，但是受某些因素的影响没有买，如承受力、员工推荐力等。我们来举一个例子分析顾客潜力，比如，顾客购买产品只想花600元，他在享受营养素买二送一的活动时已经掏了500元，而另外100元又不够买电子血压计，但是这100元对于药店来说却是机会。如何通过品类之间的重新组合设计出适合这位顾客的“600元组合”？比如，“深海鱼油+卵磷脂”可以送一瓶卵磷脂，顾客吃完“深海鱼油+卵磷脂”后，他会剩下一瓶卵磷脂，如果他要买，下次需要特意说明送深海鱼油给他才能配好量。其实，顾客是不太在意送的那瓶卵磷脂的，而如果再加100元可以得到一台价值268元的电子血压计，这样的优惠对他们更有吸引力。这样既挖掘了顾客的潜力，又满足了顾客的需求，只是较少有药店采取这种跨品类的组合方法。(3)引导员工的销售习惯。员工关不关联也是一种习惯，好比是医生的处方习惯一样，如果以品类组合的硬性介入来引导员工关联并养成习惯，则关联就变得更容易。也就是说，关联销售其实不只是员工的事，更是管理者的事。(4)创造更多可能。品类之间的组合可以有许多种，如果仅限于在某一品类中设计特价或者优惠，那么业绩也会受限。如果打破了品类之间的这种固有思维，则可以创造出销售的无限可能。对于门店来说，哪些品类创新组合是实用的呢？(1)品牌+自有贴牌。为了满足顾客对品牌产品的依赖，又不丢失门店应有的毛利，品牌+自有贴牌的组合设计在门店较容易推广。门店员工的拦截行为本身就会“伤客”，如果尊重顾客，肯定顾客的品牌产品，同时以另一自有贴牌产品弥补品牌商品的不足之处，或者担当补充角色，则既不“伤客”，又能有效提升业绩与利润。比如，一些女士点名要某品牌天然维生素E，经过引导后顾客仍坚持要这一品牌，此时，以自有贴牌的VC进行补充，切入点是VC+VE效果更好，而且一起买可以享受VC特价，结果顾客很自然地买了。这一导购过程，顾客满意了，同时门店又增加了一个品类给顾客，对顾客来说，她体验了两种产品，以后回头率更大。(2)跨品类组合。比如，宝龙遇到的问题，可以设计器械+营养素的组合，如果加在一起要给一个名称，权且称之为健康品类，送礼送健康嘛！就好比快过年了，会有年货品类一样。类似的跨品类可衍生出许多，如化妆品+营养素、妇科+儿科产品、常规品类+便利品等，只要花心思去门店了解，总能找到许多适当的新组合。(3)傍高价组合。我们在门店发现一个极为常见但是却被很多人忽视的现象，那就是一些高单价的产品，如阿胶，当顾客接受了这些产品后，再推荐一些适合他们的相关产品，且价格并不太贵，在这种情况下，顾客特别易接受。比如，对购买阿胶的顾客，我们推荐价格在100元左右的钙片或者多维等，往往有较多顾客顺手就买了。其中的道理也很简单，顾客连贵的都买了，你再多卖一点给他又何妨呢？(4)傍畅销组合。我们曾经针对一种某热卖的药酒进行组合，当顾客购买时，告知其药酒与另一种关节养护产品如氨糖有组合价，小规格的氨糖，原价98元，组合价相当于只要59元即得一瓶。用这一组合卖出的氨糖的销售额比单独做氨糖特价49元还要多，在这里，氨糖也可以换成关节贴膏或者其他产品，而药酒也可以是其他的热销品种。所以，适时搭一下广告或畅销产品的顺风车，未尝不是一件好事。当然，它可能有一定的季节或时限性。门店员工往往会有一些好的想法，这是坐在总部的人员无法想到的，但是距离又使得门店员工的想法很难变成总部人员的方案，难怪门店员工总会觉得公司的方案总是不太切实际。是的，要切合实际是一件随时要变动，多费许多精力的事，哪有“复制粘贴”来得简单易行呢？而这正是我们运营的软肋。
  
    
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