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一、筹备工作技能分解

（一）制定活动的目的（1）提高品牌铺货率：增加铺货家数，将空白点进入销售。（2）提高品项铺货率：增加每家店的品项数量，尤其是销售潜力较大产品及公司主推新产品。（3）锻炼公司及经销商团队基本核心铺货技能。（二）权责分工(1) 整体铺货活动负责人××，小组长××。(2) 稽核负责人××。(3) 人事行政部负责激励的总体稽查发放，当日奖金由整体铺货负责人发放。（三）铺货安排及目标(1) 铺货门店种类：终端零售店（含夫妻店、小农贸摊点、非公司界定入BC类店的店面）和餐饮终端店。(2) 铺货目标：每日每组拜访家数不低于20家，要求信息完整，没有漏店（尤其是空白门店）现象。每日每组铺货成功家数不低于16家，每家店订货量不少于一组。每日铺货率不低于80%。(3) 铺货区域：××、××区域。整体铺货目标为1200家。第一阶段以××为主，含部分××区域，首场400家为主，具体以区域负责人界定为主。第二场视实际情况由铺户活动整体负责人决定。(4) 每日终端信息统计表第二天由稽核部门抽检，漏店跳店信息不实的严肃处理，已获奖励全部追回。(5) 市南区铺货产品品项为××。(6) 铺货POP海报。（四）铺货规划（1）人员××。（2）时间规划：每日早上7：00集合，下午18：00结束，中午12：00—13：00休息。市南区活动共计3天。每日早7：00安排当日活动，每日18：00进行汇总（但是因为有奖励，所以愿意延长时间的仍然计入统计），总结，找出问题和难点，讨论解决方案。（3）区域规划：根据《经销商铺货活动终端情况预估表》进行选择。（4）物料规划：抹布、手套、拜访卡、价签、海报、胶带、路线卡、订单本、政策单、名片（经销商销售人员、公司销售人员、终端资料统计表、笔、零钱、各种证件、工牌、计算器、口香糖。（5）激励政策：·每日达成率奖励：每日铺货完毕，进行统计奖励。当日拜访家数不低于20家，铺货达成家数超过18家，总体达成率超过90%的小组，且没有漏店跳店情况，信息统计完整，将获得120元奖励。·PK奖：每场铺货结束后，综合考核。获奖资格：每组每日拜访家数超过20家，且当日达成率超过80%，参与累计得分，如果某一日未达到此标准，则当日不计算得分，不影响其他已达标天数进行累计。按照总得分情况进行排名，第一名奖励800元，第二名奖励400元，倒数第二名处罚100元，倒数第一名处罚200元。得分计算方式：按照铺货家数、铺货成功率各占50%权重进行累计得分计算，具体如下：每日每小组得分=拜访家数/20×50%×100+铺货成功家数/拜访家数×50%×100。举例如下：某小组第一日拜访25家，成功22家，第二日拜访18家，成功17家，第3日，拜访22家，成功21家。则计算如下：25/20×50%×100+22/25×50%×100+0+22/20×50%×100+21/22×50%×100=209.2分。谁跑的家数多，谁得分就可能多，谁铺货成功率高，谁得分就高。免于处罚条款：每小组每日拜访家数不得少于20家，铺货成功率不低于80%，且终端资料统计表信息完整，总结时可免于处罚。售后政策：针对滞销门店，周六公司门店活动拉动（以前有成熟活动经验）。（五）培训动员会（1）活动方案的整体讲解：目的、目标、区域、时间、政策、分组、前期工作汇总。（2）话术培训。（3）实战演练：办公室布置现场，分组进行角色（公司、店老板）扮演，还原铺货的各种场景。（4）话术提前下发，培训动员会前考试，考试得分后3名处罚，每人100元。得分80分以上免罚。（5）实战演练最后进行考试，得分前3名奖励，第1名奖励200元，第2名100元，第3名50元。后三名处罚：倒数第1名，处罚100元；倒数第2名，处罚80元，倒数第3名，处罚50元。免于处罚条款，得分大于80分。（六）铺货前准备（1）线路安排：线性原则：以街道划分；点性原则：以道路规划区域，路线根据实时情况进行微调。（2）小组分组：两人一组，职责划分清楚，相互配合。（3）车辆：每组一辆车跟随，预计5辆。（4）备货：提前2天确定好货物数量，提前开单以节省时间，按照每小组成交家数20家，每家2组，上浮20%预估为50组，预计备货额为18000元。（七）出发前准备（1）所有人员指定地点集合，以经销商仓库为起点，早7：00。（2）人员分组，两人一组，相互配合，经销商和公司销售人员混搭。（3）安排线路，区域相邻不重叠，以地图划分。（4）分发活动物料、活动政策。（5）进出库，经销商当日早上出具出库单，晚上回仓库集合清点库存和对账。（八）出发前动员会（1）每天早上7：45召开动员会。（2）一定要表述清楚：对于有冲劲的小组来讲，鼓励向前冲，奖励丰厚！可以不要奖励，但千万别被罚着！（3）激励政策的讲解。（4）昨日排名及表现的公布。（5）进行表扬和批评。（九）早上8：00准时出发，一组一车按照既定路线铺货（十）活动费用预估（1）车辆费用：预计每辆车每天500元，需要3辆，每天共需费用1500元，由经销商全部承担。（2）活动人员奖励费用：·PK奖小组前三名，第一名800元，第二名400元，倒数第二名罚100元，倒数第一名罚200元，总结会发放。·每日达成激励600元，3天的总费用为1800元，第二天现金发放。·培训激励费用：350元。合计费用为3350元。（3）午餐补贴：每人每日××元，每天费用共××元，事后核销。（4）物料费用：胶带、笔、政策塑封、海报、报表、抹布预计150元。（5）政策搭赠费用：按照最高8%的比例进行搭赠，预估每场活动销量为××万元，费用为××××元，由公司承担费用。月度坎级返利为2%，预估当月销量为××万元，费用为××××元，由经销商承担费用。（6）活动销量预估方法：每小组每天铺货成功18家，按照70%铺货1组，30%铺货2组，每小组每天铺货13+12=25组，三天五个小组一共铺货××组，按照每组××元销售价格计算，总共销售金额为××××元。（7）单场活动预估费用总计为××××元，公司承担最大费用为××××元，预计公司出库金额为××××元，费比为××.×%，公司承担最小费用为××××元，预计公司出库金额为×××××元，费比为×%；经销商承担费用为×××××元，经销商出库金额为×××××元，费比为×%。（十一）费用详情见附表（略）

二、经销商老板背靠大树好乘凉

“选择大于努力”，经销商老板选择什么样的品牌合作，不但决定了经销商未来能否做大做强，甚至决定了经销商老板的生死存亡。（一）高利润的背后是高风险任何强调高额利润的厂家都是在给经销商老板造梦，任何相信厂家高额利润许诺的经销商老板都在做梦。经销商老板盈利的简单公式：利润额=销量×毛利率。最终能赚多少钱不仅取决于毛利率，还取决于销量。如果一个产品一年都卖不出去，即使毛利率高达200%，又有什么意义呢？高利润的背后一定是高风险，如果突然冒出一两个品牌商热情洋溢地跟你说：“跟我们干吧，包你几年之内就能发大财。”你就要考虑清楚了，他们靠什么能让你发大财，就是他们所许诺的高利润吗？没有市场何来利润？（二）样板市场是否可以复制“眼见未必为实。”经销商老板不要轻易相信厂家所谓的样板市场，在参观样板市场时，要冷静地思考几个问题：（1）这个样板市场到底是经销商自己做起来的，还是企业支持他打造出来的。如果得不到公司的支持，还能有这样的结果吗？（2）这个样板市场有没有特殊性，比如市场容量、消费习惯和潜在客户的分布等，如果这个市场有一定的特殊性，那么你是很难复制的。（3）这个样板市场是否具有可持续性的业绩增长，有些样板市场是“虚假繁荣”透支市场，等样板市场的示范作用一结束，销售业绩就会一落千丈。（4）样板市场的经销商老板有多少资源，比如他的资金实力、社会关系、经营思路、销售团队等，你是否跟他有一样的资源，否则人家能做好，你可不一定能做好。（三）品牌的成长是否可持续经销商老板该怎样判断一个品牌是否具有长足的发展动力呢？品牌不是广告，也不是促销活动，首先，品牌应该是产品的背书。品牌的载体是产品，如果产品缺少竞争力，那么品牌就是水中月镜中花。在选择品牌的时候，经销商老板一定要先看看这家企业的产品能否过关，质量没问题不一定就是好产品，产品要有特色，能赢得一部分消费群体的喜好。其次，要看这家企业的品牌建设是在简单地打广告还是在做系统的品牌建设工作，广告再好，可是消费者找不到门店，或者找到门店以后整个品牌VI做得一塌糊涂，这都不是长久的品牌作为。最后，要看看这家企业的品牌广告是在卖产品还是在讲故事，卖产品的品牌还处于低级的产品竞争意识阶段，讲故事的品牌才能跟消费者建立情感的纽带，产生共鸣。（四）企业文化是否符合自己“物以类聚，人以群分”这句人际交往的至理名言，同样适用于商业关系的建立。经销商老板要选择一家企业文化跟自己的处事准则相同、相似的企业合作，否则为了一点小钱弄得自己很不开心，实在是不值得。经销商老板在跟企业接触的时候，要用心留意企业销售人员的爱好和做事风格，因为每个企业员工身上都会有企业文化的烙印，如果这些行为只是个别员工的行为就不必介怀，如果这家企业每名跟你接触的员工都有类似的行为，那么就可以判断为这家企业的文化就是如此。适不适合你只有你自己知道，能不能跟这样的企业合作也只有你才能做出决定。

二、零售宽度

区域市场开发和运作时，需进行零售网点的规划。这同时也意味着对零售网点进行合理组合和布局。具体做法是：在对区域市场全部零售网点进行普查（“扫街”调查是普查的一种方式）的基础上，将全部网点划分为有效销售网点、无效销售网点（边缘化的低价值渠道，对本企业/品牌产品几乎不会产生销售贡献）和管理上难以覆盖的网点（管理这些网点，能力和体系无法支持）；在有效网点中，再划分重点网点和非重点网点；对于重点网点从产品出样、终端建设、体验设计、推广设计到人员配备、信息系统共享、售后服务及物流配送安排等多个方面予以支持（图15-1）。在规划和布局有效零售网点以及重点零售网点时，需把握好零售宽度。在一定的区域市场上，零售宽度可以用“铺市率”“铺货率”“进店率”等指标来衡量。说得更加通俗一些，是在全部零售网点中选择多少网点作为产品的销售场所。若干年前，一些国际著名消费品品牌的高管巡视中国市场时，常常把“铺市率”作为主要的检查指标，一旦发现哪个零售卖场（哪怕是一些很小的网点）没有本企业的产品，就大为光火，甚至将下属训斥一番。其隐含的营销逻辑是：将产品尽可能地铺开，在强大的品牌作用力和产品吸引力下，一定会产生由消费者所驱动的销售。但是，他们可能没有意识到中国市场的特殊性：如果零售宽度不当（比如过宽），容易引发零售商之间的恶性竞争和整体销售意愿下降——零售商的分散和经营素质的低下，是这种现象频繁发生的土壤。这不禁让笔者回想起小时候听到的农民的话：“三三得九，不如二五一十。”（“文革”期间，农民以此表达对强令种植三季水稻的不满）。当然，分析、研究零售宽度问题，不仅仅要防范过宽，也要避免过窄。对大量无力打开渠道能量的中小企业而言，过窄才是主要矛盾。关键在于合理的零售宽度边界。“合理”的标准是什么呢？概要地说，一是要看大部分已开发零售商的销售愿景，零售宽度和零售商的销售意愿成反比（图15-2）；二是要看已开发零售商之间能否形成相对稳定的心理契约，即在关键性竞争行为上的一致性（比如大家共同遵守不打价格战原则，不主动破坏规则），零售宽度和这种“一致性”的程度同样成反比（图15-3）。从上面两图可以看出，宽度边界在于“销售意愿”曲线和“行动一致性”曲线发生陡然下降的“拐点”处。它的位置需根据不同区域、不同企业的实际情况而定；把握的方法是从企业销售的长期目标和连续性目标（持续、稳步提升）出发，在区域市场管理的过程中动态地调整——正如开车时对方向盘进行左右调节，使车的行驶方向趋近于理想状态。也就是说，一旦区域市场出现了渠道偏宽的苗头，则有所收缩；反之亦然。行文至此，需要特别指出的是：一些企业注重短期销量目标且又过于追求高速增长，导致区域市场零售渠道宽度的失控，经过短期泡沫性快速增长之后，即陷入长期的衰退。这种错误是常识性的，却是致命的——它破坏了渠道结构且不易修复。对厂家而言，一定区域市场上的零售宽度取决、受制于内外部诸多因素和变量。外部变量主要包括：——零售商的经营素质和经营习惯。若零售商普遍经营素质较高，或在经营习惯上有一定的竞合意识，不去进行“破坏性竞争”，彼此较易达成心理契约，则厂家的零售宽度可以“宽”一些；反之，则需“窄”一些。——市场的竞争程度和成熟程度。如果区域市场上，零售竞争已充分展开，产品价格透明度较高，零售商的毛利追求较低，则厂家的零售面通常可以开阔一些；反之，则需采取较窄的零售渠道策略。——零售业的整合状况。如果区域市场零售业整合基本完成，零售寡头已经出现，零售宽度只能窄一些。反之，如果零售业结构依然分散，零售宽度则需宽一些。若一个区域市场上正在进行零售业的结构性重组，零售商之间正进行生死决战，厂家对于零售宽度问题需尤为慎重。反之，如果零售商结构相对稳定，厂家把握零售宽度边界较为容易。影响零售商宽度的内部因素有：——产品定位以及销售目标。若产品主要面向高端顾客，或者销售任务和市场份额的要求不高，零售商宽度可以小一些，反之则需大一些。——业务人员数量以及管理能力。业务人员较多，管理能力较强，能控制住零售商的竞争行为，零售面可以较宽；反之，则只能收缩。——区域市场的开发阶段。市场开发的初期为求得核心零售商的支持，可以选择少数商家作为合作伙伴以保证其利益；随着销售的增加和市场渗透率的提高，逐步扩大零售渠道宽度。不过，也不排除一些厂家采取先“宽”后窄——先广撒“种子”，再细心培养重点——的“逆向”策略。需要指出的是，零售宽度不仅仅是管理参数或阀值，它还是个空间概念。也就是说，我们考虑零售宽度问题时，需将其放在特定的空间背景之下，比如城市中的商圈、县城及乡镇的商业街区（街道）；即确定该商圈（街区、街道）中的零售网点密度以及空间上的具体分布。一涉及具体布局，那就需要在较小的空间范围内，依据顾客流量的分布及流动、竞争品牌的网点结构、零售业态及网点之间的竞争态势等因素，做出精准安排——例如，在某一个商圈内，网点是比邻而立还是遥相呼应。空间背景千差万别，那么具体的网点布局则依情境而定。事实上，零售宽度的确定，和特定空间内的具体局部是同一件事。

二、建立班组信息规范化、协同化系统

（一）班组信息规范化目前班组信息主要采用办公室展板+OA系统结合的方式，很多信息并没有进行专门统计，信息不完整，内容更新不及时，没有发挥其该有的作用。基于此，本APP加入班组基础建设条目，其中包括“班组成员”“班组制度””““档案资料”等内容。班组成员中详细记录了各组员的分工、专业特长等信息；班组制度中包含了各种工作办事流程及规章制度信息；档案资料中详细记录了各组员的档案。各种信息由班组长安排专人及时的更新和跟进，选择性的公开，安全可靠，特别是对于新员工来说能很快了解本班组职责和制度，快速融入班组，进入工作角色。（二）班组信息实时接收图12-1受班组工作特点和工作性质影响，班员大部分工作时间在变电站内，无法及时登陆OA系统获取班组公告、新闻、会议通知等信息。针对班组信息传递不流畅的问题，本APP内增加了“新闻速递”、“班组公告”和“会议通知”条目，实时接收班组信息。新闻速递：包括国家电网公司层面的大事件，最新发布的电力相关文件，国家对电力系统的相关政策以及地市公司的最新动态的发布。让每一名职工都能及时知晓公司的一言一行。班组公告：包括注意事项、安全责任、天气提示、行车安全和节日祝福等，让组员在紧张严肃的工作中感受到丝丝温暖，会议通知：包括周例会，晨会，工作现场的班前会、班后会，会议调整通知等。组员们可以根据通知灵活安排时间。组员登录APP后，即可实现即时消息推送和提醒功能，消息通知采用图片、文字描述等形式，准确、直观、全面的了解通知具体内容。图12-2（三）在缺陷处理中学习在缺陷处理方面，系统录入人员与缺陷处理人员可能不是同一个人，必须询问处缺人员相关情况之后，录入系统，这种方式缺乏及时性甚至准确性，且达不到与其他班员共同学习的目的。本APP内置“缺陷处理”项目，巡视人员发现缺陷之后，立即将缺陷内容在APP内登记，班组成员对未处理的缺陷一目了然。缺陷处理完成之后，处缺人员将处理过程详细的记录在APP内，经办组长审核之后，组员们可以共同学习，如果再有类似的缺陷，工作人员处理起来就容易很多，大大提高了工作效率。图12-3（四）创新想法随手记创新成果的形成往往来源于日常工作中不经意的小想法、小发现，如果不能及时把这些想法记下来，就如同灵光一闪，永远不知道它们在何方。组员在生产过程的一些灵感得不到及时的分享、讨论及进一步的实施，给班员创新积极性的提升和班组安全生产水平的提高带来了不利的影响。针对这一问题互联网+变电智能检修作业APP中加入了“创新管理”项目。组员们有了小想法、小发现拿出手机记在APP上，发布之后班组成员也能提出自己的想法，一起讨论，集思广益，明确方向之后商讨进一步的实施。创新再也不是闭门造车，而是变成了班组内一项充满乐趣的活动。特别是目前班组管理方式单一且传统，急需班员集思广益，加以改进，若每个班员都能及时的把自己的想法贡献出来，共同斟酌甄选。班组的管理水平也将能迈上新台阶。（五）安全学习更便捷安全问题是国网公司反复强调的问题，也费尽心思保证每个工作人员的安全，采取的措施包括安规轮考、三种人制度、思想教育等。目前班员学习安规的方式限于书本及电脑，不方便随身携带。本APP专门设了安全建设模块，包括“安全须知”“违章事件案例”“危险点预防”，分门别类，便于记忆，在工作时如有个别要点含糊不清，可以随时查看。此外本APP还具备视频、图片展示功能，学习起来更直观高效。关键词的查找功能使组员快速定位需要查看的内容。图12-4

【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法

如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。这里给出一些我们的体会和建议，希望对管理者们有所启发。（1）用人所长。员工绩效不好，管理者常常从员工身上找原因，其实，应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥员工的特长。要取得好绩效，用人所长是第一，所以，不要安排不合适的人，然后又去责怪他做得不好。（2）加强培训。培训是改善员工绩效的重要手段之一。任何一家企业，不管是行业领袖还是新建的小型公司，都需要对自己的员工不断培训，因为通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训，或者只对优秀的员工进行培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期、持续、有计划地进行。调查表明，合适的培训能给企业带来明显的绩效提升。（3）明确目标。没有给员工的工作设定明确的目标，会降低员工的工作绩效。我们有没有清楚地告诉员工，他们的目标是销量第一、服务第一，还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，影响工作效率，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，努力的方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。比如，公司强调的是提高服务水准，可是员工并不知道公司的意图，很可能正在努力增加销量而忽略了服务。（4）绩效标准要清晰。管理者们容易犯的一个错误就是没有给自己的下属定出清晰的绩效标准，告诉下属他们应该达到什么样的绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人员非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人之间的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须是公司薪酬发放的依据，才能保证其激励作用并有效。（5）绩效考核监控、记录及时。人们在谈论公司绩效考核时，容易迷茫的一个地方是：已经忘记了以前发生过什么。困惑的原因在于没有及时监控、记录。人力资源经理常常把监控周期同考评周期混为一谈，考评周期可以是一个月、一个季度或者一年，但是，监控应该是随时随地的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料，很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。（6）及时反馈考核结果。要及时将考核结果告知被考评人，并且得到其本人的认可。我们强调及时，原因在于我们的工作都有其计划和节奏。在绩效考核结果刚刚出来的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候，这时反馈效率越高，员工越投入，效果就越好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考核者和被考核者都已经把考评的事放在一边了，效率一定会降低；同时，会让员工对公司的考评制度产生不良印象，认为公司也不重视考评。（7）帮助下属找到改进绩效的方法。当发现下属绩效不好时，仅仅告诉他“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是还应该要指出他绩效不好的原因是什么，改进的方法有哪些。业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知，觉得没面子，请教经理又害怕由于业绩不好挨批评，这时上级应该主动找到他们，同他们分析业绩不佳的原因，并且帮助他们找到改善的方法。同时，如果有可能，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。管理者能够成功，重要的一点是他能指导下属，能够想到、看到和做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服他呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。（8）给出改进的最后限制。对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常公司采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他们一次机会。比如，明确告诉他公司再给他一个月的时间，他的绩效必须达到公司的要求，否则，请他另谋高就。这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险外（谁能够保证重新招聘的人比他更好），还有两个好处：一是对辞退的员工做到了仁至义尽，这样做了，以后再解雇他也比较容易，也不会因为解雇而发生诋毁公司的情况发生；二是向留在企业的其他员工传递出一个信号：公司对待员工虽然是仁至义尽，但工作不努力的人仍然可能会失去工作。有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议他同这位销售经理谈一次，指出之前对他绩效的不满，同时告诉他，准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求的话，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。其实，这种给出期限的方法，不仅仅在员工改善绩效时有效，在工作及谈判中有时候也是非常有效的。不过，应该主意的是，如果到了期限对方仍没有达到要求，公司是否能够承受解雇他给公司带来的风险，否则，就不要用这个方法。(9)及时激励。不论是经济激励还是精神激励，都会产生意想不到的效果。首先，管理者往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时，但是，不太注意员工工作中的亮点。成功的管理者应该以正面激励为主，对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬，让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样才能激发出员工的聪明才智和工作热情，才能获得最佳工作绩效。其次，经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题时，才想到激励够不够，而看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励，正确的做法应该是在员工状态很好时就激励。等到员工表现出问题时才发现激励效果不好，还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）才能获得好处。应该注意的是：及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可以对员工的任何出色表现都给予经济奖励，那样是在贿赂员工。正确的方法应该是，随时随地地给予精神激励，如赞美、表扬，和正式的、制度化的经济激励。 (10)同下属建立良好的人际关系。毋庸置疑，紧张的人际关系会消耗人的精力，降低人的智慧，影响员工之间的合作，降低工作绩效，而建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒，但是能够接受善意的批评。如果管理者在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢，这样的上司会得到下属的爱戴。相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。(11)充分的沟通。从沟通的主体来划分，可以将沟通分成三类：①自上而下的和自下而上的纵向沟通；②部门之间及员工之间的横向沟通；③同公司之外的关联机构的沟通。沟通可以分成正式的、制度化的沟通和经常性的、非正式的沟通，正式的沟通包括公司各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等。沟通的方式还可以列举出很多，各公司可以依据自己的具体条件和沟通效果予以采用。沟通的效果主要看两个方面：第一，是否快速送达；第二，接收者所理解的信息同信息发送者要表达的意思是否一致，为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。(12)给下属适当的压力也能够提高下属的绩效。这里所说的适当的压力包括：①批评；②制订有一定难度的工作目标；③允许员工犯公司可以承受的错误；④合理、合法的解雇；任何人都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评，所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人一点点的进步、成绩和优点等都应该赞扬、欣赏，这样能够产生激励的效果，促使人们不断进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当看到下属犯错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就是有害的，比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力，这样对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，①批评不等于指责，而是善意地指出错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦；②要主动地承担作为上司应该承担的责任；③分析犯错误的主观、客观原因，更重要的是引导而不是代替下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误；④如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责，上司就不用批评了，而是直接做②③两点。制订有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅会降低企业的效益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属自以为了不起，盲目自大、不思进取。作为管理者，当我们给下属制定工作目标时，应该让目标有一定的难度，有一定的挑战性。不过，要避免制订过高的目标，过高的目标可能会使大多数下属无法达到，当感觉实现无望时，会导致放弃目标。如果不能完成目标的人员比例超过30%，尽管能达到目标的人是多数，但这样的目标也不是好目标，因为会造成没完成目标员工有挫折感，在一定程度上影响员工的士气，从而影响企业的绩效。合理的目标应该是，让少数人（10%~20%）能够超额完成，大多数人（70%）努力后能够完成，只有极少数（5%）的员工努力也完不成。

第一节三个动词

第四节建立起“块状班子”组织结构

一、保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制管控体系是为放权服务的，企业可以从一个人只能管十几个人，演变到管理几十个人、几千人、甚至几万人，而保证整个组织不会崩盘。这就是系统复制，通过系统复制，确保“党指挥枪”。但我们往往忽视“团队复制”，什么是团队复制呢？，很多企业执行力不行，或者组织松散，关键在于高层团队思路不统一，各行其是。如果企业最高层为核心的高层组织统一思想，各司其职，然后在他们的团队里能统一思想，并各司其职，那么公司战略意志和责任，就可以通过这种方式传递、分解。从而实现管理的一变十，十变百，百变万的效应。这就是团队复制。团队复制的前提是文化建设，文化建设是要建设共同的目标、共同的立场、共同的原则的团队。这是。另一个关键就是建设一个什么样的高层组织，这是团队复制的启动器。二、高层组织：块状组织与线状组织高层组织又称为“班子”，它分为两种：“线状班子”和“块状班子”。要进行团队复制，必须形成“块状班子”。看起来是领导团队，实质上没有形成团队的班子组织就是“线状班子”——最高领导人就像皇帝一样，要么一言堂，要么什么事情，想起来了就找相关负责人进行安排，就像诸葛亮一般，耳语吩咐。实质上没有“集体领导”，没有进行集体的思考、讨论、达成共识，并协同于战略进行责任分解。没有集体领导，各个高层组织成员，很难形成统一的思想，只会各行其是，相互批判的现象往往就是从这里开始。没有集体领导，一言堂会经常导致下面出现了问题却无法管理，因为执行者会说，这是最高层的安排，而且到最后各领域真出了问题，所有的责任又都可以推到最高层，因为是最高层在发号施令。没有集体领导，企业各主管领导尽管忙忙碌碌，但越级指挥的存在，让下级管理者“不好意思”去承担责任，慢慢成为二传手、旁观者。没有集体领导，战略推动力极差，表面上看起来对最高层和公司战略高度认同，实质上根本不了解或不理解整体战略，也并没有基于战略进行集体的思考和分解，让各项工作协同于战略。没有集体领导，企业高层领导能力往往落后于战略发展，一个根本原因也在于没有通过“集体领导”形成集体思考、集体学习，从而跟随战略发展而不断发展。 “线状班子”如图8-10所示：图8-10线状班子图“线状班子”具有四个特点：一对一，没有形成团队；缺乏共同思考共同讨论的过程，只有发指令和接受指令；不清楚各自的工作能否形成共同的目标；很容易形成工会代表，以员工的名义或其他的原因来与上层博弈。 “块状班子”如图8-11所示：图8-11块状班子图块状“班子”有三个特点：是一个整体；共同思考、共同讨论，形成共同的方案；分工落实，推动公司战略落地。块状“班子”集体决议能充分发挥每一个成员的智慧，同时分工负责又能提高执行效率，可以说真正成了一个团队！企业要应对越来越复杂、越来越庞大的组织，除了系统复制外，就是要形成各级“块状班子”，通过统一目标、统一立场、统一原则的各级班子不断去复制，形成整个组织的张力和执行力。管理体系的复制是形，而团队复制是神！三、形成块状组织——关键在于议事规则那么，如何形成“块状班子”呢？议事规则是核心要素，块状是通过沟通形成的。对领导班子，毛泽东提出：集体领导，分工负责。江泽民发展成为：集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定。柳传志提到：听多数人意见，与少数人商量，一个人拍板。概括来讲，“块状班子”的议事规则为：民主议事，决策集中，管理权威，及时反馈。所谓民主议事，是指重大的决策（非危急决策）需要大家进行讨论，这是一个激发大家智慧的过程，是培养大家决策思考的过程，也是一个达成共识的过程。所谓决策集中，是指需要有明确的人做决策，负有决策的责任和权力。如果该决策的人不决策、不敢决策，或者大家不尊重决策的权力，都要去作决策，那么这个组织不可能有战斗力。所谓管理权威，是指一旦决策形成，不管决策前意见如何，必须无条件服从，并坚决实施。关门可以吵架，但开门就是一个声音。所谓及时反馈，是指在执行过程中遇到新情况，或和预期存在关键差异的，必须及时反馈。而反馈必须“讲问题，讲事实，讲方案”。不是抽象的盖帽子，也不是简单地将问题抛给上级。比如我们可以讲市场拓展手段没有达到预期的效果，比原有估计低了30%，而不是简单的盖帽子说，你是官僚主义，你是脱离实际等批判性语言，而是要陈述实际情况，有数据，有事实，对原因进行分析，同时需要提出应对方案。当然提出问题也是一种贡献，但任何时候必须坚持要解决问题，除非自己确实是无法思考出方案建议。“块状班子”的形成是有条件的，也是一个过程。联想首先在选人上注重德才兼备，对班子成员的个人素质给予充分考虑，进了班子后不称职就要请出去。其次注重提高班子成员的素质。当企业刚成立、班子成员能力素质不高时，“一把手”要注意先集中、后民主，就是定好规则大家做，逐渐提高素质。“一把手”工作方式有三种，指令性方式，指导性方式，参与性方式。随着班子成员素质的提高，一步步演进。然后注重“抓总”与分工：纵向和横向分工，其班子内的每个人都应各司其职，同时又有“抓总”的职责。联想的决策程序很有特色。立项由分工负责人提出，而后由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。联想特别注重决策中的沟通，倡导“有话直说”，“有话好好说”。当班子成员对重大问题有不同意见，意见双方比例差不多时，则先谈原则，“一把手”先在私底下找到班子成员一个一个地谈话，不谈具体事，谈有关此事的最高原则。比如，制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展，到底哪个先、哪个后，把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题。定期开展批评与自我批评。周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。联想也有投票表决的制度，但几乎没用过，事情都是沟通的方式解决的（事实上，投票表决适用于治理，如股东投票表决，但不适用于管理）。四、块状组织与线状组织的典型——解放前的毛泽东与解放后的毛泽东中国很多人都有“毛泽东情结”，大家愿意学习毛泽东，尤其在企业家群体中。但往往进行了错误的学习，要学习毛泽东，就要学习解放前的毛泽东，而不是解放后的毛泽东。解放前的毛泽东，是“块状班子”的核心，很好地推动了集体领导、分工负责的原则。而解放后的毛泽东，是“线状班子”的始作俑者，一个人高高在上，发号施令，破坏了集体领导，尽管集体性领导组织仍然存在，甚至有时候利用集体性组织发布自己的号令。经过遵义会议，延安整风再到1945年4月中国共产党第七次代表大会召开，确立了毛泽东思想，并选举以毛泽东为核心的中央五大常委，历史上也被称为“五大书记”。这“五大书记”共同议事、各有分工，毛泽东总结为“集体领导、分工负责”。以毛泽东为核心的“块状班子”组织成型。其中，毛泽东是中央委员会主席、中央政治局主席和中央书记处主席，负责党的全面工作，组织指挥全国解放战争，为全军最高统帅；朱德是中央政治局委员、书记处书记，解放战争时期任中国人民解放军总司令,全面负责党的军事工作；刘少奇是中央政治局委员、中央委员会书记，负责土地改革，制定政策和执行工作，并负责城市工作；周恩来是中央委员会委员、中央政治局委员、书记处书记，负责外联、统战等工作，协助军事管理等工作；任弼时是中央政治局委员、书记处书记，负责组织、办公厅和群团工作，协助土地政策和土地改革工作。1948年9月在西柏坡召开的中央政治局扩大会议，毛泽东会后为中央起草了《关于健全党委制》的决定，提出要保证集体领导，防止个人包办。正是因为“集体领导、分工负责”的“块状班子”组织，中国共产党在艰苦的抗日战争以及国内解放战争中才能正确决策，统一思想，全面部署，迅速执行，最终赢得全国的解放。在解放初期，毛泽东还延续了解放前“集体领导、分工负责”的优秀传统，但自60年代开始，尤其是文化大革命之后，“集体领导、分工负责”的块状组织完全被破坏，取而代之的是一个人高高在上，个人崇拜极度盛行，形成了他一个人在幕后或者幕前发号施令的线状组织，他不再参与集体讨论，共同形成决策，而是高人一等，永远正确，作最后裁决的皇帝。那么，这种线状组织会产生什么问题呢？如前所述，没有了集体智慧，没有了战略共识，没有了基于共同的战略目标进行战略责任分解。同时，也一定会出现，看似一个人高高在上，可以控制一切，但实际上没有形成集体领导，成了孤家寡人，失去了左膀右臂，无法形成团队复制，延展自己的管理，许多人可以在黑箱里操作，可以自行其是，甚至失控，看似控制过度，其实控制不足，该控制的根本没有得到控制；最后，整个组织会形成对“皇帝”进行猜测和迎合，相互猜疑、博弈和假大空的风气盛行，松散、迷茫、被动、士气低迷弥漫着整个组织。五、“块状班子”组织——如何有效利用委员会“块状班子”解决了集体领导、分工负责的问题，毕竟“班子”人员是极少数，那么如何让少数人的“班子”能够有效应对越来越快的变化，越来越纷繁复杂的经营环境呢？这就需要有效利用专业委员会，让“权力智慧化”，但很多企业把委员会当作了摆设，这是一个值得注意的问题。花旗银行的委员会比较有特色，按职能层次不同划分为三类：第一类负责宏观搜索的大委员会，由子公司、孙公司骨干总计200多人构成，主要负责搜集信息、搜集不满，等同于民意表决器、民意搜集器；第二类负责前瞻研究，包括5-6个不同维度的顾问委员会，由专家学者、退休老熟手组成，主要负责前瞻性研究；第三类负责细化研究、支持决策，包括决策委员会和各类专业化小委员会，其中决策委员会由花旗的CEO指派人员出任，是一个大独裁体制，一共只有七个人，在此之下，又分为70多个专业化的小委员会，具体指导业务的展开。比如投资银行委员会，花旗在140多个国家展开业务，在不同的监管环境下，面临各种问题。所以花旗认为，需要一个纵向的指挥者、协调者。这70几个委员会，差不多都是这样，课题分得很细，然后纵向的、对子公司具体的一些业务条线，进行指导、商议，对一些问题进行前瞻研究，与公司决策委员会进行了很好的衔接。

3.电商务实派=电商思维× 商业精神

玩概念的比干实业的多，电商行业的捞金者，急于找到一个镇住他人的概念，然后出手套现，再去编织下一个资本花环。急躁心态下，忽视了电商经营的基本规律，用烧钱的方式去赚钱，去赌资本一条路，不成功便成灰的悲壮，背离了商业精神的基本信条。用高风险去解释烧钱，显然是对资本的亵渎。资本是什么？是人类财富的符号，是人们生活品质持续改进的基础。轻率投入、轻飘经营、轻易放弃，电商投机分子难免要败走麦城。也罢，占有资本的人不尊重资本，就是对社会财富的毁灭，就让他们随风而去吧。只是，那些能为社会创造财富的人，却被资本抛在一边，让人扼腕叹息。当资本脱离实业，脱离社会总财富的增长，脱离造福众人福祉的正道，衍生而来的罪恶，宛如滔滔江河水，在商欲横流的大地上泛滥。什么是现代商业精神？这个问题，早在一百多年前，就在困扰着德国哲学家马克斯·韦伯：一个新生的美国，短时间内就超越欧洲数百年的积累，这里面一定有不为人知的秘密。他于1904年到美国考察，随后写出《新教伦理和资本主义精神》。在这本书中，他一针见血地提出，美国之所以是充满活力、发展迅速的资本主义社会，和从欧洲逃到美国来的新教徒带来的伦理道德、职业精神有直接的关系。宗教信仰，不再是精神层面的乌托邦，它带来的是美国天翻地覆的变化。商业精神和伦理，也第一次与生产力相提并论，而且是主宰者。马克斯·韦伯认为，美国现代商业的高度发达，得益于一种商人的气质，也就是一种独特的商业精神：商人以增加自己的资本为职业责任，而且注重依靠勤俭和诚信的职业伦理。也就是说，商业被看成是“把获利仅仅作为一种职业，而每个个人都感到自己对这种职业有一伦理义务的这一类活动”。商业，不再是制造业的附庸，它也是社会进步的主导力量。有了同等人格与价值，商业活力遍地绽放于美利坚大地。而理性经商，成为一种世人公认的商业精神，正是它，引爆了美国现代商业的高度发达。与其同时，发了家的商人和企业家并不把财富当成自己应当享受的，而是将其再次投入到社会福祉的实现中，这与我们痛恶的暴发户的精神境界与所作所为是截然不同的。“君子爱财，取之有道”，国人的古训虽朗朗上口，却没有几个人践行，因为，它没有约束力，没有升华到一种职业精神，更没有达到社会伦理道德的境界。商业精神的缺乏，也造成了大制造、小商业、弱品牌的现状，而没有新教伦理滋养和约束的商业活动，在罪恶的荆棘中，也鲜有动人花朵开放。工业品行业的商业精神，稀薄如青藏高原的空气。习惯了大制造带来的薄利多销，自己干制造，商业归经销商管，在企业家眼中，商人无所作为，是靠自己吃饭的一群生意乞讨者而已。看不起商业，又无奈受制于商业，国内制造业的思维扭曲，只因商业精神之风未吹拂到工业品行业中。那些企图一步登上电商快车的工业品企业，还是先从商业精神与电商思维重新经营自己吧，免得钱烧完了，还不知道问题在哪里，未来在何方。 ◆电商思维=大数据+大管理花钱买流量，将流量转化为客户数据，再利用数据去经营业务，客户数据，成了电商平台的一个闭环。数据，也有死数据与活数据之分。死数据，一个客户购买一次后，再难有后续的购买。花很多推广费用，开发出这么一堆无二次利用价值的数据，这样的电商经营成本就会高得吓人，烧再多钱也是白搭。找准了目标客户，找对了成交的方式，找好了持续合作的路径，电商平台的客户开发和维护，才值得期盼。垂直电商，比如我的钢铁网，聚焦行业用户，客户数量不会很多，而客户内在经营状况、产品对应的解决方案，以及客户的客户增值服务，都应该是电商必须收集到的活数据；综合电商，以固安捷为代表的MRO工业品网上超市，则要注重客户数量、产品购买的关联性和行业或区域客户群体特征等活数据。有了活数据，客户购买和应用的理念和习惯，才能看得清楚，电商的产品线、促销策略和客户关系维护，也才有了准星。解读出数据掩藏的消费理念，顺应还是引领呢？这也是电商思维的一个看似不明显的分水岭。手机端应用的电商平台，高呼自己的随时随地交易，便利性被提到一个显著的位置。那么，工业品电商也要学B2C吗？不能。鼓励过渡消费，人在消费中的自尊、自信和自豪感，并不是人生价值的主流。工业品电商，要从创造价值入手，整合产业链资源，服务产业中的企业，并为最终消费带来更多的内在价值。纵容消费，必须让位于消费引领。英特尔的CPU速度越来越快，WINDOWS系统的桌面越来越花，就没有做好引领消费的本分，一味威逼产业、纵容顾客去购买多余的东西，搞的大家疲于奔命，得到那些本身并不需要的时尚科技废物。大数据背后的大经营，不是一般电商可以玩转的。数据流，背后是经营管理流程，大数据意味着大管理。而大管理，这对绝大多数电商企业来说，都是一个短板。电商创业者从事过实业的人不多，对大型企业的管理也不是太在行，技术狂式的高层也不重视管理这个刻板之物。大数据来自大经营管理，又要去服务大经营管理，经营管理，才是大数据的根。电商的大数据，类似电影大片。想想看：13个物流配送中心，调度发往全国460个城市，再由1.8万投递人员穿梭于这460个城市的大街小巷，每天将77万件订单送到用户手上，并从用户手上每天收到3.2亿元的货款。这么庞大的数据，搁在传统制造企业上，恐怕要几个月甚至一年的时间才能产生，而且，能有效收集并利用的，则会更少。工业品渠道销售，靠着经销商和业务人员，一个对应几十个客户，若是人均销售额达到千万级，就相当了不起。一个销售人员的千万级销售额，身后还要有一个技术、销售内勤、售后服务班底，这样算下来，工业品企业的人均销售额，若达到百万级，也算是不错了。与其对应的，企业经营数据也是MB级别的，不似电商企业动辄就是TB级的数据流量，这里面相差的可是百万量级。工业品企业做电商，对大数据犯晕；而纯电商企业，不怵大数据，但对大经营管理则是头疼不已。一切顺利的话，电商企业的流程运营，遭受到的冲击很小，一艘大船行驶在风平浪静的海上，看到的是美景，感受到的是海风的吹拂。而若是交付、支付、品控和售后服务，任何一个环节出现了问题，而且客户抱怨声很大，自己处理的也不是及时有力，那看似标准化的经营流程，就如同小白羊遇到了大灰狼，落荒而逃的窘境怕不可避免的。真正的电商思维，一是要看清楚大数据的商业价值，二是能处理好大数据背后的大经营，三是以实业的心态去对待电商平台的战略与规划。打开自己的电脑看看，有多少数据在半年内自己重新看过一次？又有哪些数据，在未来半年还有多少残存的价值？数据好比新鲜蔬菜，买来就吃是正招，放在冰箱里不算。大数据的商业价值，一开始就要明确界定，待到大数据生成时，就会实时兑现为商业价值。这样一来，大数据费效比就会大为降低，不靠疯狂扩张的理性电商经营，也才能回到持续成长的正路上。大数据带来的经营压力，“双十一”、“双十二”期间最显明。没有强大的物流配送，订单成了烫手山芋，前期的推广成功，也成了难以承受的经营灾难。京东商城，自建物流系统，先慢后快的节奏，已让阿里巴巴感到威胁，马云亲自主刀的千亿物流规划，足见电商大数据需要大物流支撑。而海尔物流，也渐成气候，只可惜他们的电商平台弱了不少。物流往三、四线活力市场下沉，对当地的专卖店体系有不小的帮助，可电商业务一时半会儿不容易扎根此类市场，电商与物流这两条腿，只好取金鸡独立之势。电商经营者，电商思维混搭实业经营，定能所向披靡。不少电商创业者，看到了垂直或综合平台的电商金矿，纵马驰骋而去，可当了矿山之后，才发现两手空空，只能干巴巴看着别人挖矿、筛金。有机会，还需要会经营，电商的实业心态，才是电商事业大厦的支柱。互联网成长下的新一代创业者，别以为传统企业一无是处，仔细看看世界500强、中国500强，再研究下富豪排行榜，实业的比例最大，也是最稳定的。 ◆电商本质=创新精神+经营转型说起创新，没有人比我们更重视，可也怪，我们口头叫嚷的凶，手头上却不怎么上心。缺什么，嚷什么，干的还是老一套，算是给自己一个安慰吧，怎么着也是力争创新呀。没有创新的电商，将店面生意搬到网上卖，再往下就不知道咋折腾了。百货公司，店商的集大成，再疯狂也不会在一个城市一口气开设数百家，而一个电商平台，动辄千万元的大投入，想也不想就仓促上阵，为何如此疯狂？传统制造业创造的财富，不想再往“前途渺茫”的制造业里投了，电商这个光鲜的新事物，值得自己赌一把，能为窘迫的渠道销售打开一条新路，投入也是值得的，当然，能上市则好。电商，成了不少工业品企业战略转型的试金石，一时间兴起的电商风云，若是没有创新精神的鼓舞，渴望的经营转型离烟消云散的日子也就不远了。市场需求拉动的应用创新，应是电商的大机会。电商不需要创造惊天动地的新需求，而是顺应新需求，来重新组合现有的信息流、商务流和服务流。正如约瑟夫·熊彼特所说，创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入到生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。新组合，带来新的价值体验，满足客户的新应用要求，这才是电商创新的命门所在。电商创新，技术手段不如团队重要。电商是全新的商业形态，需要一个善于创新、又会接受现实的活力团队，在创新中创造，在探索中找新路，这种思维方式和做法，不太会在四平八稳的传统行业中诞生。而电商的核心团队，则要游弋于技术、商业、管理的结合处，创造性地发现自己的目标市场、形成特色经营战略，并组建一支有战斗力的运营队伍。这需要组合式经营创新，好比一个人，眼光是90后，身体是80后，行动力是70后，心智是60后，少年老成，心手一致，确实难得。消费品营销，顾客需求被强调的过分了，顺从不能创造新价值，只会让人活得更懈怠。只有引领客户需求，方可创造新价值和新财富。就拿环保节能来说，它可是造福子孙的大事，而不少产品和企业都在作秀，因为在看得见的消费环节，没有形成污染，可在看不见的原材料和成品加工环节，污染的程度很惊人。以更多的污染，换得眼前的干净，这是在减少社会总财富，只会让作秀成功者满足私利而已。工业品电商最好不要被这种作秀式创新给糊弄了，在价值传递过程中，只有两个选择，一是总价值的增加，二是总价值的衰减，选择增加的电商之路，一开始肯定比选择衰减者更难走。电商，不想再是店商网上经营的新花样，就必须用价值创新与创造，来引领自己经营转型。（1）工业品电商从线下转向线上，技术手段的变化，除了创造便利性之外，还要帮助客户更加了解应用方案的变化趋势，进而调整自己的研发、生产和经营，这才是经营大价值所在。（2）大而全到小而专的产品定位，会涌现一批区域性、行业性的专业电商小平台。动不动就全国辐射、全行业覆盖的电商，碗里的东西少得可怜，却用空想的画笔来涂抹未来经营画卷，人为地为自己设置了成长障碍。能挨过冬天的候鸟，才能飞回温暖的故乡，电商也是如此。（3）电商平台是对信息流和商务流的经营，而服务流的组织与实施，却是拦住电商成长之路的天堑。客户规模小，需求弹性大，方案经常变化，而且要求及时回应和解决，这对网上强、网下弱的电商，真的有点手软腿乏。用信息流和商务流，去整合线下符合标准的在地服务机构，是工业品电商翻越服务大关的新做法，这需要在服务标准、流程对接和利益分享等方面，从商业到实业进行一番彻底的改造。（4）电商平台，主营利润必须是产品销售和服务增值，而且，服务营业收入应逐步提高比例。以会员费和广告费起家的电商平台，趁着还有余力时，早些抛弃收取买路钱的盈利模式。同时，平台进场费也只是一种过渡，按营业额提成或者按利润分成，可能会是电商平台召集有潜力产品或企业的新招。（5）电商平台，特别是区域性或行业性的，“管理咨询+专题培训+资本对接”模式释放出来的价值，会是一个惊人的增量。从看得见的电商平台销量，探本溯源到供应商企业的战略与经营，按照平台和客户的需求定制供应方案，电商的天地相通相融，才能落到实处，而且成本低，应变时效性强。大数据时代，玩好实体运营和数据经营，非有双核思维不可。这也恰恰是传统制造与信息时代的分界处，能两边搭界、同时玩转的企业，才能弄潮工业品电商大浪。捅破电商概念的窗户纸，经营水平是盈利能力的依靠，其中，服务能力尤为重要。电商，说到底就是利用信息技术，以更低成本、更快速度、更高质量，服务更多的客户。电商，就是专业服务商，做专服务，电商机会方可一击而中。

6.企业“生长”靠企业内在的生命力

某企业管理者：师父经常说要觉知当下，活在当下，作为公司的决策者、领导者，我们需要对公司未来进行规划，这种规划是否是提前的觉知？大愿法师：觉知是无法提前的，只有当下你才能觉知，未来还没有来，你怎么去觉知？作为企业的决策者，对未来肯定会要有一些计划，关键是你需要把握一些根本。企业存在的目的无非是为顾客创造价值，所以，企业的发展战略也好，流程也好，营销也好，首先都要围绕这个中心。这个中心需要三个基本元素去支撑：一是你需要一个有竞争力的合理成本，不是最低成本，最低成本事实上是虚的。把工资压到最低实际是不正常的。二是企业需要人文关怀，这跟你的企业文化相关联。像华为，它的经营理念就基于“用科技创新来改善生活”这样的价值观。三是要有一个合理适度的规模，让自己具有更强大的核心竞争力。规模不是越大越好，尤其在这样一个轻资产时代，更重要的是灵性成本、智慧成本。基于这些来做企业的计划、发展战略也并不是不可以，而且从发展的层面来看，也是需要的，关键是你怎么把握住根本，你自己的胸怀提升以后怎样更敏锐地把握住大众的需求。事实上，最大的局限性就在这个地方。一家企业要想真正成为卓越企业，一定离不开企业家本身的高度，一定离不开企业家内在的智慧，一定离不开企业家对整个社会趋势、大众需求的精准把握。在企业没有形成大的品牌效应之前，为渠道商服务也是很关键的工作。怎样让你的智慧足以覆盖到这些层面？佛家有一些很好的方法，就是观世音菩萨的方法。观世音菩萨自己解脱用的是“观自在”，对世间就是利益众生。“为顾客创造价值”本质就是利他。观世音菩萨观有五种观：真观、清净观、广大智慧观、悲观及慈观，常愿常瞻仰。如果你具足五观，那么你对社会发展趋势的把握，对顾客需求的把握，就能真正深入骨髓，你的企业想不壮大、不卓越都难，因为你看清了前行的道路。处在立道境界之前的企业，还是摆脱不了对利的追求，企业真正的关注点会在利上面。到了立道境界，企业以利他为经营模式，以激发每一个人的创造力为管理的核心，这中间你需要跟所有的人心心印心，相相离相。一切的管理都会有相呈现，相相离相就能不执着，心心印心就能够真正激发每一个人的创造力。世间的一切无非就是两个根本规律：一个是无我律，另一个是因果律；或者简单地说佛法无非就是四个字：般若、业力。般若这种清净圆满的大智慧或者说无我律怎样可以证得呢？事实上很难证得，因为它是体性，所以我们可以从用而入。觉知力是与生俱来的，是体性所幻化出来的妙用，你能够觉知一切，念念觉知，你就是由用入到无我律，证得无我律也就是明心见性的时候了，这是从本体界来说的。从现象界来说，企业的状况体现的是现象界的因果律，是无量的因缘和合。怎样保持好的、善的因果律呢？就是你心里面一直起的是利他的心，帮助其他人的心。做企业也是这样，企业家全身心地投入企业，用整个生命的能量去思考最好的、适用于大众的产品，比花点钱做点善事，去具体帮助某一个人要有力量得多。管理禅如果从相上来说，我们可以看到中国文化的源头。中国的文化源头从宏观上来说是《易经》，从微观上来说是《皇帝内经》。《易经》推天道以明人道，整个《易经》从宏观上来讲天地运行规律，掌握天地运行规律就能够与道而行，就能够把握整个社会的发展规律，这是从相上来入。《黄帝内经》以人道来显天道，关注的是微观的个体的人的身心健康，这其实跟整个天地运行的规律是一致的。管理禅的本质也是如此。如果从相上来看，就是你怎么让自己也同时让你的团队都能够在管理中、在工作中悟道。在工作中悟道，从相上看一定要看到规律，相上最根本的规律无非也就是因果律。曾伟教授：关于战略规划，师父有一句话很重要：觉知一定是当下的事情。你对未来的设想不叫觉知，那是你的意识心在“觉知”，那不是佛门讲的真正的觉知。觉知一定是当下的，没有对未来的觉知。关于企业的战略规划这一块，师父给大家的最重要的见解是四个字：无相行善。 “无相”就是你脑袋中不要设计什么东西，你脑袋中设计什么都没有用。我们也看到很多企业动不动做十年、二十年的战略规划，我就亲眼看到过一家企业请上海交通大学管理学院的一位教授所做的五年战略规划，这个战略规划花了企业两百万元，结果企业越搞越差，其原因就是企业人的意识心、分别心、念头没有得到很好的约束，团队一盘散沙。做战略规划我们一定要记住“无相行善”。“无相”是指企业发展要靠企业内在的生命力。当父母的就不会给小孩做战略规划，比如小孩长到一米二，给他做个战略规划，要他明年长到一米八——不存在这种战略规划。真正的战略规划是父母双方考虑你有多高，我有多高，加上锻炼、营养，估计孩子明年能长多高，这是根据现状、生命力估算出来的。这就是无相，因为生命力是无相的，是一种内在的东西。企业也是活的，也有生命力，这就是无相。搞清楚企业的生命力有多强，搞清楚你的生命能量有多大，再设想企业五年后会怎么样。企业做战略规划要着眼于企业内在的生命力和企业家个人的生命力，而不是着眼于你动多少脑筋。“行善”就是你要发愿力：办企业一定要对别人有用。无论是创办欧博还是带领大家进行十天禅修，我都希望能把一些好东西教给大家，并能真正地帮到大家。如果做一家企业，你总是想着帮人，这个愿力一直都在，加上你本身的生命力足够，你不需要去想什么歪脑筋，企业就会“生长”得很好。这是对我们企业家的忠告。

58.谈判中的问、听、答与拒绝的策略

（1）谈判中提问的注意事项：1）事先设计好问题。有经验的谈判人员往往事先设计好问题，先提出听起来很一般的问题，如果对方不假思索地回答，很可能已经承认某种逻辑，这时再让对方回答重要问题，对方只好按照这种逻辑回答，或许这个答案正是我们需要的。销售人员：贵公司按时付款没问题吧？客户：当然没问题。销售人员：如果不付款罚款要写在合同里，可以吗？客户：可以。销售人员：你看罚款是按天还是按总额计算？客户：都行吧。2）提出问题后闭口不言。谈判中有一种说法是谁先说话谁先死。谈判要了解客户的谈判要求，验证对方的目标、优先顺序、底线，对方说得越多我方了解的信息就越多。当客户已经回答了你的提问，你继续保持沉默，对方可能会觉得是不是我还没解释清楚啊？所以继续解释。你可以用鼓励性的肢体语言和对方互动，表示你希望他说得更多，客户实在不想说的时候，你也可以补充提问：“我的意思是……我希望更多地了解……”3）对方回避不答，待合适机会再继续追问。如果对方回避不答，这时不要强迫，要有耐心，等待时机到来时，再继续追问，连续发问会让对方产生防范心理。我们也可以转换一个角度，并且用十分诚恳的态度来问对方，以此来激发对方回答的兴趣，例如：当要摸清对方的底线，直接问对方肯定不会告诉你，不妨用一个假设的问题投石问路，你可以这样问：“如果我们同意你的要价，可以给我们的订单金额最多是多少?”或者“如果同意你们的付款期限，你们能接受的最高价格是多少？”4）重复提问同一个问题验证对方回答的真实性。同样的问题重复问几次，真实的回答前后一定是一致的，当对方的回答前后不一致，说明他的回答有问题。当然同一个问题可以有不同的提问方式，例如：当询问对方的年度总供货量后，在适当的时候询问其每个月的实际供货量，就能判断他回答的真实性了。5）用一个答案已知的问题来验证对方的诚实程度。对方的诚实程度可通过问一个你已经知道答案的问题来进行验证。这样做可给对方一个暗示，即我们对整个交易的行情是了解的，对方的信息我们也充分掌握，从而在谈判中占据主动地位。（2）谈判中回答的注意事项：1）回答前留一定的思考时间。商务谈判中对方所提出的问题，必须经过慎重思考再回答。对方一问，急着回答，很可能说错话导致自己被动。冲动是魔鬼，遇事不着急，在对方提出问题之后，可通过喝一口茶，调整一下自己的坐姿，或翻一翻笔记本等动作来延缓时间，考虑一下对方的问题，这样做既能给自己思考的时间，也显得自然得体。2）搞清对方提问的目的和动机。谈判者在谈判桌上提出问题的目的往往是多样的，如果我们没有深思熟虑，弄清对方的动机，按照常规来做出回答，结果可能很糟糕。例如对方先问你在某个行业有没有成功案例？某公司是不是你们的客户？如果你说：“是的，行业很熟悉，和某公司合作很久。”而对方恰恰忌讳使用竞争对手的供应商。这时你最好了解对方真实意图：“您对这个问题这么关注，有什么特殊原因？”了解情况后再回答比较妥当。3）需有足够数据支持我方立场。回答问题、阐述立场需要数据支持，否则你的回答就很空洞，没有任何说服力，在谈判中也达不到争取己方利益的目的。A：老王，你这个零配件怎么比那个贵两倍？B：严总，这个零配件是那个的升级版，把按键改为触控，看上去很高档，也很方便。A：你别忽悠我，我知道触控只是把弹簧改成电阻，成本最多增加5元。B：你这么了解，我再去问工程师，看能否降价。4）有些问题不必回答。谈判中并非任何问题都要回答，对方想了解我方企业、产品、谈判条件或底线等，应视情况而定让对方了解，对于那些我方需要保密的信息，如谈判的底价，可不予回答。当确实不能拒绝回答时，经验丰富的谈判人员往往在谈判中运用模糊回答：“放心，一定给您一个优惠价格。”也可以避正答偏，讲一些与此问题似有关又无关的事情，看上去回答了问题，其实并没有回答，或者答非所问也是一招。5）不清楚的问题坚决不回答。谈判中尽管我们准备很充分，也经常会遇到陌生难解的问题，这时，谈判者不能为了维护自己的面子强行答复，因为这样做极有可能损害自己的利益。我国某公司与外商谈判合资建厂事宜，外商要求减免税收，中方谈判代表恰好对这方面的政策不太了解，可为了签约而盲目答应，结果使中方陷入十分被动的局面。对于不懂的问题，谈判者应坦率地告诉对方不能回答或暂不回答，以避免自己付出不必要的代价。（3）谈判中拒绝的注意事项：谈判中拒绝是一门学问，你可以直截了当地拒绝对方的谈判条件，但有时为了照顾对方的情绪，避免对方不快，拒绝对方时态度要诚恳，同时以行业内的惯例、公司制度所限或者自己的权力有限等作为拒绝的理由。“张总，您要求的45天付款周期实在没法做到，行业内都是现款现货，不瞒您说，像您这样的重要客户，我们公司规定最多15天付款周期。”有时为了避免直接拒绝对方的尴尬，也可以提出对方无法接受的条件，让对方知难而退。另外，拒绝要有数据支持，告诉对方原料的价格、人工成本、日常运营费用、折旧费和税费，再加上售后服务的成本，他要求的价格确实无法覆盖正常的费用，请其谅解。（4）谈判中倾听的注意事项：用积极的肢体语言、鼓励性语言的回应、沉默等倾听技巧，鼓励对方提出所有的条件，不要急着回应，谈判开始时不露声色，了解客户所有的谈判要求。如果你在弄清楚完整的谈判要求之前对客户的每一个要求加以处理，你就会失去控制交易的机会，客户谈完价格谈付款，谈完付款谈产品质量、售后服务，最后你被迫让步。

5固定工资转计件

固定工资转变为计件工资，也是有效利用仓内人力资源的一种形式。固定工资，对于员工的稳定性更高，但对于员工的驱动性和激励性不强，非常容易造成部分员工怠工，对于工作不积极，混日子、混工资。这种风气一旦蔓延，就很难刹住，对于仓内的人力浪费非常严重。解决这个问题的办法很多，不过我认为最有效的就是改为计件工资的模式，计件工资的特点就是多劳多得。在很多的工厂，对于生产员工就是采用计件工资的形式。这种形式没有固定工资的稳定性，偷懒者没有了保障，不敢偷懒。勤劳者，多劳多得，受到正向激励，更加努力。在做固定工资向计件工资转变的过程中，要计算好仓内单件订单的报酬范围，既能保证仓内成本，又足以对劳动者产生吸引力。这样计件工资的制度才有可能执行下去。全职转兼职，固定工资转计件工资，这两项就是灵活机动。从仓库有多少就用多少变成仓库需要多少就用多少，将浪费降低到最低。此外，全职转兼职，如果原本的人力是过剩的，确实存在员工的安置问题，这是前面说的企业要认真妥善地解决安置问题，给员工一个合理的安排。至于固定工资转计件工资，对于一线的操作员工来说就不一定是坏事了。计件工资虽然打破了固定工资的稳定，但也打破了固定工资的上限，让想要多赚钱的人有了机会。真正不安的是那些想要偷懒混日子的人，这部分人正是仓内浪费的源头，本身就是应该清除的部分。升维打击也包含两个方向，下面介绍一下。

四级文件××-04-102市场调研分析

市场调研分析一、市场调研二、市场调研分析三、竞争分析四、期应策略编号：××-04-102/A0

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